上海工程技术大学-人力资源管理-期末复习资料-期末考试复习范围

名词解释5x2'=10',选择20x1'=20’,

一.简答5,计算1,案例分析2,论述题1,设计题1_________________

1).什么是人力资源管理？

人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后浮现的。

1958年，怀特•巴克出版了《人力资源职能》一书，初次将人力资源管理作为管理的一般

职能来加以论述。

*从综合的角度讲，本书觉得：人力资源管理是指公司通过多种政策、制度和管理实践,

以吸引、保存、鼓励和开发员工，调动员工工作积极性，充足发挥员工潜能，进而增进组

织目的实现的管理活动。

2).人力资源

对于人力资源H勺理解有两个角度：

1.从能力角度理解：人力资源是一种能力一一能力观

定义1：所谓人力资源，是指可以推动整个经济和社会发展口勺劳动者口勺能力，即处在劳动

年龄时已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

定义2：所谓人力资源，是指涉及在人体内日勺一种生产能力，它是表目前劳动者的身上、以

劳动者的数量和质量表达的资源，对经济起着生产性的作用，并且是公司经营中最活跃、最

积极的生产要素。

定义3:人力资源是一种国家、经济或者组织所可以开发和运用的，用来提供产品和服务、

发明价值、实既有关目的的，所有以人为载体的脑力和体力的综合。

2.从人的角度去理解：人力资源是具有劳动能力的人一一人员观

定义1：人力资源是指一定社会区域内所具有的劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄

日勺人口山、J总和。

定义2:人力资源是指可以推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力U勺人员"勺总称。

*人力资源的含义一一本书的观点

所谓人力资源，就是指人所具有时可觉得组织发明价值的体力和脑力的总和。这个含义涉

及如下几种要点：

■人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。

■这一能力要能对财富的发明起奉献作用，成为社会财富的源泉。

■这一能力还要可以被组织所运用，这里的“组织”可以大到一种国家和地区，也可以小

到一种公司或作坊。

♦3).1.人力资源数量的计算

■对于公司而言，人力资源口勺数量一般来说就是其员工的数量。

■对于国家而言，人力资源日勺数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源

数量两个方面来计量。

■潜在人力资源的数量。

在现实中，劳动适龄人口内部存在某些丧失劳动能力H勺病残人口；此外，还存在因多种因素

临时不能参与社会劳动的人口。

在劳动适龄人口之外，也存在某些具有劳动能力，正在从事社会劳动口勺人口。

♦5).人力资源的质量

♦人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质

量。

♦劳动者的素质:体能素质+智能素质+非智力素质

人力资源对经济发展的奉献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐减少;智能

因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。

就现代科学知识和技术能力而言，存在着“老化”和“更新”速度不断加快日勺规律性，与这

一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。

4).计算：人口构成示意图/人力资源开发图

②适龄就业人口

①未成年③失业人口⑥老余就

就业人口业人口

④暂时不能参加⑤其他人口

社会劳动的人口

病残人口

16岁男60岁，女55岁

一未成年人L"--------劳动适龄人□----------■老年人L"

阐明：潜在的人力资源数量由阴影H勺六个部分构成。

现实的人力资源数量由①©⑥三个部分构成。

二.工作分析(U10薪酬)

三.员工持股计划p378

群体可变薪酬P377

♦指以团队或公司的绩效为根据来支付薪酬，更加关注团队和公司的整体绩效。

♦群体可变薪酬可以增进团队合伙，有助于整体绩效实现，但却浮现“搭便车”行为。

四.可变薪酬重要有如下几种形式：利润分享计•划、收益分享计戈I、股票所有权计划

五.目日勺管理内涵

六.明尼苏达满意度问卷(Minnesotasatisfactionquestionnaire,MSQ)比工作描述

指数法涉及的内容更为详尽，把工作满意度分为20个维度，每个维度有5道题目，

整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。

七.员工招聘中最看重的因素

影响招聘活动的因素

(一)外部影响因素：国家H勺法律法规、外部劳动力市场、竞争对手

(二)内部影响因素：公司自身的J形象、公司的招聘预算、公司的政策

招聘的原则-5原则

♦因事择人的原则：以事业或工作的需要选择人；

♦能级相应的原则：选择合适的人，而不一定要最优秀的人；

德才兼备原则：

(1)小用看能力；大用看品行；

♦(2)业绩较好，品行不好，要限用；业绩不好，品性也不好，坚决不用；业绩差，品

行好，培养使用；业绩好，品性也好，慎看重用。

♦用人所长原则

♦坚持“宁缺毋滥”原则

***十.1.“X、Y”理论由麦格雷戈提出。

X理论-人之初，性本恶。

对“公司管理”的借鉴意义：在X理论的指引下，必然会形成严格控制的管理方式，以

金钱作为鼓励人们努力工作的重要手段，以权力或控制体系来保护组织自身和引导员工。

Y理论-人之初，性本善。

♦对“公司管理”的借鉴意义：以Y理论为指引，管理者的重要任务是发明一种

使人得以发挥才干"勺工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完毕组织H的的同步

也达到个人目的：对人的J鼓励也重要是予以来自工作自身口勺内在鼓励，让员工担当

具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。

♦2..超“Y”理论由美国管理心理学家约翰.莫尔斯(J.J.Morse)和杰伊•洛希

(J.W.Lorscn)根据〃复杂人〃的假定，提出H勺一种新的管理理论。

♦该理论觉得，没有什么一成不变的、普遍合用的最佳的管理方式，必须根据组

织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采用相

应U勺管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。

♦人们是抱着多种各样的愿望和需要加入公司组织的，人们口勺需要和愿望有不同的类

型。

♦组织形式和管理措施要与工作性质和人们的I需要相适应，不同H勺人对管理方式等规

定是不同样的。

组织机构和管理层次的划分，员工日勺培训和工作H勺分派，工资报酬、控制限度的J安排都要从

工作的性质、工作日勺目的和员工的素质等方面考虑，不也许完全同样。

当一种目的达到后，会激起员工日勺胜任感和满足感。

十一..组织构造口勺类型：直线式，职能式，事业部式，矩阵式。

人力资源管理部门的老式的组织构造往往是按照直线职能制来设立的。

对于大中型和特大型公司来说，人力资源管理部门往往是单独设立的。

****十二.鼓励理论

(1)马斯洛需要层次理论(追求职位是什么需求层次？)

(2)生理需求：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，涉及衣、食、住、行各个

方面。

(3)安全需求：不仅指身体上的，但愿人身得到安全保障、免受威胁，尚有经济上的、

心理上的及工作上日勺等多种方面的。

♦社会需求：有时也称作友爱和归属需要，是指人们但愿与别人进行交往，成为某个组

织的成员，得到别人关爱等方面日勺需求。

♦尊重需求：涉及自我尊重和别人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立

权等方面欧I需求；别人尊重是指但愿自己受到别人的尊重、得到别人II勺承认。

♦自我实现H勺需求：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发

展和完善，成为自己所盼望的人H勺一种愿望。

♦人们的这五种需求是由低档到高级依次排列的，满足的顺序也同样应当如此；

♦在同一时间，人们也许会存在几种不同层次的需求，但总有一种层次的需求发挥主导

作用，这种就是优势需求；

♦只有那些未满足的需求才干成为鼓励因素；

1.任何一种满足了的低层次需求并不会由于高层次需求的发展而消失，只是不再成为行

为的鼓励因素而已。

2.这五种需求的顺序是普遍意义上的，并非合用于每个人。

3.双因素理论(赫兹伯格)

鼓励因素：使员工感到满意的因素往往与工作自身或工作内容有关；

保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关；

1.保健因素是必需口勺，否则就会产生对工作的不满意；

2.只有鼓励因素才干使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。

3.保健因素和鼓励因素是彼此相对独立於J。

意义：1.促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。

♦2.促使管理者在鼓励员工时必须要辨别鼓励因素和保健因素。

♦3.在人力奥源管理过程中，要采用有效的措施，将保健因素尽量地转化为鼓励因素，

从而扩大鼓励范畴。

♦3.ERG理论(阿尔德弗)

生存需求(existence):人类最基本的需求，涉及生理上和物质上的需求，相称于马斯洛

提出的生理需求和安全需求。

关系需求(relatedness)：指与别人进行交往和联系的需求，相称于马斯洛提出II勺社交需求

和尊重需求中H勺别人尊重部分。

成长需求(growth)：指人们但愿在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完

善自己的需求，相称于马斯洛提出日勺自我实现需求及尊重需求中的自我尊重部分。

♦ERG理论与需求层次理论的区别：

♦ERG理论觉得可以同步存在两种或两种以上需求占主导地位。

♦ERG理论有“挫折一倒退”的机制。

4.对管理时启示：根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和积极性,

管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足，员工最但愿得到的是哪些需求，再有

针对性地满足这些需求，才干最大限度地刺激员工的动机。

5.公平理论

美国心理学家：约翰•亚当斯1956年从人的认知角度出发提出了一种新的鼓励理论。他觉

得每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与别人或自己过去的报酬和投

入的比率进行比较：(0/DA(0/1)B

♦。代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系

♦比较的J成果：当(0/DA=(0/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作

投入。

♦当(0/DA>(0/I)B或(0/I)AV(0/I)B时,人们往往会感到不平衡，就会产生紧张

情绪，并采用多种措施来消除这种不平衡，谋求感觉上的公平与合理。

■减少不公平感的措施：

■变化投入、变化报酬、变化对自己投入和报酬时知觉

■变化对别人投入或报酬的见解、变化参照系、选择离•开。

启示：（1）影响鼓励效果的不仅有报酬口勺绝对值，尚有报酬口勺相对值。

6.（2）鼓励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会导致严重的不公平感。

7.（3）在鼓励过程中，应注意对被鼓励者公平心理的引导，使其树立对的勺公平观。

8.盼望理论

鼓励的效果取决于效价和盼望值两个因素：

鼓励力（Motivation）=效价（Value）X盼望值（Expectance）

效价：某种行为产生的成果，这种成果对满足人需求所体现出的意义（效能、主观评价）。

盼望值（Expectance）:实现这种成果日勺也许性。

9.启示：（1）在绩效管理中，给员工制定的绩效目的要切实可行，必须是员工通过努力可

以实现的；要及时对员工进行绩效反馈，协助员工更好地实现目日勺。

10.（2）对薪酬管理而言，要根据绩效考核的成果及时予以多种报酬和奖励；要根据员工

不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。

11.强化理论

♦1.斯金纳1938在《有机体的行为》一书中初次提出强化理论。

♦理论根据：“刺激一反映”，觉得人的行为是对外部刺激的一种反映；

重要形式：体现为某种行为得到肯定或否认的成果（报酬或惩罚）会在一定限度上决定该行

为在此后与否会反复发生。

结论：控制行为的成果会在一定限度上达到控制或变化人行为时日的。

♦2.变化行为的四种措施：

♦正强化：当某种行为发生后，立即予以奖励与肯定；

♦负强化：通过撤销负面刺激来让个体保持某种行为；

4.惩罚：当某种行为发生后，立即予以惩罚与否认；

5.撤销：撤销某一行为本来存在II勺正强化，该行为会逐渐减少发生频率；

6.强化方式类型

7.1）持续强化（2）间隔强化：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率

8.行为原则

♦通过强化口勺行为趋向于反复发生。

♦要根据强化对象的不同采用不同的强化方略。

♦小步子迈进，分阶段设立目的。

♦及时强化。

♦正面强化（涉及正强化与负强化）比负面强化（涉及惩罚与撤销）更有效。

9.对HRMH勺借鉴意见

1.建立完善的绩效管理体系与奖惩制度；

2.绩效考核不仅要关注成果，更要关注过程，及时纠正员工的不良行为；

3.强化员工培训工作，通过培训有计划、有目的的规范员工行为；

十三.德尔菲法：是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最

后达到一致意见口勺构造化措施，也叫专家预测法。

在实行德尔菲法日勺时候，需要一种“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈

信息。

实行过程：1）设计问卷，列明问题；

2）将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并阐明自己H勺理由；

3）汇总专家们预测的成果和意见，将这些成果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测；

4）再由中间人回收问卷，将第二轮预测的成果和意见进行记录汇总，接着进行下一轮预测;

5）通过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测II勺成果用文字

或图形加以表述。

♦采用德尔菲法时需要注意如下几种问题：

♦专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%,以保证调查H勺权威性和广

泛性。

♦提高问卷质量，问题应当符合预测的目的并且体现明确，保证专家都从同•种角度

去理解问题，避免导致误解和歧义。

要给专家提供充足的资料和信息，使他们可以进行判断和预测；同步成果不规定十分精确,

专家们只要给出粗略的I数字即可。

要获得参与专家们的支持，保证他们可以认真进行每一次预测，同步也要向公司高层阐明

预测的J意义和作用，获得高层口勺支持。

♦十四.人力资源供应预测的措施

♦技能清单

♦人员替代

♦人力资源“水池”模型

♦马尔科夫模型

*马尔科夫模型：是一种有关人员分布状况的动态预测法。（等时间间隔人员分布）

重要思路是：

1）一方面拟定既有各岗位H勺人员分布状况；

2）预测将来•段时间内各岗位的人员转移状况：

3）预测每个岗位将来人员供应状况；

十五.因事设岗，因事定岗。（问哪个，答哪个）

十六.招聘计划：是指招聘工作的行动方案与具体措施，重要涉及：拟定招聘规模、范畴、

时间与预算。

1、拟定招聘的规模：即通过招聘活动吸引多少应聘者；可以通过招聘“金字塔”来拟定招

聘规模：

招

聘

金

字

塔

模

型

♦应聘比率：应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）X100%

录取比率：录取比率:（录取人数/应聘人数）X100%

招募与招聘的区别

招聘:就是指在公司总体发展战略规划的指引下，制定相应U勺职位空缺计划，寻找合适的人

员来弥补这些职位空缺的过程。招聘涉及招募、甄选与录取三部分：

招募（Recruilmenl）是公司采用多种措施吸引候选人来申报公司空缺职位的过程；

十七.外部招聘与内部招聘口勺渠道和优缺陷

内部招聘的来源

1.下级职位上的人员，以晋升方式来弥补空缺职位。

长处：调动员工积极性；缺陷：容易形成“近亲繁殖”

2.同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来弥补空缺职位。

长处：有助于工作轮换；缺陷：不利于员工对深度技能的掌握，影响专业化；

3.上级职位上口勺人员，以降职的方式弥补空缺职位。

招募措施（工作公示法，档案记录法）

外部招聘的来源有：

来源：学校、竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退役军人，自由雇佣者

外部招聘的措施：

1.广告招聘

2.