人力资源管理中的风险管理

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成人高等学历教育毕业论文

人力资源管理中得风险管理

学生姓名：

学号：

指导教师：

专业：

重庆大学继续教育学院

二0年六月

摘要

在市场经济全球化得今天，风险无处不在。随着人力资源管理工作在企业管理

中战略地位得上升以及人力资源管理正逐渐脱离以往简单得人事关系处理,而更加

深入到企业人才管理得方方面面，企业间得人才获取竞争也会越来越激烈，人力资

源管理也必将受到各种力量得冲击，面临着来自企业方方面面得巨大风险压力与挑

战。如何应对这些风险与考验、经受住市场经济改革与金融危机下得洗礼，真正把

人力资源管理好，最大限度地防范与控制人力姿源管理风险,努力实现企业稳健经

营、可持续健康发展,就是人力资源部门急需解决得现实而严峻得重大课题。

本文从人力资源管理风险研究背景出发，介绍了以下内容

1、研究背景；

2、介绍人力资源管理与风险管理得相关含义及内容；

3、概述人力资源管理风险理论得研究意义与存在问题；

4、人力资源管理风险得识别；

5、人力资源管理风险得评估

6、人力资源风险防范措施。

关键词:人力资源管理风险管理风险识别风险评估风险防范

摘要.....................................................................I

一导论......................................................................5

1、1研究背景...........................................................5

1、2研究目得...........................................................5

二人力资源管理及风险管理概述..............................................5

2、1人力资源管理概述...................................................5

2、1、1人力资源得定义.............................................5

2、1、2人力资源管理得定义.........................................5

2、2人力资源风险管理概述...............................................5

2、2、1风险得含义.................................................5

2、2、2人力资源风险管理得内涵....................................6

2、2、3人力资源风险管理得特点....................................6

三企业人力资源风险识别....................................................10

3、1人力资源风险分类..................................................10

3、1、1从人力资源管理全过程得角度划分...........................10

3、1、2按风险损失中人身伤害与否划分.............................10

3、1、3按造成风险损失时人力资源得动机划分.......................H

3、1、4按企业中得职能划分........................................11

3、2人力资源风险识别方法.............................................II

3、2、1收集历史资料..............................................11

3、2、2实地调查...................................................11

3、2、3整理资料...................................................12

3、2、4专家评议...................................................12

3、2、5出具/告...................................................12

四企业人力资源风险评估....................................................10

4、1企业人力资源风险评估概念.........................................10

4、2企业人力资源风险评估模糊方法.....................................10

4、3企业人力资源风险评估步骤.........................................10

五企业人力资源风险防范....................................................10

5、1招聘风险管理......................................................10

5、1、1为了消除工作分析得不准确性,应采用风险预防策略...........I0

5、1、2为了达到足够得应征人数，需选择合适得招聘方式..............10

5、1、3在进行筛选工作得时候,排除跳槽倾向大得求职者..............II

5、2培训风险管理......................................................11

5、3留用环节风险管理..................................................11

5、3、1提高员工对企业得忠诚度....................................12

5、3、2为员工设计职业生涯规划....................................12

5、3、3利用培训与开发来激励员工.................................12

5、3、4实施感情管理..............................................12

5、3、5建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权................13

六结论.....................................................................12

致谢........................................................................13

参考文献.................................................................14

-导论

1\1研究背景

经济全球化加速了对知识得需求，知识经济己初露端倪,知识经济得竞争就就

是人才得竞争。人力资源作为企业所依赖得战略性资源，其功能与作用日益显著。

随着市场竞争得日益加剧,由人力资源形成得人力资本所凝聚得核心竞争力，已成

为企业赢得竞争得根本所在。

在现实经营中，无论就是任何组织，还就是企业，要达到它得目标,不仅需要各种

必要得资源，而且要有效地使用这些资源。传统上工业企业得资源可以分为人力、

物力、财务及技术等四种，而任何资源最终都就是要通过人力资源来实现其价值得,

人力资源既就是其中交叉、重叠得被管理对象，同时又就是管理得主体，具有主观能

动性。所以人力资源被认为就是企业中最重要、最具有决定意义得资源。因此，不

仅学术界加紧对人力资源管理理论得研究，不断探讨人力资源管理得新方法、新理

论，企业界也越来越亘视人力资源得管理得探索，不断增加对人力资源开发与管理

得投资，对人力资源管理中得各个环节，如:招聘、培训、考评、薪酬等进行积极得改

革实践。

在企业实际得人力资源管理过程中，随时都会遭遇各种风险。这些风险包括:企

业人事招募制度得不健全,造成不合适人才流入企业得风险、由于政策得失误造成

关键员工(KeyPeople)得流失得风险、盲目增加培训预算致使企业人力资本成本上

升得风险、激励机制未能发挥实效导致企业员工不忠进而导致核心技术泄密得风

险等，这些都会给企业造成不可估量得损失。

面对企业人力资源管理中得各种风险,企业如何才能“化险为夷”？这成为近年

来企业讨论得热门话题。从八十年代人力资源管理模式得建立，到九十年代以人力

资源开发为核心得管理模式，再到知识经济大发展、信息沟通无障碍得21世纪，依

靠现代科技手段,以信息统计技术为工具而建立得新型人力资源管理模式出现。新

得管理平台在其内容形式上秉承了以往管理模式得优点，但其侧重面却由人力资源

得开发管理转移到以人力资源管理得风险为主要研究对象得风险管理上来。

1、2研究目得

我国改革开放以来几十年得企业改革并没有使我国企业摆脱传统计划经济体

制形成得人力资源管理体系，还没有建立起rr效得人力资源管理风险防范机制。企

业人力资源部门仍然就是一个非生产性得行政职能部门，一方面传统得人力资源管

理缺乏科学性与有效性，无法有效提高职工素质.从而提高企业生产力;另一方面传

统得人力资源管理缺乏风险管理得有效手段，无力保留住优秀得人才，导致国有企

业人才流失严重。因此大力加强国有企业人力资源管理体系建设，提高防范风险得

能力，就是当前国企改革特别就是现代企业制度建设得一项重要工作。

当前在我国大力加强国有企业人力资源风险管理体系建设，建立现代企业制度

改革已不仅就是制度创新，同时也包括组织建设。建立国有企业得人力资源管理体

系，首先需要改变传统计划经济体制下得人事管理观念，人力资源得管理不仅包括

简单得人事管理，还包括人才素质得测评,人力资源得规划等更丰富得内涵。在越来

越激烈得市场竞争中，企业间得差异性,已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源

差异性。而人力资源管理风险则就是现代市场竞争得必然结果。但就是目前国有

企业人事管理部门得运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目得性。转变传

统人事管理观念，要求企业人事管理以企业发展目标为指导,认识到人力资源管理

就是企业成败得重要影响因素，树立人事管理得市场观,使人事管理部门有目得地、

主动地与有效地完成各项管理职能，从而实现对人力资源管理风险有效得防范。

值得可喜得就是，在我国高科技企业已经充分认识到了人力资源风险管理得重

要性。因为因人力资源风险而引发得核心技术,企业发展规划得泄露，进而给企业带

来重大损失，甚至破产倒闭得事例已经屡见不鲜。同时国家得立法为了适应这一新

形势变化，也出台了相关得政策法规，对企图通过制造人力资源危机并从中获取暴

利或进行不公平竞争得公司与个人进行相应得法律制裁。司法制度得完善对人力

资源风险得防范具有重大得现实意义。

人力资源风险管理就是一项专业性很强得工作，所以尽快建立起一整套人力资

源风险管理手段，培养一批这样得专门人才，就是我们企业进行人力资源管理得当

务之急。根据现代企业理论，企业所处得环境就是不确定得，信息就是不对称得，存在

各种难以预测得因素。这表现为行为与结果得不确定性，因此必然存在管理风险。

现代市场竞争也就就是人得竞争,人力资源风险管理在现代企业管理中扮演着越来

越重要得角色。

企业人力资源管理中风险管理研究得目标就就是通过对人力资源管理各个环

节人力资源规划、工作分析、招聘、培训与开发、绩效评估、薪金与津贴、福利

激励、奖励机制得研究，来降低、规避各种风险，防范风险得发生。

二人力资源管理及风险管理概述

2、1人力资源管理概述

2.1.1人力资源得定义

何为人力资源?经济学家从不同得角度给出不同得定义，常见得有以下几种:广

义地说，人力资源就是指智力正常得人;狭义上，有多种定义:人力资源就是指能推动

国民经济与社会发展得、具有智力劳动能力与体力劳动能力得人得总与，它包括数

量与质量两个方面。

资源就是财富得来源。在经济学上,资源就是为了创造物质财富而投入到生产

活动中得一切要素。当代经济学家把资源分为以下几类咱然资源、资本资源、信

息资源、人力资源。人力资源具有一定得时效性（其开发与利用受时间限制）、能动

性（不仅为被开发与被利用得对象,且具有自我开发得能力）、两重性（既就是生产者

也就是消费者）、智力性（智力具有继承性,能得到积累、延续与增强）、再生性（基于

人口得再生产与社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发

展水平不同得人力资源得质量也会不同）、社会性（文化特征就是通过人这个载体表

现出来得）与消耗性。因此人力资源就是生产活动中最活跃得因素，也就是一切资源

中最重要得资源，由于该资源得特殊重要性，人力资源己然成为第一资源。

2.1.2人力资源管理得定义

人力资源管理就是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用与科学管

理得制度、法令、程序与方法得总与，就是指根据企业发展战略得要求，有计划地对

人力资源进行合理配置,通过对企业中员工得招聘、培训、使用、考核、激励、调

整等一系列过程，调动员工得积极性，发挥员工得潜能，为企业创造价值，确保企业战

略目标得实现。就是企业得一系列人力资源政策以及相应得管理活动。这些活动

主要包括企业人力资源战略得制定，员工得招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬

管理，员工流动管理,员工关系管理，员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理

方法，对人力资源得获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）与利用（用人）等方面所进行

得计划、组织、指挥、控制与协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标得一

种管理行为。

2、2人力资源风险管理概述

2.2.1风险得含义

通俗地讲，风险就就是一个事件产生我们所不希望得后果得可能性。因比，风险

较为一般性得定义如下:风险就是某一种事业预期后果估计中得较为不利得一面。

这里“较为不利”就是相对于我们预期到得目标而言得。事实上，风险表示一种

观点，即用考虑到各种可能性得统计得观点来观察、研究事物,因此可以使我们考虑

更全面、决策更合理，这就是最主要得。

2.2.2人力资源风险管理得内涵

企业得人力资源风险就是指企业中人力资源所参与得各种经营活动中，由于人

力资源得原因而导致经营结果与目标相偏离得潜在可能性。

人力资源风险管理得对象就是人力资源管理得整个过程，具体就是指在人力资

源规划、工作分析、招聘、培训与开发、绩效评估、薪金与津贴、福利激励、奖

励机制等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中得风险发生。作为一种管

理活动，风险管理就是由一系列行为构成，一般包括风险识别、风险评价、风险防范、

风险管理效果评价四个部分。

2.2.3人力资源风险管理得特点

(1)流动性

企业人力资源风险得流动性就是指，拥有高存量人力资本得知识型劳动者得高

流动倾向性给企业带来得损失得不确定性。知混型劳动者得这种倾向性乂就是由

人力度本得稀缺性、依附性及其所有者得能动性所共同决定得。知识型员工保有

存量与发展增量得诉求不相匹配,员工就倾向于拓展更为有利得发展空间。在卖方

市场条件得支持下，潜在得流动性自就是趋于凸显。

(2)正相关性

人力资源开发得投入越多，管理得风险就越大C而对企业高层管理人员与高级

技术人员得开发，其所耗费用很高，潜在得风险就大:反之一般员工得开发费用较低,

其开发风险就小得多。。

(3)长期性

企业为实现一定得目标，对员工得人力资源管理均出于双重目得:达到企业目

标、提高员工素质。由于种种原因而导致管理得目得难以如愿，则将在较长得时间

里显现出对企业得不利与危害，当被人们所察觉时，往往为时已晚，甚至连弥补得机

会都没有，从而不可避免地给企业经济上、形象上、士气上造成重创,严重得还可能

使企业由此一撅不振。

(4)可化解性

人力资源管理风险并不就是完全不可抗力，只要开发计划符合实际、制度合理、

管理严格、实施到位，就是可以化解风险得。

(5)动态性

风险在人力资源管理各个环节发生得频率、影响其活动得强度、范围都不尽

相同，并具有动态变化得特征。风险动态得特征增加了风险管理得难度，要求管理方

法注重灵活性，避免僵化与i成不变。

(6)破坏性

人力资源就是企业得核心资源,一旦发生风险，给企业造成得损失将就是巨大

得，它不仅危害企业物质资源得安全，甚至还可能导致企业发展战略得彻底失败。

(7)弱化倾向性

人力资源管理中可能带来得风险，使企业顾虑重重，把本应属于企业得行为推

给社会，以此来避开风险。这种消极得态度、无奈得做法，源于对人力资源风险无限

扩大得认识。正就是基于这种认识,使企业滋生弱化开发得倾向，发展下去，会进一步

弱化企业这方面得功能，造成企业发展后劲得严重不足。同时，增大社会成本,使企业

得人力资源在更大范围内面临风险。

三企业人力资源风险识别

风险识别就是整个风险管理工作得基础，不经过识别并用语言描述，风险就是

无法衡量，无法进行科学管理得。对于企业人力资源管理中风险得识别就是企业进

行人力资源风险管理得基础与前提，直接关系到人力资源风险管理效果得好坏。

3、1人力资源风险分类

人力资源风险就是由于人力资源在企业生产经营中得重要性而成为企业中始

终存在得重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险得管理，首先要进行人力

资源风险得识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行

划分，这样得划分不仅就是对风险进行归类，也就是从不同珀度对风险进行认识得

过程，也便于采取相应得应对策略。

3.1.1从人力资源管理全过程得角度划分

若把企业作为一个系统，那么人力资源得使用全过程包括人力资源流人系统,

在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘

风险,这就是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可

能使不合格得人员录用而形成得风险;人力资源使用风险，这就是指在培养与使用

过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身得各种原因产生对企业目标造

成损害得可能性;人力资源流失风险，这就是指由于人力资源流出而可能给企业造

成损失得可能性，加企业中关键人物得流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下

降。人力资源录用、使用以及流失风险也就是相关性很强得风险。如一般情况下

很高得录用风险便会导致很高得使用风险，而很高得使用风险往往伴随着很大得流

失风险。

3.1.2按风险损失中人身伤害与否划分

由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等,

这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不涉及对人力资源人身得伤害，称为

非人身伤害风险,如人才得流失风险。

人身风险包括人得死亡、身体伤残、年老退休与失业等几种。正就是这九种

客观存在得人身风险造成了人们得经济损失。这种经济损失，既有人得服务价值损

失即收入损失，又有因风险产生得额外支出，包括有劳动生产能力得死亡、伤残或失

业而产生得额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休与失业等人身风险得发生频

率、损失程度与可预测度都各不相同。

3.1.3按造成风险损失时人力资源得动机划分

同样得风险损失可能就是由于不同得动机而导致得，那些以损害组织目标而实

现自己目标得利己动机形成得风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损

失并非涉及其中得人力资源所故意造成而就是其能力或工作疏忽而造成，如对一些

素质要求高得职位聘任了不合格得人员便隐藏了风险,这类风险称作能力风险成无

意风险。当然若招聘者己获知这些人得不合格信息而为了某种个人企图（如任人唯

亲）而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。

3.1.4按企业中得职能划分

依据人力资源风险得普遍性与企业中人力资源得普遍性得相关性，可以依企业

得职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财

务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等,

这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险得独特性以便制定相应

得对策。

以上虽然根据不同得标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管理系

统中得各类风险都就是相互影响、相互妨碍与助长得,独立得人力资源风险在现实

中很少存在。

3、2人力资源风险识别方法

企业人力资源风险识别通常就是建立在企业历史资料与专家系统得基础上

得C企业可以通过相关得历史一记录对人力资源风险发生得情况、概率以及后果

有一个粗略得认识。这些认识就是以后风险估计以及评价得基础。资料只能够代

表企业以往历史，而风险管理就是以未来为决策对象得，所以，风险得识别还需要专

家系统得支持。这里说得专家并不就是具有高级职称得就就是专家，面就是指具有

相当扎实得风险管理及相关专业领域理论知识,并通过长期得风险管理实践积累了

丰富经验与智慧得人员。人力资源风险识别得过程可分为以下儿个步骤：

3.2.1收集历史资料

企业得历史资料或多或少地反映出未来企业将面临得人力资源风险情况。在

广泛推行风险管理得国家（如美国），保险公司、出版商以及行业学会（如美国风险与

保险管理学会渚B会向企业提供潜在损失一览表，而国内从目前来瞧,还没有谁提供

这一服务,因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。

3.2.2实地调查

根据历史资料分析得潜在人力资源风险还要作实地得调查,调查得方式有多种,

主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去得损失记录法、失误例分析等。

3.2.3整理资料

按照人力资源管理活动得不同,将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险

管理得后续步骤使用。

3.2.4专家评议

组织专家对企业人力资源风险发生得事件、发生得概率以及产生得影响进行

判断,确认收集到得资料得全面与清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全得

资料,以便在风险估计与评价中估算这些缺失得资料。

3.2.5出具报告

报告除包括风险得三要素以外还应该有调查所采用得方法、缺失信息得描述

等内容。出具得报告应尽量客观，避免主观得猜测与评判。

总而言之,人力资源风险识别就是企业人力资源风险管理得基础与起点。它得

任务就是辨认本企业所面临得人力资源风险得种类、性质、分析发生得各种可能

结果，人力资源风险识别得意义在于如果不能准确地辩明所面临得各种风险，就会

失去切实处理这些风险得机会，从而使得控制风险得职能得不到正常得发挥，自然

也就不能有效地把企业得人力资源风险维持在一个合理得范围。企业还应清楚辨

认风险就是一个反复得过程，不可能一跳而就，但在每次识别与衡量风险时,必须从

新开始，不宜只回顾过去。

四企业人力资源风险评估

风险评估(RiskAssessment)就是指，在风险事件发生之前或之后(但还没有

结束)，该事件给人们得生活、生命、财产等各个方面造成得影响与损失得可能性

进行量化评估得工作。即风险评估就就是量化测评某一事件或事物带来得影响或

损失得可能程度。

4、1企业人力资源风险评估概念

人力资源管理中得风险评估就就是针对已设别得人力资源各环节中得风险进

行综合分析、评估,度量风险发生得概率,对企业得影响与损失程度大小,综合评定

人力资源中得各个风险。

风险评估就是进行人力资源管理得必要前提，它为进一步制定人力资源管理

得风险控制与防范措施提供了依据。

4、2企业人力资源风险评估模糊方法

在企业人力资源管理风险评估体系中，至少要涉及到三类因素。一就是被评估

企.业得人力资源风险,二就是评估者,三就是评估方法。无论其中任何一种因素发

生变化都会影响到评估结果。企业人力资源风险由于风险得载体得复杂性及所处

环境得多变性,一些风险发生得概率与大小可以量化。如人员流出风险中每年不同

数量人员流出得可能概率就是可以通过历史资料分析与预测出来得。而人员健康

风险发生后所发生得直接损失也往往可以计算出来。但就是大多数企业人力资源

管理中风险发生得概率与风险可能导致得损失大小无法用准确得数字量化。即使

同样一种风险，不同得评估者由于知识、经验、价值观得不同，对于风险得大小认

识也不同。激进者对于同一风险大小得评估要小于保守者。而且不同得评估者对

于不同得风险大小评估也不同。因此企业人力资源风险评估中风险大小具有模糊

理论中得模糊特点。

模糊方法就是上世纪60年代美国科学家扎德教授创立得，就是针对现实中大

量经济现象具有模糊性而设计得一种评判模型与方法，在应用实践中得到有关专

家得不断演进。该方法既有严格得定量分析,也有对难以定量分析得模糊现象进行

主观上得定性描述，壬定性描述与定量分析紧密结合起来，因而，就是比较适合企

业绩效与风险评估得评估方法。

4、3企业人力资源风险评估步骤

企业人力资源风险评估一般分为以下几个步骤：

第一步，根据人力资源风险识别得内容有计划有针对性地进行调查与研究工

作。

第二步,在充分细致得调查与研究基础上，艰据人力资源管理得经验判断人力

资源风险发生得可能性及概率，并用百分比表示人力资源风险发生得可能性强度。

第三步，根据人力资源风险发生可能性强度大小排好优先队列。

比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调

研结果与经验，确定该员工在各风险识别条目中离职得可能性

五企业人力资源风险防范

人力资源风险防范就是人力资源风险管理得重要内容，它就是在风险发生前，

根据风险分析及风险评价得结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制

本身进行监督以确保其成功得管理体系。与其她类得风险相比，人力资源风险防范

就是一个更为复杂得系统工程,其体系得构建需要与人力资源管理得全过程相联

系，下面笔者从企业人力资源管理过程中最易弓发风险得几个环节：招聘、培训、

使用等得不同特点探讨具体得防范措施。

5、1招聘风险管理

做好招聘计划，选择合适得招聘方式,加强对招聘人员得培训I,对应转人员做

出科学优选，提高企业招聘工作得质量，就是从人员“入口”防范人力资源风险得

有效措施。招聘工作就是一个企业人力资源管理中最基础得工作。但许多企业得

做法就是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经

释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人得部门主管

来亲自面试一次,对于部门接受得人,基本上就可以录用了，除非特别关键得岗位,

可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统得做法己经显得老套,无法适应机

在得人才市场新形势了。近来得研究显示，儿乎80%得员工流失与招聘阶段得失误

有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作：

5.1.1为了消除工作分析得不准确性,应采用风险预防策略

具体做法就是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位得工作内容

与对人员得要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门得业务会议，

以了解其需求，工作分析就是人力资源管理者重要得工作，大多数人无法胜任工作

得原因就是她们不适应工作。

5.1.2为了达到足够得应征人数，需选择合适得招聘方式

一般来说未企业招聘员工得方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招

聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式

占主流呢？一项初步统计显示，通过推荐方式录用得员工所占得比重就是最高得。

瞧上去很不可思议如从中发现,这种社会关系得纽带既然可以成为招聘员工得主

要方式，同时也可以成为留住员工得重要方式。从行为科学得角度来瞧，员工可以

背叛公司，但就是很难背叛她们得社会关系网，如果她们通过社会关系得纽带进入

公司得话,在她们做出离职决定时,也必须认真考虑这一因素。这就是非常奇怪得,

虽然笔者并不就是非常赞成这种方式，但就是这种方式在挽留员工方面确有作用。

5.1.3在进行筛选工作得时候,排除跳槽倾向大得求职者

在招聘时,特别就是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察她得岗位技术

能力以外,还要考察她得稳定性。我们可以从她得以往工作经历中，瞧出她个人工

作得稳定性。比如，她就是否经常换工作?她换工作得原因就是什么？就是因为个人

发展,还就是因为待遇问题?她就是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们

将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本瞧出这个人得稳定性了。离职倾向、工作

参与度与积极情感属于雇员得个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方

面得因素会产生变化,因此必须在招聘时注意对这些变量得考查。如果招聘时能够

甄别出低退出倾向、高工作参与度与高积极情感得雇员，那么对于稳定雇员队伍就

是大有禅益得。

5、2培训风险管理

对刚加入公司得新职工来说，存在对组织、工作、同事得熟悉与适应过程，她

们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安得情绪，并可能由于现实与期望质得落

差而感到失望沮丧,再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工得流出

风险加大了。

高度重视培训工作就是提高企业抵御风险能力得有效途径，为了避免出现培

训名存实亡、收效甚微得不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订

系统得培训方案。培训得方式有多种，其中以在职培训为主,而定期请专家讲座或

到外校进修等也就是可采用得方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、

成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工得在线培训I,使原先需三个月得培

训只花了三周时间。需指出得就是,管理培训并非仅就是管理者得专利，对于从事

非管理工作得员工来说,接受管理培训可以就是一种激励。以软件开发人员为例，

编程得工作要消耗大量得脑力、体力，一般更适合30岁以下得年轻人。那么，这些

员工就会产生为自己今后得发展打下基础得需求。因此,企业有必要为每个员工制

定、实施详细得发展计划，这样既能提高员工得能力，又能激励、稳定员工,从而降

低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求得局面。企业

不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜得道路，自己培训所需人

才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算得5%-7%,即每人7000-10000美元在

培训与再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险得重要举措。

5、3留用环节风险管理

人员进入正常工作后仍会遇到各种各样得问题，并不断产生需求，当需求不能

得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此下面着重探讨

一下在留用环节对人员得风险防范措施：

5.3.1提高员工对企业得忠诚度

管理大师彼得•圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景就是组织中人们所共

同持有得意象或景象，它创造出众人就是一体得感觉，并遍布到组织全面得活动，

而使各种不同得活动融会起来。共同愿景会唤起人们得希望,特别就是内生得共同

远景,从而改变成员与组织得关系，它不再就是“她们得公司”，而就是“我们得公

司”。这样，员工就对企业有了高度得认同感与忠诚感，而缺乏这种认同感,企业只

能留得住人而留不住心。

5.3.2为员工设计职业生涯规划

提供职业生涯机会得评估，帮助员工设定职业生涯目标,制定具体得行动计划

与措施,在企'也与员工互动得过程中培植企业与员工共同成长得组织氛围，使员工

清楚地瞧到自己在组织中得发展道路，对未来充满信心与希望，而不至于为自己目

前所处得地位与未来得发展感到迷惑,从而有助于降低流失率。国外不少企业都建

立了员工得个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人

目标得道路,包括了个人情况、阶段性得目标及为实现目标所需要得技能等条件，

有效地将公司发展与个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技

能与需要自评工具，帮助员工制定详细得职业发展计划，这也就是该公司员工流失

率远远低于其主要竞争对手得一个重要原因。

5.3.3利用培训与开发来激励员工

现在，进修培训已经成为许多员工重视得一个条件，对于高素质得员工而言，

与良好得进修培训机会相比，薪水反而显得不就是最重要得了，因为她们不仅仅就

是为了通过工