成本分析会指南

成本分析会召开指南

针对当前多数项目成本分析会流于形式、岗位发言材料空话套话

多、制定的整改措施不具体、存在的问题得不到有效整改的情况，局

合约法务部编制成本分析指南，请各公司各项目遵照执行。

一、成本分析会的目的

准确分析成本数据偏差、精准查找成本管理存在的问题、制定

针对性改进措施、明确整改目标和责任部门、实现成本及时纠偏和持

续改进。

二、成本分析会的基本要求

1、精简高效：每季度全面分析一次，每次时间控制在2小时左

右，避免过于程序化，不一定所有岗位都发言，存在较大成本偏差的

关键岗位则必须发言。月度可只进行重点单项分析。

2、召开预备会：项目班子应提前召开预备会，时间30分钟左

右。商务经理通报上一季度改进措施的落实情况，同时提交简洁的本

季度成本数据偏差和问题清单；项目经理应根据项目岗位成本责任制

确定上一季度的奖罚方案，并明确提出下一季度的改进内容、目标和

要求；各线条分管领导根据责任分工认领问题清单.，且在会后应组织

本线条关键岗位人员展开原因分析、初步制定改进措施。

3、项目经理主持：成本分析会是项目经理抓好成本管理的一种

有效工具，项目经理应全程主持，确保会议反映项目经理成本管理意

志。会议过程中针对成本数据存在重大偏差或牵涉到多个线条交叉管

理、系统管理的事项，应暂停下一个议程并开展集中讨论，一定要做

到原因分析不透彻不放过、制定的改进措施不具体不放过、整改目标

和责任人不清晰不放过。确有客观原因导致的成本增加应制定弥补措

施，通过签证索赔或创效来增加收入，采取减员增效或加快周转来降

低后期成本。

3、商务经理汇报：商务经理汇报内容包括：上一季度岗位成本

责任制考核奖罚结果通报，本期的成本分圻报告。

4、岗位发言紧扣主题：生产的日常事务生产会说，安质的日常

事务安质会说，没有成本偏差的不说，存在成本偏差的则要说透。关

键岗位人员在成本分析会上的发言应紧紧围绕商务经理提交的数据

偏差和问题清单展开主观原因分析，查摆本线条本岗位在过程成本管

理中存在的问题，一一对应地提出针对性的改进措施或建议。班子成

员的发言应针对具体的事、具体的人，不回避责任、不袒护下属、主

动承责，并明确提出可行的、有效的改进措施，尤其注意不得以客观

原因掩盖主观不作为、以创效成果掩盖成本管控不到位。

5、会议总结：项目经理应进行会议总结，分为二个部分：点评

上一季度制定的改进措施落实情况，公布上一季度项目岗位成本责任

制的考核奖罚情况；明确提出下一季度成木管理改进的重点和改进的

目标、时间、责任部门等要求。

6、会议纪要：会议纪要是有效力的、可追朔的管理文件，除简

要描述会议日期、地点、参加人员以及会议议程外，更主要的是对会

议制定的重大成本偏差改进措施进行记录，以及对项目经理的会议总

结形成书面纪要，并在会后以文件形式下发和存档。

三、成本数据整理和偏差分析

（一）成本数据整理

1、时间节点一致：收入盘点计算时点、物资盘存时点、分包过

程结算时点、间接费统计时点、人工材料调差时点要统一，保证收入

与成本的时间节点一致。

2、摊销原则一致：各类可摊销物资设备包括周转材料、家具家

电、临时设施、安全设施、工具仪器等摊销原则必须与商务策划的摊

销原则保持一致，固定资产的折旧也必须与商务策划的折旧原则一

致。但分期投入的应以己投入+后期还需投入合并后的总额再摊销。

后期还需投入应以工程部门实际需要进行再测算，不得简单以策划总

额-已投入额直接套算。

3、数据计算一致：小数点保留二位，单价以元为单位，合计或

总额以万元为单位；以收入-成本或以策划-实际，正为节约或成本降

低，负为超支或成本增加。

人工费的目标成本应以已完成工程量*策划单价计算，未完工程

人工费目标成本应按未完工程量*策划单价计算，不得简单以策划总

额-已完工程目标成木。设计变更、签证导致人工费目标成木和实际

成本的变动应以设计变更、签证台帐的工程量增减为基础在成本表、

分包结算台帐中增行计算，以便准确反映设计变更、签证对成本的影

响。

材料费的成本价格是动态的，应以实际的采购单价-可调差亘价

（与收入调差同步）做为成本分析可比较价格，真实、动态反映价格

管理状况。可调价差应同步估算，计入当期收入。

机械费受工程进展影响投入时点偏差较大，但未完工程的机械

费应以工程部门实际仍需使用的时间来计算，不得简单以策划总额一

已完工程成本，总目标偏差应能真实反映机械使用效率。

间接费的目标成本应按照商务策划计算原则和当前的工期进行

套算，未完工程的间接费目标成本亦应按商务策划计算原则和后期预

计的工期进行套算，不得简单以策划总额-已完工程目标成本。

4、财商对比一致：商务数据与财务数据的成本费用归集应尽量

统一，各级科目存在的差额大小、原因要详细分析，科目的差额合计

要与成本汇总数的差额一致。

（二）数据偏差分析（分析报告）

分析报告的数据偏差分析应简洁、条理清晰、逻辑清楚；只要

成本有偏差，就得有分析；数据偏差总额要进行分解，量价要分离、

科目要分拆，能够直接找准责任部门或责任人。建议分析角度如下：

1、人工费：结算工程量差、合同单价变动、设计变更增减、签

证增减、赶工措施、奖罚激励。

2、材料费：主材：设计变更用量增减、限额领用超耗、废料率

超标、措施耗用超量、采购价格（调差后）偏差；周转材料：投入数

量超策划、周转次数不达标、采购价格（调差后）偏差。

3、机械费：投入数量、使用时间、租赁单价超策划。

4、现场经费

4.1其他直接费：投入数量、材料耗月、人工单价、采购价格超

策划，周转次数不达标。

4.2间接费：人员数量、在场时间、薪酬标准、月均费用开支超

策划，税率变动影响。

5、分包工程费：结算工程量差、合同单价变动、设计变更增减、

签证增减、赶工措施、奖罚激励。

分析报告中商务经理需要从上述角度对成本总体偏差进行数据

分解，找出数据偏差的源头（量或价），由此导致的成本偏差要明细

化、数量化，并一一提请相关责任部门进行管理原因分析、制定改进

措施。

（三）四大支撑分析

四大支撑作为项目“大成本管理”的关键，只要有损失就应据

实填写，项目商务应在建立相应台账，在劳务过程结算、材料盘点出

库时分别统计。

1、工期损失：

1.1以策划工期或进度节点为基准，首先计算当前工期延误天

数；

1.2根据策划的间接费计算办法套算延误天数所发生的间接费

用；

1.3统计已进场的租赁机械设备及周转材料数量，套算机械费及

周转材料费损失

1.4估算前期必要的劳务停窝工补偿费用

1.5估算后期必要的赶工措施费用

2、质量损失

2.1计算质量事故导致的工程损失

2.2计算处理质量事故的相关费用

3、安全损失

3.1计算安全事故导致的工程损失

3.2计算处理安全事故的相关费用

4、环保损失

4.1计算环保事故导致的直接损失

4.2计算处理环保事故的相关费用

四、商务策划调整

为了避免季度成本分析会针对同一事项重复分析，有必要在重

大管理节点进行商务策划动态调整，以便将已形成事实的收入、成本

数据固化。建议的重大管理节点如下：

1、设计蓝图出齐、图纸工程量复核完成

2、重大设计变更造成工程量大幅变动

3、临建设施基本完成（基础设施项目）

4、劳务、专业分包、主要材料招标基木完成

5、工期