人才盘点的工具和方法

人才盘点的工具和方法汇总

人才盘点的工具和方法大全

随着近年来企业对于人才重要性的充分认识，能力素质、任职资格、

继任者计划等与人才管理直接相关的功能模块愈发受到企业的重视。

人才盘点是人才发展的关键环节，企业通过人才盘点，了解人才的现

状，才能采取有针对性的措施，以保障人才的正常供给。

因此，越来越多的企业会定期开展人才盘点，但由于在人才盘点相关

工具、方法等方面存在欠缺，实际的运用结果跟预期存在较大的差距。

网上关于华为、阿里、腾讯等知名企业的人才盘点介绍的文章很多，

但企业的规模、管理水平等的差异性，其具体执行层面的东西可借鉴

程度不大。

为了帮助大家更好的开展人才盘点，特将人才盘点相关内容、方法和

大家做个介绍。

一、什么是人才盘点？

人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势.待发展领域、可能的职业

发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程，是对

企业人力资源状况的全面摸底调查。

二、人才盘点方式有哪些?

从操作方式来看，人才盘点方式主要有两种：封闭式盘点（也称闭门

盘点）、开放式盘点（也称开门盘点），这两种方法操作流程（具体

见后文）和适用场景有所不同。

（-）封闭式盘点：是指HR与被盘点人员的少数业务领导完成盘点

工作，这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少，盘点的结果只有

HR等少数人知道，盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如，企业

想要从一群人中选拔出一位人员担任更高的职位，可以由HR与少数

业务领导人员按照盘点标准进行盘点。这种方法操作相对简单，所耗

费的时间和人力较少，但各级管理者参与度不够，不适用于大规模的

人才盘点。

（二）开放式盘点：是指由HR协助各级业务领导完成盘点工作，这

种方式适用于被盘点员工范围广、数量多，盘点结果会在一定范围内

共享，盘点结果主要应用于选用育留全流程。通常而言，企业定期开

展的大规模的人员盘点主要采取这种方式，这种方法比较耗费人力，

但能够让各级一业务领导充分参与，且盘点的准确性更强。

企业开展的阶段性人才盘点，通常针对全体人员进行盘点，一般主要

采用开放式盘点的方法。

三、人才盘点范围?

在开展人才盘点的时候，如何确定盘点对象呢？这仍然需要根据盘点

的目的来确定。比如，某企业希望通过人才盘点发现那些有发展潜力

的人员，并进行针对性的培养使其成为未来的基层经营单位的负责人,

这时候的盘点就主要是与这个岗位业务比较紧密的基层人员。

而如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队，那就是对全体

通过试用期的人员C当然，对于基础作业人员，如果不是关键人员，

可以不做盘点。

四、人才盘点维度有哪些？

在开展人才盘点过程中，最为困难的是确定盘点的内容。到底该如何

确定盘点的内容呢？这实际上需要根据企业开展人才盘点的目的来

倒推，如果是为了衡量组织的人岗匹配程度，盘点的内容主要是能力

素质模型。如果是为了人才的发展，则会重点关注潜力。

一般而言，企业开展人才盘点所包含的内容主要包括以下几方面：

绩效：绩效能够客观的衡量员工的价值贡献，同时也是间接衡量员工

的能力。

能力：主要指员工当下所具备的能力项，通常包括专业能力和综合能

力。

潜力：潜力是衡量员工未来发展空间的要素，它代表了人才未来可能

的能力。

价值观：除了前面几项之外，一些企业的人才盘点中会包含价值观,

尤其是对于一些核心人才，价值观是否相符会很大程度上影响企业未

来的培养、任用决策。当然，也有i些企业会定期对价值观进行测量，

人才盘点的时候可以不作为重点项目（也有一些企业会用绩效代替业

务相关的能力，另一部分通用能力则包含在潜力当中）。

在这么多的盘点维度中，企业到底该如何选择呢？有两种思路，一种

思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素，比较常见的盘点维

度是能力、潜力维度，前者代表当前的能力，后者代表未来的能力。

如果企业绩效管理结果的效度较好，可直接用绩效代替能力。

另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的

关键因素，选择不同的盘点维度。比如，针对高层管理人员，价值观

非常重要，人才盘点的时候会包含价值观、潜力、能力。而对于中、

基层人员，则会重点关注潜力、能力。当然，也有一部分人员从能力、

绩效两个维度进行盘点，尤其对一部分非关键岗位的基层人员而言，

从这两个维度盘点能够为未来的任用决策毙供依据。

这里需要说明的是，一些文章里面提到的组织功能、岗位、编制、人

效、人员流动率等之类的盘点，实际上属于组织盘点的范畴（如果整

个盘点中包括组织盘点部分，准确的应该叫组织与人才盘点）。当然，

在开展人才盘点之前，企业应该首先开展组织盘点，因为只有通过组

织盘点，才能明确组织需要什么样的人才及人才储备，尤其当战略发

生变化或组织发生变革的时候，更需要进行这样的分析，否则人才盘

点的标准就与组织脱钩。

除了我们通常意义上所理解的人才盘点外，也有一部分企业会进行关

键人才盘点，尤其当企业并没有明确哪些岗位是关键岗位的时候，有

必要进行一次岗位的梳理。这其实也并非真正的意义的人才盘点，个

人认为这部分偏组织盘点会更多一些。而且关键人才盘点的意义并不

是找到关键人才，而是找到关键岗位，后续在建立继任者计划的时候,

会重点关注关键岗位。

类型被盘点对象执行标准备注______1

关履序位：

•该岗位对公司的价值实现有着里要的作用,处绩效优良

加在关域闵位上的人员­关版岗位

人才于价值®核心位置或较低心位，；公考近期缜效考核成绩

（入职时间23个月）•绩效优良

•谖两位人才在公司内部II有较高的不可■代性10价值员依进行打分

•该两位人才在市场上具有相当的烤领性

对绩效全体人员.潸力突出：域效优良

高潜S/AM隅力突出

（AIRWffiT个月）

人才在进取心.学习IK力以及能力容=±的漕袋,根据0考近期缱效考核成绩

•绩效优良

潜力标准进行打分

表1关键人才和高潜人才标准

五、如何确定具体的盘点标准?

盘点维度一旦确定，接下来就需要确定具体的标准，在前述各项盘点

维度中，绩效是相对明确的，按照绩效结果进行排序即可。价值观也

相对具体，将每项核心价值观通过行为化语言进行分级描述，然后根

据员工的行为表现判断其所在的等级。相对而言，比较难确定的是能

力素质和潜力。

规模稍大或者支付能力较强的企业，可以选择和专业机构合作，他们

有比较成熟的盘点工具和模型。但对于中小企业，人员规模不大，购

买第三方服务的必要性不是很强，需要企业自己开发盘点标准。在开

发的时候，我们可以借鉴行业比较成熟的框架、工具，结合企业的实

际需要进行开发。

能力能力通常包括专业能力和通用能力，这部分内容是根据岗位能力

素质模型来确定的。因此，能力素质模型是企业开展人才盘点的基础。

如前所说，如果企业的绩效管理体系比较有效，绩效能在一定程度上

代表能力。但从人才发展的角度来看，用绩效代表能力稍显笼统，不

利于后续根据盘点结果制定针对性的培养计划。

潜力初次接触潜力感觉比较高深，不知道如何衡量一个人是否有潜力。

但通过对成功人士分析，你会发现有潜力的人员通常有两个典型的特

征，一个是有很强的进取心，渴望成功，另一个是有较强的学习能力，

然后进一步细分成不同的项，比如进取心包括成就动机、进取精神等。

这两点是不少公司潜力模型的重要组成内容，当然，光有动力和学习

力还不足，还需要一些基础的素质，比如创新、拥抱变化等。下图是

某测评机构的潜力模型，主要包括四个方面：践行抱负、敏锐学习、

跨界思考、人际通达。

践行抱负敏锐学习

FvtfWRngAgileiMrning

易求HU1/・求・光/主访承配/H«//主动易求反到

的演・导鲁色/恰康♦产出从情・中隼习/学以般用

高潜人才

幽界思考

SocialinfluenceThink,ngbeyondboundary

令人值・/人际•氏/力/步购厦/m・/美修，刈事/・■住

建立人除网络/4发包人

图1某公司高潜人才模型

下图是华为的潜力测评，从思维、变革、结果、人及理解四个方面,

每个方面又作出五个维度的划分。在评价的时候，分别针对每个维度

进行打分。

人际情商变革创新结果导向

在相关簿城有餐的专业觞力得技秀的自物E动力加

刖对于人际关系有收高的敏感慢不满足于现状,拘或改善

和视1?

得分

愿桢腰挟战.不轻窈放愿意付出足聊的努力.

能力艮有解决问遨的有效方法屿通过交流有力地影响他人

弃难点能吃苦耐劳

将分

费多顿听和授纳不同的意见和具有姣高的绩效标淮,

能力从容面对发杂模楠的环境善于引入新的观点和方式

负面情绪并激励团队达成

网分

S自我察觉内在情绪和后我热衷于收《和粮试厮的方酷啦自己和他人发掾》

向他人;青照解读和思考内容

班8WS力

网分

■于发现搐误并将此视为改以结果为导向,不拘泥

耽■于馆织和办・各方枢够推动变革

进机会t马方式方法

网分

表2华为学习力测评表

当然，目前关于潜力并没有统一的标准，也有一些潜力模型会包含其

他方面的内容，下图为某咨询公司的潜力模型，除了潜力因子之外,

还包括了敬业度、合作性，相对而言比较全面。

潜力因子

员工快速适应新的、模麻的、复杂环

境的能力（主要指一些先天物质）/

-SMttSUI/

-A®敏锐《/

-内部驱动力/

合作性

情感的承诺：员工■视和信

任组织,且对组织丽；

理性的承诺：员工认为留在

组织中是他们自己的火・；*招认可：被认为是合格的团队成

专业能力

自慰的努力：员工愿意付出S.能修感恻大事的尊■;

超越职责的努力国视台作：懵政治但不玩政治.深

保解的整司：员工希望继续谙与他人合作的重要性,反对独狼

版在组织中

图2某公司潜力模型

评价要素确定之后，还需要针对要素做分级描述，分级描述有三种思

路，一种思路是参照能力素质模型分级的思路，分别从行动的强度、

影响范围及努力程度三个维度来进行分级，以其中一个为主，另两个

为辅。

核心维度,它展现了为高效完影响范围表示受该行为影响的人员数

成行为模块所采取行动的强度.・、亚务规模/流程的环节、组织的恳

;以及行动的完整性和系统牲二I

主动程废

图条/努力程度）

包括行动的复象程度与行为人在主观方面的努力程度・

图3能力素质等级划分维度

另一种思路是对要素进行分析，明确该要素应当从哪些构面进行分级,

比如，针对责任心这一要素，可以从工作认知、关注细节、热爱工作

三个构面来进行分级描述。

工作认知：理解自己所从事的工作对实现公司发展目标的重要性，把

工作当成是自己的事业来做，愿意把公司作为自己事业发展的平台。

关注细节：工作作风严谨，能够在日常的工作中，时刻以公司的发展

为导向，恪守职责，善于从细节中发现问题，确保公司业绩目标的达

成。

热爱工作：热爱本职工作，能够从工作中寻求自身的价值和满足，如

果较好地完成了工作，自己会感到很有成就。

然后再从这三个构面分别进行等级划分，这地方又可以分成三种情况,

一种情况是每个构面都分别划分5个等级；另一种情况是层级越高，

涉及构面越多；第三种情况是前两者的结合，等级较低的就只有一个

构面较浅的层面，随着层级增加，该构面的程度加深，同时其它几个

构面也逐渐加入进来并逐步加深。

学城行为就

对公司充满感情，有较强的主人翦意识，爽野充分认识到自己工作的重费性.以顽强的毅力恪守死R,WK微

5卓越入，主动工作；在日常工作中.笈然能多在别人都不关注的细节中,发现影响公司正常生产安全的向税，并枳

极加以解决；为维护公硼a.坚守职业道他,做出过■要员献.

恪守工作职费,严格技照公司焜章制度和操作规程工作，对公司、对同事负员,很少出现过因自号人为贵任造

4优秀成的工作差错；能多认识到自己的工作对整个公司运作的币要性，从而尽心尽力,工作一丝不苟有始有终.

关注工作细节,对影响设备运行或工作品质的问题,无论大小,从不放过.

Hg够对电力行业的特点和自己的工作有全iffi的认识,够完全按照公司的规N制度W!•作规程进行工作；工作

3次好中偶尔出现过因自身人为员任造成的工作差落；时常从工作细节中找出存在的问0.采取》!■.及时解

决.

?对电力行业的特点和自己的工作有一定的认识.能好技熙工作职责要求完成本职工作；“本上能够遵守公司规

f章制度树余作炊程，工作中时常会出现因自身人为JMiifl成的工作差值.但都未追成坡A影哨.

对自己的工作认识不到（3.工作不油国,工作不第投入；不痴■守公司规章制度,不犍按既公司振作规程迸行

1较差工作.工作中较常会出现因自身人为责任原因造成的工匕差错，影响较大.很少关注工作细节,大帼及时发现

潜在的问题.

表3行为描述等级划分

第三种思路是将该要素的行为进行相对详细的描述，但不进行分级,

然后按照统一的尺度标准各个要素进行划分，这跟绩效考核中的图尺

度评价法。

姗学习导向

从实际工作经历中学习改变和获取知识

从实际工作蛭历中学习改变破取知识并樗所渴望承担更大员任,星朦投入时间

并将所学应用于名钟不同情形的能力与思和骑力续续口蛆织中有所发JR

•无需他人要求，主动寻求和接受更多

1.表现很少或从未有过；

•习惯于主动寻求反馈并采取相应行动岗位责任；

2.表现跟同等工作层级的大多

•从经给中吸取妙验教训，杜绝错识的-利总JM最超越自己的使命,做出

数人少；

再次姓；.,更多努力：

•展示出不断自我完a的能力冷3.表现跟同等工作层级的大多F当处于团队中是幄挺身而出扮演领导

•迅速领会、摹建新侬潮患数人大致形同；角色；

4.表现明显比同等工作层级的•倾先他人/«琦个人而言显步十分第甄

大多数更出色或更频解；

图4潜力等级划分示例

六、人才盘点方法有哪些?

（一）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试

技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会

用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过

程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点，具体方式是被评价人按

照事先设定好的提纲进行述职述能，面试小组成员通过被评价人的演

讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。

（二）心理测验：心理测验主要包括两种，认知能力测验和个性测验。

认知能力测验包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等,

认知能力测验是对思维能力的直接测量，目前被运用得比较多。而个

性测验则包括两类，一类是类型学测验，比如MBIT、DISC、九型人

格等测验，这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型，但这种划

分主要基于人的经验判断，测评结果有利于提升自我认知和彼此之间

的了解.，但不能用于人才选拔，尤其不能用于人才甄选。另一类是特

质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算

得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题，就是人们会

倾向于选择被社会认可方面，而小是自己真实的现状。目前比较常见

的方式是采用迫选，这会尽可能减少社会称许性对参与测验人员的影

响。动机是人最深层次的特质，属于潜意识层面，对于动机的测试主

要采取投射测验，亦即看图讲故事，但是这种方法对于操作人员的要

求会比较高，在企业的实际运用不多。

（三）情景模拟：情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作

创景，投射出相应的岗位所需要的特质，然后将参与者纳入该环境系

统中，使其完成该环境系统对应的各种任务，比如主持会议、处理困

难的人际难题，在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压

力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演

等。

（四）问卷调研：这种方法对于题目的设计要求不高，可以根据企业

的实际情况设定，操作比较容易，也是比较常用的人才盘点方法C但

这种方法同样有个致命的问题，参与者可能会受企业文化、个人主观

因素等的影响而不能客观的评价，会导致评价结果的偏差会较大。如

果企业文化比较开放，员工责任心比较强，这种方法的效果会好一些,

典型的比如像敬业度测评、工作氛围测评。

「L解决问题盘点方式备注

人：了解人才现状能力：访谈以为主,各

阿里BEIP7.P8

业务促进人岗转换业缰:部门内讨论事业部分别进行.

文化：文化有自己的赛评中心，

人：选财品管培生能力：认知辎,领导力）提供痔评内咨,如公

晨讯AC,360i^（

组织促进干部任用人格：人格测蛆文筮、案例分析号.

动机：动机港救

惬力：BEI访谈.360评估

人：了解人才现状，制定培界方案人格：人格雌

的

组织：分析人才较口，建立继任计划动机：动机窝蛾

其他：增任塞提名

能力：360Ms以M3、M4为主.个

人：了解人才现状，制定培养方案业缰:别

搜狐PMM2

组织了新如织问题,窿立相应机制人格：人格螭

动机：动槌播

表4知名公司人才盘点方式

七、人才盘点的流程

人才盘点流程从总体工作来看，大致分为四个阶段：盘点前准备（定

义人才）、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用，各环节的核心

内容及产出可参考下图。

人，，

血索质点收.圾香”或与反曲

人才

执行与血

工作

图5人才盘点总体步骤

在具体进行盘点操作时，主要步骤如下:

形成人才预报告隐级上级复核确形成人才盘点报盘点结果反馍面

盘点沟通说明360度测评

初步人才分布图定人才地图告谈

盘点沟通说明，窗接上级评分及会议讨论.形成人才盘点报盘点结果反馈面

开门下发相关资料统计确定九百格位・告谈

燃点••••-•

图6人才盘点操作步骤

在整个人才盘点中，人才校准会是非常关键的，人才校准会的质量很

大程度决定了人才盘点的质量，人才校准会的环节及各环节主要内容

可参考下表0

环节\分工停价人（阍按上级）陈述人（皇接上级）

•陈还破鲤点人的♦本信息分富工作.个人

被重点人基本信息介蛤•听取陈述人介蚂盘点人基本信息

基本值患

当前那位特点•讨论的当前岗位特点,如所处给段.主MU8等，以及当前岗位对人的费求

■听取降述人介招并提问；

•1时—AA秀wmwj分出，

,对检揖点人的系项进行打分,并就与谢了分转

0s行为示例及打分理由

果的差异进行讨论,形城共识

•听取海述人介绍并提问；

.对被蠹点人的绩效遇行打分.并就与预打分结.•陈述对被星点人9效预打分结JI及打分理由

的差异进行讨论,形成共识

关曜经历及个人特点讨论•听取陈述人介绍,并进行必要的讨论.彩成共识•跻述横盘点人的关键经历及个人提点

•共同讨论总结盘点人的优势不足.九宫格分布位于

6停馀小他及未来发Hit议

•对被津点人展出发展建汉.讨论并达成一致

表5人才校准会步骤

八、人才盘点应当输出哪些结果?

人才盘点输出结果通常主要包括人才地图、关键岗位继任者、高潜人

才及培养方案。

（一）人才地图：这里指的是企业内部的人才地图，比较常见的方式

是人才九宫格。人才盘点输出的九宫格会包括两类，一类是针对个体

的，它明确个人在九宫格中的位置。另一类则展示了整个组织的人才

分布情况，简单来说，就是组织中的人员分布在哪些位置。

突

出

A

合

格

B

待

提

升

C

图7个人九宫格

在确定九宫格位置的时候，需要按照潜力测评结果和绩效结果强制分

布，需要注意的是，在进行排序时，最好是在可比范围内进行排序。

以销售人员为例，如果是直接针对业绩进行排序，则应当在可比较的

范围内进行排序。而如果是根据绩效结果来排序，而绩效结果己经充

分考虑了各种可能的区别，可以直接以绩效结果排序。

《人才At点信期噂）中

突此人脸计

出

A

合

格

B

fe

提此"IT人数占比

升

C

低潜力C中潜力B高淞力A

潜力

图8组织九宫格

输出九宫格并不是最终目的，九宫格展示了企业人才的分布状况，需

要进一步采取相应的管理举措。这需要结合企业的具体情况而定，比

如根据当前人才充裕及未来人才需求情况。

杰出

20%

绩效

业tiKPnaK慵况中

（修合学虑过去一出的事70%

«»«）

低

潜力

启］0%

承担更备*»击.r

大工作范国的ng力

图9九宫格划分

（二）关键岗位继任者计划：通过人才盘点，明确了企业人才的能力

分布状况，对于关键岗位，需要进一步明确其继任者，包括第一继任

者、第二继任者、第三继任者，以及明确他们的准备情况，当关键方

位出现人事变动时，能够及时得到补充。

«=BMWXX已准备好XX备好

学四1年内XX1年内XX】年内

珏1乖XX12年XX1・尊？

图10继任者示例

（三）高潜人才及培养方案：从人才发展的角度来看，高潜人才是重

点关注的对象，这部分人是未来既有可能成为企业的核心人才的人员,

需要重点关注，制定针对性的人才发展计划，并且制定系统的人才培

养方案，帮助其快速提升能力，满足企业发展对于人才的需求。

当然，在实际操作过程中，需要根据企业的实际情况做一些灵活调整，

比如，前期盘点的标准可以稍微粗一些，盘点的范围也可以稍微窄一

些，待企业管理基础和相关操作水平提升百，再逐步丰富。

人才盘点的工具和方法有哪些？

摘要：人才盘点的工具和方法有哪些?人才盘点是公司评

价人才、辨识人才的有效手段,但是人才盘点应该怎么做

呢?有哪些人才盘点的工作和方法呢?……

人才盘点是指通过绩效考核评估、对员工的绩效结果、优势、劣势等

多方面进行盘点，帮助企业针对公司整体战略进行人4规划，下面为

大家介绍一些人才盘点的工具：

一、人员结构分析工具

人员结构分析工具，是对现有人力资源情况一种数字化表述，通过同

比、环比来对标企业，寻找当下企业人力资源管理中的问题，并以此

对进行公司人才盘点。

现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）

现有人员盘点一离职的情况分析（示例）

□不满足现有薪金水平或福利

6.70%3.10%■不适应公司或部门内部环境

口工作量或工作压力大

口没有事业发展前景

■不满意公司现行政策或措施

20.80%

口不认同企业文化

二、胜任力模型

在人才盘点过程中，可以采用胜任力模型，判断人员与岗位的匹配度,

以此形成适合企业的胜任力标准。

引入胜任力模型经过调研和访谈对形成标准化的评价

的概念，提炼不初稿中的胜任能力量表及操作手册，

同岗位的胜任能范围进行修订，形用于指导不同级别

力，形成综合素成修订稿.的HR及管理者进行

标准的评价过程操

质评价表初稿.经过上级领导筛选

作，保证结果的真

及试测后确定，形

实有效.

成定稿.

在制定适合企业的胜任力模型时，要记得从企业自身愿景、使命、战

略目标、核心价值观等出发，也可依据三和模型进行检验。最终形成

通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。

使命

愿景核心价值观

战略目标

再根据能力评价标准，制作相应的雷达图，就可以一目了然的看出每

个员工的能力与岗位要求之间的差距。

匚二］项目负责人岗位经验

候选人现有岗位经验

三、人才矩阵

人才矩阵即人才九宫格，是根据业绩完成情况和潜力两个维度，将人

才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养

对象。针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。

领导力培训矩阵（人才九宫格）

新入或新提升人员

常有潜力的BA能达成目标且

CA1明星员工

人才有巨大潜力AA

巨大潜力5%

12%15%

■潜在达成目标BB能达成目标且AB有潜力的优秀

以有一定潜力员工

有潜力

15%15%

CC差绩效者BC达成目标者AC优秀员工

无潜力12%12%

加以进可以完成目标优秀绩效

四、绩效评价

稍有规模的企业基本都会实行绩效考核制度，根据现有的绩效管理体

系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度，将绩效维度分为卓越绩效、

全面绩效、非全面绩效三个等级进行盘点。

如何界定绩效等级

20%50%30%

如何界定绩效等级

□评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。

□需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所

有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。

优秀的绩效完全达标起贡献作用的绩效

•持续性地超出操作上、技术上以•持续性地达到，甚至在很多时候超•没有达到……：

及专业上的绩效要求：出……•偈尔表现出微弱的领导力

•持续性地超出管理任务，与同事•持续性地达到甚至在很多时偈超•很难建立或很难保持工作关系:

及其他人沟通：和员工发展的要求：出……：•需要占用经理大量的时间和注

•表现出优秀的领导力，包括建立•表现出有效的领导力：意力

和交流战略方向并能推动员工表现•能够建立和保持建设性工作关系：

出最高水准：•偶尔被指派的额外工作

•在与各方建立和维持建设性工作

关系方面，取得成功

五、综合排序法

综合排序法是最简单的一种方法，适用于人数少于8人的部门或组织。

综合排序法

根据综合表现，所负责岗位重要性，对下

属人员进行综合排序:

・2

1、姓名2

2、姓名2

3、姓名

4、下属中，谁离开让你最难受？

5、

6、

7、

六、360度评估

360度评估也是常用到的一种绩效考核工具，一般来讲，企业年终考

核都会应用360评估法，如果为了节省时间，可以直接将年终考核结

果用来做人才盘点。

360评估

评价人自评上级同级下级

扬长项：专业能力54.7544.56

客户

上级扬长项；组织怯潮54.53.784.27

评估360度评估

扬长项：结果导向553.544.85

评估

扑蚓项：印从建设54.7544.39

下级同匆扑短及:换位思考553.953.S4

评估评估补短项：分析能力54.54.334.56

以上就是常见的人才盘点的工具和方法，不过大家在进行人才盘点时

要注意，人才盘点只是一个过程，并不是最终的结果，企业需要把人

才盘点运用到招聘、能力提升以及激励制度中去，才能够达到人才盘

点的最终目的。

人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对

组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发

展、关键岗位的招聘及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定

详细的组织行动计划，确保组织以更加优化的结构和优秀人才保障企

业战略有效落实，实现可持续发展。

一、为什么要做人才盘点？

人才盘点是加强集团公司员工队伍建设、优化人力资源结构、提升岗

位胜任力的重要手段，其目标主要体现在：

一是了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资

源整体规划；

二是有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展人员招聘与职位调整

工作；

三是有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行

人才培养；

四是通过挖掘高潜力人才，为有效制定薪酬、绩效激励计划提供依据;

五是通过对人力管理现状进行分析，利于理清管理现状，为人力资源

管理工作提供参考依据。

二、人才盘点怎么做？方法与步骤

1、人才盘点模式划分

人才盘点有两种模式：

一种是封闭式的盘点，所有盘点结果只有少数人知晓，盘点报告也会

锁在企业领导者的抽屉里，整个过程由人资部门主导。

另一种模式是开放式的盘点，盘点的参与者比较广，需要召开人才盘

点会，各部门负责人及员工都清楚盘点的流程和意义。企业可根据自

身情况，如不同发展阶段，不同盘点目标，灵活选择不同的盘点模式。

2、人才盘点会的召开

人才盘点必须成立具体工作小组，确定成员并进行详细分工。不论是

那种模式的人才盘点，人才盘点会的召开都意义重大。企业的第一责

任人必须出息参加发言，如果是开放式的盘点，需要各部门的负责人

参加。通过人才盘点会的召开，让大家对盘点工作引起重视，同时也

明确盘点的目的及相关责任，熟悉相关工作的对接人，知道最终要呈

现的盘点数据是什么。

3、组织结构盘点和组织氛围审计

组织结构盘点需要做的是，盘点关键岗位名称、职位、当前任职者、

编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、

每个关键岗位的核心职责等。

组织氛围指数反映了组织中员工在工作上的投入度和敬业程度。组织

氛围的好坏对组织的绩效有25%-35%的影响。组织氛围的好坏是衡量

组织质量的中药指标。

4、绘制人才地图识别关键人才

对人才的识别包括三个方面，即业绩、能力、潜力。识别高潜力人才

是人才盘点的核心，也是管理者的重要能力。这方面的盘点，像华为、

阿里已经走在了前面，网络上的介绍也比较多。

人才地图两个方面是必须要有的，第一，盘点结果的重点是潜力的判

定；第二，发展建议就是对该人才未来的发展规划。其具体步骤是:

1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，

直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，预测关键的岗

位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才

进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进

行相关的分析。

2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分

析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素

质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键卤位类型和关键岗位层

次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关

键人才地图。

3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一

要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定

各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、

审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。

三、工具选择

常见的人才九宫格示例

"SessionC”是GE公司的年度人力资源评价流程，

“SessionC”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以

及对组纨及其人员的现衣和耒来责求进行计划的三个系

统方法。I

图1九宫格综台评估

满足明望值超出明望篁

,长强价僮双

基于人岗匹配及时间序列的人才地图

「人岗匹配度这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合

到一起，通过对示I司后备之间的直接对比，分析示同很

选人的准备度。

准备度通赍可以划分垣级，亘经准备好，诙要1-2年,

以及番要3%年^根据不同的人才准备度，我们可以进

E步形成关键岗住的继任计划］为了更加直观，可以呆

用下图的模式来展现「I

目标岗位：集团量侑总益

匹配康度任1膜格注号力素陵总体人

身匹配

工作再通&户

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人岗匹配分析

关键岗位继任计划

数字化人才盘点工具

数字化时代，越来越多企业梏助数字化,理工具提直人

才盘由效能，比如，eHR平台的数字化人才盘点工具可以

帮助企业建立胜任力模型，统一人才评定标准，实现“人

岗匹配”，配套丰富的人才测评工具，对人才进行心理、

能力、素质尊多维度直线评估，辅助人才盘点。|

人才fit点

eHR-人才盘点工具

四、人才盘点的应用

1、对人才进行分级。根据盘点结果，对关键岗位员工进行分级，确

定高潜员工和问题员工，为公司决策提供依据。

2、盘点结果的反馈。在人才盘点结束后两周内，员工直接上级（或部

门负责人）可对部分被盘点个人进行反馈，以交流个人在工作中的困

惑和个人未来职业发展为主题，可以点出被反馈者的问题所在，并且

给予个人有价值的发展建议，这是一种提升管理者满意度，明确职业

方向的有力工具。

3、领导小组协助部门负责人制定高潜力人才的个人发展计划。在明

确了高潜力人才的待发展项之后，要根据其特点，制定有针对性的个

人发展计划。个人发展计划表由本年度个人发展计划及职业期望和长

远发展目标两部分组成。

（1）制定发展目标。除了要制定个人本年度发展目标外，还要结合

高潜力人才的中长期职业兴趣或者发展方向制定长远发展目标。

（2）明确行动类型，确定发展行动。针对高潜力人才，可采取适当

的人才培养模式，例如基于经验的发展体系（包含在职历练、职位晋

升、内部轮岗、工作中自我反思等），基于培训的发展体系（包含公

司培训体系、知识共享平台、培训制度、培训师队伍建设等）、基于

人际辅导的发展体系（包括上下级绩效反馈、外部/同级/下级经验交

流、公司层面发展面谈等）。

4、盘点结果的进一步应用。最终的人才盘点结果将会对后续重要决

策形成支撑，如：可为组织部门选拔后备干部提供依据；可通过识别

高潜员工、问题员工，为公司人才政策提供依据；结合企业发展战略，

进一步明晰公司人才总量及各板块、单元人才供给状况，尤其是明确

人才素质短板领域，据此制定人员内部优化调整（增减、轮岗等）计

划、外派计划以及对外招聘、增员计划等；此外，人才盘点结果的应

用也将涉及整个人力资源管理，包括组织设计、绩效管理、薪酬激励、

人才规划、培训发展、职业规划等，为人才梯队建设提供重要保障。

5、盘点结果的跟踪与评估。人才盘点结束后，要对人才盘点的效果

进行跟踪与评估。有些方面可在人才盘点结束后收到立竿见影的效果,

有些方面则有待时日才能见效。在评估之前，应确定公司现有能够应

用于评估的数据、评估指标、指标收集周期，并制定出人才盘点衡量

指标。例如高潜力人才指标体系、可优化人员指标体系、人才盘点效

益值等。

人才盘点的工具和方法

人才是企业的核心竞争力，因此人力资源管理必须具备科学性和

系统性。人才盘点是人力资源管理的一项重要工作，通过对企业现有

的人员情况进行分析，确定企业人才结构和人才培养的方向。那么，

如何进行人才盘点呢？本文将介绍几种人才盘点的工具和方法。

一、绩效评估法

绩效评估是人才盘点的常见方法之一。通过制定岗位职责和考核

标准，对员工进行定期评估，并将结果汇总分析，从而判断员工的工

作表现和能力水平。

二、人才清单法

人才清单法是根据企业需求，将员工进行分类，筛选出特定的“人

才清单”，比如领导力