《汽车服务企业管理》-2-4课件6

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学习任务包括如下内容：（1）完成“汽车营销与服务专业教学资源库”《汽车服务企业管理》课程中“团队成员角色定位”、“目标管理”、“有效领导”、“沟通与激励”的微课程学习。（2）小组采用角色扮演法组建团队站在王大海的角度，对汽车服务企业销售团队的建设与管理工作进行谋划。（3）完成“销售团队管理”项目任务书。（4）完成拓展训练任务。学习任务2

在王大海看来，在汽车服务企业中，销售工作和服务工作同等重要，尤其是销售中的团队协作与汽车配件或服务的销售量密不可分，销售团队作为企业发展的重要推动力，担负着为企业直接创造效益的责任，建设和管理好一支高效的销售团队，是王大海开拓市场、占领市场的利剑。

如果你是王大海聘请的顾问，你将如何建议王大海进行销售团队的建设与管理？任务描述2-4-4沟通与激励2-4-1团队成员角色定位2-4-2目标管理2-4-3有效领导任务2-4销售团队管理任务2-4销售团队管理2-4-1团队成员角色定位2-4-4沟通与激励2-4-2目标管理2-4-3有效领导一、团队成员角色定位（一）团队角色与组织角色的差异

---梅雷迪斯.贝尔宾

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MeredithBelbin组织角色*与工作任务性质相关的角色*不稳定、随工作变化而变化

团队角色*与个性、气质相关的角色*稳定、不易变化

组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等一、团队成员角色定位（二）团队角色的类型八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者务实可靠，按规矩办事，顺从沉着、自信、公平、公正，心胸开阔，有抑制力。勤奋有序；认真负责；持之以恒，理想主义，追求完美擅长倾听，温和，敏感能促进团队的合作清醒，理智，谨慎；爱泼冷水性格外向且干劲十足，敢于面对困难，主动探索，追求高效率思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；智慧，知识渊博。性格外向，热情开朗，好奇心强；良好的人际关系，善于沟通一、团队成员角色定位（三）团队角色的认知认知自己在团队中的角色认知他人在组织当中的团队角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。一、团队成员角色定位（三）团队角色的认知下属角色职务代理人职责履行者执行者学生报告人替身下属同事上司一、团队成员角色定位（三）团队角色的认知1）角色定位：内部客户“顾客就是上帝”2）转变的难度—在内部习惯于管与被管—人人都重视自己的角色下属同事上司一、团队成员角色定位（三）团队角色的认知下属上司同事在下属面前有五大角色管理者领导者绩效伙伴变革者教练一、团队成员角色定位（三）团队角色的认知一：每一种角色都很重要；二：一个人不可能完美，但团队可以；三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短；四：尊重团队角色差异；五：合作能弥补能力不足。2-4-2目标管理2-4-4沟通与激励2-4-1团队成员角色定位2-4-3有效领导任务2-4销售团队管理二、目标管理（一）目标及目标管理的内涵目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。1目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。2 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！总结和评估实现目标过程的管理目标的设置①首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行②其次要向下级通报进度，便于互相协调③再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题①高层管理预定目标，②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议①首先进行自我评估，提交书面报告②然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩③讨论下一阶段目标，开始新循环二、目标管理（二）目标管理的具体做法规章制度类目标计划类过程管控工具看板类报表类包括：管理制度流程汇编、员工手册、劳动合同、绩效合同、组织架构图、人员配置表、岗位职务说明书、例行工作表、工资奖金方案。包括：年度经营计划、上年经营统计分析表、年度销售计划表及任务分配表、员工岗位说明书、员工年度绩效合同书、年度费用计划及控制措施、月资金计划、订货计划、宣传计划、培训考核计划。包括：检查单、整改意见单、工作联络单、月度商务政策及任务分配表、业务部门每周数据统计分析表、周工作任务书、业务人员周工作日志、月度述职报告、业务人员周报表及月中业绩报表、主管以上干部绩效考核表、绩效面谈记录确认表。包括：公司年度目标管理板（含销售服务及管理指标分月数据）、时间及事务管理板；月度目标进程倒计时管理板；业务人员业绩管理板、库存管理板、销售交车管理板、维修进度管理板、预约管理板。包括：销售日报、维修服务日报、资金日报、5S总和检查日报、早晚会记录报表、经营状况分月统计分析表、当日主要数据短信。二、目标管理（三）汽车服务企业目标管理的主要工具——以汽车4S店为例二、目标管理（四）KPI管理1.KPI的含义企业关键业绩指标（KPI：KeyProcessIndication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。二八原理20%的骨干人员创造企业80%的价值；即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。二、目标管理（四）KPI管理

2.KPI的建立要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

更好地领悟和消化自己所学的知识！首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。1接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。2

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。3指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。4最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。5二、目标管理（二）目标管理的具体做法

3.汽车服务企业销售管理主要KPI指标——以4S店为例指标类别指标项目财务类销售收入

销售毛利新保/续保销售额精品销售额

单台毛利/毛利率销售目标类销售台数

旧车置换台数新增订单数量

交车数订单退单数

库存数投保/续保数

投保率销售活动总集客数

来店来电数新建A卡数

有效A卡数流档率

试驾率成交率

跟踪回访数活动数（店头/户外）资料（卡片）派发短信发送条数打电话数

广告次数顾客类顾客满意率>90%客户投诉次数其他重大事故数

厂家批评次数媒体批评次数

员工投诉次数采纳员工合理化建议条数2-4-3有效领导2-4-4沟通与激励2-4-1团队成员角色定位2-4-2目标管理任务2-4销售团队管理三、有效领导名词：领导者。负责实施领导过程的个人。动词：领导职能。是领导者在一定客观环境中，指引和影响个体、群体或组织为实现某种预定目标而进行的各种活动的总称。★领导的核心在于领导者的领导力。各级领导者只有正确的理解领导力的来源，正确培养和运用，才能成为真正有效的领导者。三、有效领导领导职能就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。即就是管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为，这是管理者最经常执行的职能。这个含义包含四方面的内容：（一）领导职能的含义与实质2领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段；1领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导；4领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。3领导的目的是有效实现组织的目标；三、有效领导通俗地说，就是领导者拥有的权力，说到底是一种对员工的影响力。（二）领导力的内涵职位影响力个人影响力□强制性影响力□专家性影响力□奖励性影响力□人格影响力□法定性影响力

一个领导的影响力包括三个层面的深度:第一层是别人对你顺从和遵从，因为你的领导地位，只能乖乖执行你下达的指令;第二层是别人对你有承诺，除了你是领导这个客观存在外，他们还认同你的价值理念和行事作风，从心里愿意执行你的建议;第三层的则是别人内化你的价值理念，即使你不下达任何指令，他们也会主动地去做他们认为对公司有益的事。这是一个领导对他人发生的最深层的影响。三、有效领导1.根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格（三）领导的风格员工类型领导风格三、有效领导1.根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格（三）领导的风格高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力0能力意愿员工类型三、有效领导1.根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格（三）领导的风格0指挥性行为支持性行为强加指点，严加控制，告知、命令、指示、监督、控制，着重于5W2H（What、Why、When、Where、Who，Howto、Howmuch）。关心、支持、鼓励、赞美员工，给员工创造条件，鼓励员工创造性地去完成任务。①领导者的两类行为领导风格三、有效领导1.根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格（三）领导的风格支持式高支持低指挥教练式高支持高指挥授权式低支持低指挥指挥式低支持高指挥0指挥性行为支持性行为领导风格②四种不同的领导风格三、有效领导1.根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格（三）领导的风格高意愿、低能力低意愿、低能力低意愿、高能力高意愿、高能力指挥式：高指挥、低支持；强加指点，严加控制；促使能力提升。教练式：高指挥、高支持；既要指点，又要保持积极性；边指点，边激发兴趣。支持式：高支持、低指挥；让其参与过程中，激发兴趣，提高积极性。授权式：低支持、低指挥；放心、放手、放权；成功了，为其请功，失败了，分析原因，承担责任。员工类型领导风格三、有效领导2.根据员工的成熟度决定施加影响力的方式——即领导的生命周期理论（三）领导的风格员工成熟度领导风格

是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和对成就向往的程度等等。员工成熟度三、有效领导2.根据员工的成熟度决定施加影响力的方式——即领导的生命周期理论（三）领导的风格不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.三、有效领导2.根据员工的成熟度决定施加影响力的方式——即领导的生命周期理论（三）领导的风格领导风格命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务三、有效领导2.根据员工的成熟度决定施加影响力的方式——即领导的生命周期理论（三）领导的风格

高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为比较成熟高成熟不成熟成熟M4M3M2M1高低关系行为高授权参与说服命令S3

S1

S2

S4下属的成熟度初步成熟员工成熟度领导风格三、有效领导（四）领导工作的方法领导的基本方法1传统方法2现代领导方法3技术技能010203人际技能概念技能三、有效领导（五）领导者应具备的技能2-4-4沟通与激励2-4-1团队成员角色定位2-4-2目标管理2-4-3有效领导任务2-4销售团队管理四、沟通与激励1.沟通的含义沟通是管理者为有效推进工作而交换信息、交流情感、协调关系的过程，是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方，并为对方所理解，最终达成共识的过程。（一）沟通8.正式协议多沟通比少沟通好有沟通比没有沟通好没有沟通比不好的沟通好

不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量沟通:四、沟通与激励2.沟通的过程沟通的过程包括产生想法、编码、信息传递、接收、解码、理解和反馈七个步骤，如下图所示：（一）沟通四、沟通与激励3.沟通的类型（1）正式沟通与非正式沟通按沟通与组织的关系，可将沟通分为正式沟通和非正式沟通。（一）沟通2非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，是组织成员不作为组织中担任的某个角色而进行的沟通，其内容主要是关于组织环境及个人之间的事务，如员工之间传递的小道消息。1正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的一种沟通形式，这种沟通遵循着组织的权利系统，只进行与工作相关的信息沟通，如组织内部规定的汇报、会议制度，请示、报告制度等。四、沟通与激励3.沟通的类型（2）上行沟通、平行沟通和下行沟通沟通按信息流动方向分类可分为上行沟通、平行沟通和下行沟通三种。（一）沟通下行沟通上行沟通报告、请示或反应意见上级创造良好的沟通情境平行沟通部门间横向沟通四、沟通与激励3.沟通的类型（3）语言沟通和非语言沟通沟通按沟通方式分包括语言沟通和非语言沟通（一）沟通非语言口头说书面写语言语气表情肢体四、沟通与激励4.有效沟通的技巧（一）沟通四、沟通与激励（二）激励①首先，我们要知道什么是激励？

激励，是指组织领导者激发员工的动机，发挥员工的内在动力，使之朝着做期望的目标采取行动的过程。②其次，激励的根本目的是什么？

激励人就是激励人的积极性和主动性，最终达到提升个人绩效和组织绩效的目的；个人绩效提升了，就会获得新的更大的“激励”。1.激励的含义四、沟通与激励（二）激励从心理学的角度看，激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。2.激励的过程四、沟通与激励（二）激励3.激励理论马斯洛需要层次理论双因素理论：“激励因素－保健因素”理论费罗姆的期望理论X-Y理论公平理论：社会比较理论成就激励理论四、沟通与激励（二）激励4.激励的方法我们到底需要什么样的激励？目标激励—激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

让员工对企业前途充满信心用共同目标引领全体员工把握“跳一跳，够得着”的原则制定目标时要做到具体而清晰要规划出目标的实施步骤平衡长期目标和短期任务从个人目标上升到共同目标让下属参与目标的制定工作避免“目标置换”现象的发生

授权激励—重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

不要成为公司里的“管家婆”权力握在手中只是一件死物用“地位感”调动员工的积极性

“重要任务”更能激发起工作热情准备充分是有效授权的前提在授权的对象上要精挑细选看准授权时机，选择授权方法确保权与责的平衡与对等有效授权与合理控制相结合

尊重激励—给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

尊重是有效的零成本激励懂得尊重可得“圣贤归”对有真本事的大贤更要尊崇责难下属时要懂得留点面子尊重每个人，即使他地位卑微不妨用请求的语气下命令越是地位高，越是不能狂傲自大不要叱责，也不要质问不要总是端着一副官架子尊重个性即是保护创造性尊重下属的个人爱好和兴趣

沟通激励—下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

沟通是激励员工热情的法宝沟通带来理解，理解带来合作建立完善的内部沟通机制消除沟通障碍，确保信息共享善于寻找沟通的“切入点”与下属谈话要注意先“暖身”沟通的重点不是说，而是听正确对待并妥善处理抱怨引导部属之间展开充分沟通

赞美激励—效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

最让人心动的激励是赞美

“高帽子”即使不真也照样塑造人用欣赏的眼光寻找下属的闪光点懂得感恩才能在小事上发现美摆脱偏见，使称赞公平公正赞美到点上才会有良好的效果当众赞美下属时要注意方式对新老员工的赞美要有区别

学会PMP:你要学会拍你的下属的马屁◆“真不错！”◆“小李，你报告的第三部分写得真出色！”◆“非常好！”◆“真能干！”◆“没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。”◆“就这么干吧。”◆“挺好！”◆“干得漂亮。”

情感激励—让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

感情如柔水，却能无坚不摧征服了“心”就能控制住“身”你要“够意思”，别人才能“够意思”

“知遇之恩”也是可以制造的替下属撑腰，他就会更加忠心不可放过雪中送炭的机会乐于主动提携“看好”的下属付出一点感情，注意一些小事将关爱之情带到下属的家中

竞争激励—增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分