人力资源管理体系规范化管理提升方案

人力资源体系规范化管理提高方案

第一章总则

第一条企业长期战略目的：

在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。

第二条人力资源管剪发展战略

（一）为何不得不重视人力资源管理？

农业经济社会财富增值重要来自「对土地口勺控制；工业经济社会财富增值重要来自对资

本日勺支配和资本的积累；知识经济社会财富重要来自于获得知识日勺人日勺自愿合作，使各人日勺知识

在共享、分享中产生财富发明。知识经济的）关键就是以人力资源和知识资本为中心的I新经济。目

前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不停加速、产品生命周期不停缩短、市场竞争口趋

剧烈，各大企业之间日勺竞争，归根究竟是人H勺竞争，企业各项关键竞争力都离不开组织发展和个

人发展H勺规划、进步和融合。

（二）企业发展目的和战略对人力资源管理日勺挑战？

为了实现企业战略目日勺，必须深刻认识到未来竞争和成败日勺关键在于人才“选人、用人、

育人、留人”，尤其是围绕为企业发明大部分利益的关键员工口勺吸引、招聘、培养、鼓励和留用，

加管理干部团体、关键技术骨干、营销人才。目前企业的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理:

总部和分子企业人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、

培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。

（三）企业人力资源发展战略

参与制定并深入理解企业的目的和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不停的努力,

构建具有持续提高能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满

足组织和员工的发展需要。

（四）人力资源机构的角色定位

总部人力资源机构特性和定位

■参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为企业董事会有关决策提

供人力资源方面的专业意见；组织实行与企业战略有关的人力资源项目。

■政策性：负责制定企业口勺人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健

康安全、劳动协议、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生

涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。

■服务性：为分企业提供人力资源专业服务。

■指导性：审查分企业在人事政策和人事行为与企业人力资源管理战略的一致性。

分企业人力资源机构特性和定位

■政策性：建立分企业人力资源战略，以符合分企业的战略目的和企业的人力资源管理H勺

战略和计划；

■务实性：实行人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训I、调动和分派，绩效

管理的组织和实行，员工关系和沟通等

■负责人力资源档案和记录工作

第二章人力资源诊断和评估汇报

第一条序言

目前企业基于•办公软件建"上勺员工数据库存在着诸多问题，重要分两个部分，原中联重科本

部员工的信息搜集、更新速麦较快，但2023年此前H勺部分员工数据不齐，也一直未做详尽H勺员工

普查（目前正在筹办中）；有关数据本来更新速度慢目.参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，记

录工作存在较大难度，在以往U勺报表分析中，往往采用的是分企业单独报数据，人力资源部进行

个别平衡的原始措施，故如下进行的数据精确性不能做到100%,但仍能反应出普遍问题。

第二条人力资源存量诊断和分析

I人力资源总体构造分析

人员结构构成比例图

一般管理，1117,

3%16%

务，368,5%

工人，3480,50%624,9%

1147,17%

企业职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人的19%。

II人力资源知识素质构造分析

人员学历分布比例图

其他,23%

人员职称分布比例图

,6%

专科如下学历4282人，超过了工人人数，阐明在其他管理、营销岗位有10%的人学历层次

较低。

具有各类职称的人员偏低，从另首先阐明企业员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不

强。

III举例管理人员

管理人员年龄结构比例图

50岁以上,20,11%

35岁以下，5x,31%^—

3TF5U^,111,58%

管理人员厂龄结构比例图

10年以上,52,浒坏下，46,24%

3-10年，91,48%

按比例分析，企业管理人员稳定性强，年龄比例大则对应司龄较长，同步管理人员年富力强,

在企业工作时间较长，也许趋向于同一模式思索。

第三条人力资源管理流程诊断

I人力资源内部客户需求调查

■目H勺：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接搜集他们对人力资源管理的期许点，以

作为人力资源流程改善和提高的根据和方向。

调查对象：企业执行层、职能部门经理、分企业总经理、分企业下设机构负责人

如，在未来H勺3-5年中，为了实现企业的战略目H勺，您领导的企业或部门也许碰到的人力资源方

面最人的挑战有哪些？

在人力资源管理中，您觉得可以改善和提高的方面是哪些？等等

II企业人力资源管理既有流程分解及分析

■人力资源规划

现实状况：没有明确的人力资源规划，体目前年度人力资源编制和人力资源预算没有真王执行。

提议：参与制定并深入理解企业的目的和战略，并明确人力资源管理的方向；

制定年度人力资源需求计划和人才引进计划等

■人才引进：

现实状况：招聘的范围基本上限制在湖南当地；面试形式、考核原则不明确；建立校园招聘、联

合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制

改善点：结合人力资源战略规划，招聘原则有待深入明确，应采用科学H勺多样化的招聘措施，加

大对企业业务发展急需人才H勺招聘力度。

提议：通过工作分析，建立岗位阐明书，同步明确岗位素质规定，建立体现企业文化与价值观日勺通

用素质模型；根据岗位规定,人力资源机构负责面试通用素质，确定候选人与企业文化与价值观的

相融性；用人部门负责面试专业技能，确定其对岗位的I胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动

员工积极性，倡导健康、有效日勺透明举荐制度，逐渐杜绝低素质人员日勺举荐；启动中高级人才入

司管理程序，开辟高素质人才入司的J绿色通道；启动招聘面试资格人和负责人认证管理，确认招

聘面试人员日勺资格和职责，提高招吟面试的效度和信度，强化面试的宙I」性和关口性；启动任职

资格管理，规范岗位任职原则，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学口勺人才甄选技术，广泛运

用到各个岗位的招聘、录取工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，

使人员储备、有效淘汰落到实处。

■培训

现实状况：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调有表》，作为培训工作的重要根据；没

有对培训需求的分层、系统口勺规划；重要负责培训H勺组织和后勤；部分执行了课程评估；入职培

训较完善。

改善点：缺乏系统的，梯级式的，长期H勺,与企业战略目H勺相联结的培训规划；培训需求分析应根

据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。

提议：根据企业经营的规定与个人职业生涯发展方向，确定培训与发展需求；企业人力资源

机构负责企业总体状况的培训，如企业历史，使命，远景，文化，及价值观，企业的重要政策、制度

和组织设计；根据不一样H勺培训课程，评估方式多样化，弃将评估作为次年培训计划的根据。

■绩效考核

现实状况：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不一样部门不一样岗位绩效

考核指标差异不大；考核过程流于形式，有人均8()分口勺趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩,

无法激发员工的工作热情、积极性。

改善点：企业目的和部门目的I相结合，部门目口勺与个人目的相结合；考核原则需详细

化、客观化，考核成果与薪酬报、培训、职业生涯等其他管理制度H勺联络有待强化。

提议：对干部和关键员工实行业绩协议制管理以及对一般员工实行KPI考核，强调考核前指标确

实立；强调管理者对员工持续不停的指导,反馈,与跟踪

第四条综合上述，企业人力资源管理体系的基石工作

I建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职规定.

II完善人才引进体系，加强招聘和配置

III更新培训体系，从企业且口勺和战略出发规划员工综合素质和专业技能。

IV完善符合企业发展战略的薪酬体系，保证企业在同行业、同地区的薪酬领先水平。

V更新绩效管理体系。

VI员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。

第三章岗位管理体系

第一节总则

第一条目的

为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。

第二条合用对象

本措施的合用对象为企业执行层如下的全体员工。

笫三条实行范围

本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位阐明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。

第二节工作分析

第一条实行过程

通过《工作分析调查问卷》日勺形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员

在《工作分析调查问卷》日勺基础上制定《岗位阐明书》。

第二条分析措施

（-）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观测法

第三条流程

流程阐明负责人

1.人力资源机构于每年12月30日前提出《年人力资源机构负

提出需求

度工作分析需求调查表》，由各职能部门、分责人、各用人部门

子企业中报。负货人

2.各用人部门不定期提出工作分析需求。

确定目的岗位

1.人力资源机构综合分析实际状况，确定工作人力资源机构负

分析H勺目的岗位。责人

搜集岗1位r信息

1.人力资源机构以问卷调查法为重要措施（工人力资源机构负

作分析调查问卷），访谈法以辅助措施搜集岗责人

位勺详实信息，个别岗位采用现场观测法。

TH

修正《岗位阐明书》

1.在确认的《工作分析底稿》的基础上编写《岗

位阐明书》，并由岗位的直接主管审核其精确

性，反馋至人力资源机构，人力资源机构对不企业领导、对应用

合格日勺《岗位阐明书》进行修正。人部门领导

2.分子企业负责人对下设机构负责人的《岗位

岗位阐明书存档阐明书》进行审核。企业主管领导审核二级机

1L.7

构负责人岗位。如下类推。

1.将确定后的《岗位阐明书》发放至对应部门

及岗位。

2.人力资源机构进行存档和更新。人力资源机构

第四条成果应用

岗位阐明书着重阐明本岗位职责、职权和类型，是企业岗位管理U勺重要根据，人员招聘、调

动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。

第三节岗位编制

笫一条岗位设置

（-）岗位设置应遵照工作需要、谨慎设置的原则，保证部门职责划分合理、岗位构造优化、员

工负荷合理。

（二）企业根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位H勺岗位

阐明书，人力资源机构根据权限审核并报主管企业领导审批后，并公布岗位阐明书。

第二条岗位编制

（-）企业控制人员编制，无合法理由不得任意增长编制，

（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目H勺和既有编制确定人员岗位编制，各部门根据本

部门的详细和部门职责确定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核算汇总后报总裁审议

通过，并形成《年度人员编制计划》后实行。

第三条岗位撤销

（-）各用人部门负责人可以根据本机构实际状况撤销本部门多出H勺在编岗位。

（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。

第四节岗位体系

第一条岗位原则设计：

（-）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师

（二）组织层：一种团体的管理者。如片区经理、服务经理

（三）规划层：多种团体的管理者。如营销企业经理、主管营销的副总经理

（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问

第二条岗位序列设计

（-）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等

（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等

（三）营销层：业务员、片区经理、营销企业总经理

（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师

（五）技能类

第三条岗位子系列构成（略，将企业各岗位归入不一样的四序列）

第五节任职管理

第一条原则

企业任职管理遵照如下原则：

（一）持续稳定原则：协议期内，一般按照协议约定任职，协议届满重新签定协议步，根据人员

用J能力素质和绩效考核状况，对人员任职进行合适调整，保持关键岗位人员的JT作相对稳定。

（-）人岗结合原则：按照岗位阐明书的工作职责和任职资格进行任职管理。

（三）动态调整原则：根据岗位阐明书上所规定H勺职业发展通道，进行必要的人员平级流动和晋

升。

（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，根据岗位阐明书规定的任职资格和职业发展内容，倡导竞

岗，增进人岗匹配。

第二条管理类人员日勺任职管理

管理类人员任职管理详细分总部、分子企业II勺部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。

（-）总部管理类人员II勺任职管理

1、部门经理的任职管理

部门经理由总裁宜接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘候选

人提供有关工作状况资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参照。

2、主任级、主管级管理人员的任职管理

主任级管理人员采用部门经理提名、总裁任命U勺任职方式，部门经理提名，人力资源机构负责任

职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供有关工作状况资料以备审查），核定入

围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。

（二）分子企业管理类人员H勺任职管理

1、分子企业部门经理H勺任职管理

分子企业部门经理由分子企业总经理提名、总裁任命I内任职方式。分子企业总经理提名人，人力

资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供有关工作状况资料以

备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。

2、分子企业主任级、主管级管理人员H勺任职管理

分子企业主任级、主管级管理人员采用分子企业部门经理提名、分子企业总经理任命的任职方式。

分子企业部门经理提名，分子企业人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料

（外部候选人提供有关工作状况资料以备审查），核定入围人员，经分子企业总经理甄选决定后，

予以任命。

第三条职能人员的任职管理

辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子企业人力资源机构负责，甄选和录取由拟聘部门

负责。

第四条营销人员小J任职管理

辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子企业人力资源机构负责，甄选和录取由拟聘部门

负责。

第五条技术人员的任职管理

技术类人员日勺任职管理详见《技术职务聘任措施》

第六条技能人员日勺任职管理

技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子企业人力资源机构负责，甄选和录取由拟聘部门

负责。

第六节内部竞聘

第一条对象

企业总裁如下的所有员工

第二条原则

内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目H'、J,优先部

分岗位在企业内部竞聘的I方式，形式有分子企业内部竞聘和企业内部竞聘，在企业范围组织日勺内

部竞聘活动，必须由企业人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵照公开公平、择优上岗、

人尽其才、双向选择的原则。

第三条管理主体

企业人力资源机构为企业内部竞聘小］常务管理机构。

成立竞聘上岗领导小组，负责对.竞聘人员的述职评价。

第四条方式

总部和分子企业部门经理、主任级主管级人员采用资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三

种方式。

其他人员采用资质审查、小组讨论二种方式。

资质审查由对应人力资源机构负责。

第五条程序

（-）成立竞聘上岗领导小组。

（二）人力资源机构协同用人部门制定岗位原则和定级原则，制定竞聘上岗实行方案。

（三）人力资源机构公布竞聘上岗实行方案、岗位原则。

（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。

（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。

（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并根据成绩、决定名单。

（七）人力资源机构进行公告，无异议后予以任命。

第七节待岗管理

第一条合用对象

（一）竞聘上岗中落选人员

（二）工作中有较大过错，但尚未到解除协议程度日勺人员

（三）试用期或协议期满但临时无法安排T.作口勺人员

（四）因工伤或工作原因导致无法胜任本职岗位的人员

（五）因原任职部门或岗位H勺职能或工作范围变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排

的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员

第二条期限

待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过3个月。

第三条待遇

待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享有在岗同等福利。

基本工资低于当地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补助。

人才引进管理体系

人员的招聘与录取工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与选拔直接影响企

业、组织人力资源的输入和引进质量。假如人员招聘与选拔I向质量高，将会增进组织健康、迅速、

高效H勺发展，更好地实现组织H勺战略与发展目欧U相反，假如人员招聘与选拔的

质量较低，或录取人员不符合组织规定则会阻碍组织的发展，如下H勺四个管理范围，是对目前招

聘、录取管理手段的补充和完善。

第一节人才引进渠道建设和管理

第一条目的

加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足企业战略性人力资源需求。

第二条合用范围

合用于各部门、分（子）企业的所有人才引进渠道

第三条渠道定义

（-）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息公布和简历搜集、查询口勺网络招聘方式。

（-）现场渠道：通过参与各类中高级人才中介企业举行的现场招聘会，与求职者面对面接触的

招聘方式，形式有分子企业刍行组织和企业人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。

（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息

公布和简历搜集时的招聘方式。

（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介企业和具有人脉资源的个人进行中高级人才寻访H勺招聘方

式。

（五）专场渠道：以企业名义，并在预先指定地点（区域）开展欧I现场招聘会，包括专场校园招

聘、面试会等。

（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才日勺培养方式。

（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、企业客户等外部机构或个人向企业

推荐各类人才的方式。

（八）内部举荐渠道：指员工向企业推荐各类人才"勺方式，

（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等

目H勺，优先部分岗位在企业内部竞聘的方式，形式有分子企业内部竞聘和企业内部竞聘，在企业

范围组织日勺内部竞聘活动，必须由企业人力资源管理部门统一归口管理。

（十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由企业人力资源管理部门归

口管理，分子企业人力资源管理部门负责协同管理。

第四条管理流程

流程阐明负责人

（提出年度规划）1.根据《企业年度人力资源（需求）计划》，企业人力资源管理

企业人力资源管理部门于每年1月30口前提部门负责人

出《企业年度人才引进渠道建设计划》。

2.《企业年度人才引进渠道建设计划》内容

须涵盖各类招聘渠道，除满足用人需求外，

同步须考虑到企业形象宣传和人才引进政策

的推广。

1.将《企业年度人才引进渠道建设计划》报人力资源总监

审批年度规划

人力资源总监审批。

1.企业人力资源管理部门实行《企业年度人企业人力资源管理

才引进渠道建设计划》。部门负责人

a）网络渠道：规定省内网络合作媒体不少于

实行渠道建设一家，制造专业网络合作媒体不少于二家，

综合型网络合作媒体不少于二家，并由企业

人力资源管理部门统一进行信息公布、简历

下载。

b）外部举荐渠道：规定被举荐人先到企业人

力资源管理部门登记立案，再由企业人力资

源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子

企业）。

C）内部举荐渠道：企业员工的内部举荐规定

先到企业人力资源管理部门登记立案，再由

企业人力资源管理部门酌情举荐至各用人部

门（含分子企业），特殊状况报人力资源总监

同意。

d）分子企业自行参与各类招聘活动，须由分

子企业人力资源管理部门填报《中联重科分、

子企业招聘活动参会申报表》，由企业人力资

源管理部门统一调配。

e）入职体检、职业病体检机构由企业人力资

源管理部门初步选定，并报人力资源总监同企业人力资源管理

意。部门负责人

•1.企业人力资源管理部门归口进行招聘费用

招聘费用管理核算和管理。

2.企业人力资源管理部门除构建统一渠道平

台（网络渠道等）以及战略性人才储备（联

合办学等）或经人力资源总监、董事长指示

日勺个别招聘活动产生的招聘费用计入企业总

支出外，其他招聘活动产生的有关费用由各

分子企业分担。

R.入职体检、职业病体检猊用按人数进行核

算。

•1.人力资源管理部门根据产生的招聘费用或

体检费用，和分子企业查对后编制《中联重

科分子企业招聘费用分划报表》；

2.《中联重科分子企业招聘费用分划报表》

经人力资源管理部门负责人审核后，报财务

1部；

Q招聘费用划拨）3.财务部根据《中联重科分子企业招聘费用

分划报表》对招聘成本进行划帐。

第五条注意事项

（一）人力资源管理部门根据各分子企业报名状况安排各类招聘活动，如事先报名，费用产生后

又未参与，人力资源管理部门将根据原报名状况进行划帐；

（二）参与各类招聘活动的人员原则上是各分了企业主管级人员，参与人员应注意自身形象，言

谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿企业套装，否则，将取消其参与招聘会资格。

第六条附件

附件一：《中联重科分、子企业招聘活动参会申报表》

附件二：《中联重科分子企业招聘费用分划报表》

第二节招聘面试资格人和负责人管理

第一条目的

确认招聘面试人员H勺资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试H勺窗口性和关口性。

第二条合用范围

合用于企业各用人部门（含分、子企业）所有增补人员（含新聘和调配）的招聘面试行为。

第三条定义

（-）主招聘人：指负责将符合企业用人原则H勺优秀人才推荐给用人部门并有能力把好进人关的

负责人。

（二）企业人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为职

能部门、分子企业下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。

（三）分子企业人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围

为分子企业下设二级机构负责人及如下岗位所有新聘人员、调配人员。

（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最终负贲人，负贡实行专业面试或监控专业面试试成

果，主面试人有权对专业面试成果提出意见，并规定重新安排专业面试。

职能部门口勺主面试人设一人。

分子企业主面试人设两人。

（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业索质、关键专业经历等进行考察甄别,

并向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试成果负责。

职能部门按每三级机构设专业面试两人。

分子企业按每三级机构设专业面试两人。

（六）招聘员：指负责对应聘人员的任职基本条件、在司亲友关系以及背景等基本状况H勺审查和

确认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。企业人力资源管理部门和分子企业人力资源管理

部门各设一到两人。

第四条任职资格

（一）主招聘人任职资格

企业人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。

分子企业人力资源管理部门负责人。

（二）主面试人任职资格

分子企业负责人或职能部门负责人。

资深专业技术人员或高级管理人员。

（三）专业面试人任职资格

职能部门三级机构及如下负责人或本专业口勺骨干专业人员。

分子企业三级机构及如下负责人或本专业H勺骨干专业人员。

（四）企业人力资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书，持资格证书的

人员力能执行应聘人员的面试。

第五条流程

2程阐明负责人

•1.各用人部门（含分子企业）向企业人力资人力资源部负责人

（持证人资格申弓）

源管理部门申报主招聘人、主面试人、专业面

试人和招聘专干日勺任职资格，并由企业人力资

源管理部门登记入档。

2.每年至少组织面试人员培训一次。

•1.招聘员将应聘者推荐给用人部门前需经人主招聘人

招聘,人职责

力资源管理部门主招聘人进行初试或审核材

料，规定在审批表上签订推荐意见（大型招聘

会除外）。

丁|1.招聘员根据下达H勺招聘计划，筹划招聘方招聘员

案，确定甄选方式，报主招聘人审核。

2.根据招聘计划，招聘员提前告知专业面试人

作好面试准备，预定面试地点。

3.附人才甄选及选聘技术实操手册。

P•1.专业面试由专业面试人和招聘员共同实行，专业面试人

面试）、职责其中技能考试须在专业面试人在场状况下进

行，规定签订面试评价。

2.主面试人重要负责监督专业面试工作以及主面试人

实行复试工作、重点考察应聘人口勺综合素质，

同步结合专业面试成果，确定与否符合岗位规

定，并对试用期限、职层和工资提出复核意见。

f

（审批G支取）•1.按《招聘、录取、转岗、离职管理程序》中

录取流程实行录取审批。

2.分子企业可参照“招聘人和面试人职责”流

程执行

第六条其他规定

（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。

（二）坚持亲友关系回避原则。

（三）内部和外部推荐日勺员工，须注明其推荐人.

（四）面试人员应严格遵照企业的招聘流程，按照企业的用人原则履行职责，严把招聘关，保证

应聘人员符合企业规定。

（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合企业用人原则日勺人

员，视情节轻重，予以取消面试资格、记过直至开除日勺处分。

第三节中高级人才举荐管理

第一条目的与意义

（一）拓宽人才来源渠道,加速企业高素质人才的开发与引进,提高人才R勺质量与稳定性；

（二）为处理企业高速发展H勺人力资源供需矛盾•，突破制约企业发展H勺人才短缺瓶颈；

（三）鼓励企业全体员工参与举荐工作，为企业广纳高素质的技术人才和管理人才，以满足企业对

高级人才的需求。

第二条举荐范围（对象）

中高级人才界定原则：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子企业下设二

级机构负责人、各分子企业省级企业销售或服务经理、博士及以上学历以及企业领导特批FI勺紧缺

人才。

第三条举荐成功的界定

被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录取入司，并与

企业签订劳动协议，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6个月，视为举荐完毕。

第三条职责

企业人力资源机构负责中高级人才举荐资格H勺审核和奖金的监督发放。

第四条奖励

（一）被举荐人一经录取入司，并与企业签订劳动协议，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励原

则口勺40%,余额在被举荐人拭用期满转正并工作满6个月后领取。

（二）奖励原则按被举荐人在企业担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任H勺为准，

详细原则如下表：

被举荐人

奖励原则（元/人）

岗位职务

企业执行层领导5000

三级首席研究员及以上5000

职能部门负责人、分子企业二

3000

级机构负责人

各分子企业省级企业销售或

2023

服务经理

博士以上学历者1500

其他岗位800

第四节中高级人才引进管理措施

第一条目的

简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。

第二条合用范围

中高级人才界定原则：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子企业下设二

级机构负责人、博士及以上学历以及企业领导特批"勺紧缺人才。

第三条职责

（-）企业人力资源机构负责中高级人才身份确实认、资格审核、补助申请、入职手续和入职培

训工作。

（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补助确认、工作安排。

（三）董事长负责高级人才H勺录取、补助审批。

第三条特殊补助原则

（-）外地来长住房补助

补助对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙

补助原则：800元/月，在工资内发放

（二）外地来长探亲假和交通费补助

补助对象：由外省引进、父母妻儿在外地

补助原则：每三个月享有五天带薪假（不含来回时间），夜间行车可报销火车硬卧。

第四条过程控制

（-）中高级人才被确认录取后，由企业人力资源机构告知高级人才准备报到有关资料（包括求

职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）。

（-）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限办理同意手续后，可

以先入司后培训，先入司后体检。

（三）企业人力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中高级人才到用人部门

报到，统•安排住房等，实现•条龙服务。

（四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到企业指定医院体检。若体检不合格，企

业暂不予录取。

（五）企业人力资源机构告知高级人才参与入司培训时，高级人才应准时参与，不得推托。

绩效管理体系

第一节总章

第一条绩效考核的意义

（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡审工作状况和效果日勺考核方式，通过制定有效、

客观H勺考核原则，对员工进行评估，以深入激发员工日勺积极性和发明性。

（-）绩效考核使各级管理者明确理解卜级H勺工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态

度以及能力的评估，充足理解企业员工B勺工作绩效，并在此基础上制定对应的薪酬调整、人事变

动等鼓励手段。

第二条目的

绩效目的作为一种鼓励原因，让员工确切地理解组织对他们的期望，使他们参与自身H勺绩效

目口勺H勺设定过程，将他们实现绩效目的的进展状况不停地反馈给他们，以及根据实现目H勺H勺状况

对他们进行奖励，从而产生鼓励，以保证目的FI勺实现。

第三条绩效考核的原则

I公开的原则：考核过程公开化、制度化

II客观性原则：用事实原则说话，切忌带入个人主观原因

III反馈的原则：在考核结束后，考核成果必须反馈给被考核人，同步听取被考核人对考核成果

欧I意见，对考核成果存在日勺问题作出合理解释或及时修正。

IV时限性原则：绩效考核反应考核期内被考核人欧I综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能

以考核期内被考核人部分体现替代其整体业绩。

第四条绩效考核的周期

（-）企业绩效考核包括季度绩效考核和六个月绩效考核，

（二）季度绩效考核员工一年进行四次；六个月绩效考核干部一年进行二次。

（三）一季度考核时间为4月1-4月10日，第二季度为7月1T0日，第三季度为10月8-17日，

第四季度为次年1月6-16日；六个月考核时间是上六个月7月1-15日、下六个月1月6-16Flo

第五条绩效考核委员会

（一）绩效考核委员会职能

I组织、实行、监督年度绩效考核工作

II委员会组员准时完毕组员这间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开

展。

III负责修正企业目前考核制度与考核算际状况也许存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简要

有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。

IV负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开的开展。

（二）绩效考核委员会组员

1绩效考核领导小组构成

组长：总裁

副组长：人力资源总监

组长：各分管企业领导、分子企业总经理、企业营运部门负责人、人力资源机构负责人

II绩效考核领导小组职能

成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。

副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并负责处理考核中出现的

突发事件。

领导小组组员负责准时完毕对直接下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作H勺开展。

负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开地开展。

第六条合用范围

（一）合用于企业除技术工人外所有正式员工，但不合用于如下人员：

企业总裁

试用期员工

返聘员工

企业劳务岗位

（-）不参与考核的人员

月度考核期内合计不到岗超过1（）天（包括请假与其他多种原因缺岗）的员工不参与月度考核。

季度考核期内合计不到岗超过1个月（包括请假与其他原因缺岗）R勺员工不参与本季度考核。

六个月考核期内合计不到岗超过3个月（包括请假与其他原因缺岗）日勺员工不参与本季度考核。

笫二节绩效考核措施

第一条绩效考核H勺定义

（-）绩效考核体系是由一组即独立又互相关联并能较完整地体现评价规定的考核指标构成日勺评

价系统，绩效考核体系的建立，有助于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保

证考核成果准备、合理日勺重要原因。

（-）考核指标是可以反应业绩目的完毕状况、工作态度、能力等级口勺数据，是绩效考核体系的

基本单位。

笫二条绩效考核体系构造

（一）绩效考核的层次

I部门考核：各部门、分子企业，由企业营运部安排组织实行，此处不注明。

II干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分了•企业负责人及下设二级机构负责人的考核。

III员工考核：除干部范围外其他员工的考核

（二）干部绩效考核内容

I目H勺管理考核：通过将组织的J经营目的一级接一级地分解到组织H勺各个单位乃至个人，使目的

具有可操作性。目的管理考核重要在干部中进行，其中总裁的工作目H勺分解到副总裁、分子企业

总经理、总监，副总裁、分子企业总经理、总监又将工作目的分解到下属部门负责人。

II部门满意度考核：重要考核干部在平常工作中口勺配合和协调状况与效果，采用360度考核措施。

III工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目欧I设定，考核双方签订的成果性文献。

（三）员工绩效考核内容

I业绩考核：通过固定设定关键业绩指标（KPI）,定期衡最各岗位员工重要工作的完毕状况。KPI

重要在管理人员中进行，其中各岗位的KPI指标是由直接主管从该岗位《岗位阐明书》里提取,

分为定量指标和定性指标。

II重点工作考核：来源于部门或岗位的I年度重点工作完毕状况。

III计划考核：即计划完毕状况的考核，在每个六个月度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效

果°

IV能力态度考核：衡量各岗位员工完毕本职工作具有口勺各项能力，看待工作的态度、思殂意识和

工作作风。

笫三条干部绩效考核细则

（-）目的管理考核

I选择目H勺管理考核的意义：

目H勺管理可以在考核前明确考核主体的使命、责任；有助于考核过程中安排工作的轻重缓急以及

评估过程控制；可以使考核目的I从工作自身转移到工作成果上。

11选择目的管理考核的原则

目口勺详细性：简要、清晰指出要完毕的任务

指标可衡量性：用品体、可观测到的语句来描述一旦目的J，到达会产出什么不一样

可实现性：在时间，成本和挑战的J可行性

时限性：到达成就的详细日期

III目的考核日勺管理流程：

由董事会确立战略，总裁办公会将其分解为年度战略目的，再次分解为部门目的，并通过持续回

馈、辅导和监督使考核主体有效的执行目的I。

IV考核目的的构成与设计

考核目的日勺构成要索援引平衡计分卡概念，重要是财务指标和非财务指标，财务指标考虑股东怎

样看我们、非财务指标重要是客户发展角度、内部流程向度、组织成长角度。

财务指标的设定：从企业整体战略开始，重要从增长收入、提高生产力和减少成本、改善企业对

资产H勺运用角度出发，如：

与增长收入有关的指标提高生产力有关的）指标改善资本运用率的指标

企业总销售额；人均利润；新总成本；管理等成本减少；人各项回报率；资产负债率、现

产品的创收等均劳动生产率等金流；应收帐款周转期等

客户指标的设定：从企业的市场战略开始，明确关键目的市场及对市场的价值定位，如:

收入客户开发客户保留客户利润广告费用销售、服务客户投诉

率率占销售收费用占销

入的比例售收入的

比例

客户带来目的J市场客户回头客户利润客户投诉

的收入；新内获得的购置率等率水准等频率；投诉

客户带来新客户；目类型；投诉

的收入比H勺客户占处理周期；

例；目的市总目的市投诉处理

场新客户场潜在客周期超过

带来的收户的比例规定期的

入比例等等比例等

流程指标的设定：从财务指标和客户指标出发，设定关键的流程指标，如:

创新流程客户管理流程生产、供应链等运行流客户服务流程

程

业务流程日勺改善；确定多类型口勺市场推广和设定各产品的最佳运怎样评估售后服务质

目的市场未来的需要、促销活动来提高市场行流程：不停改善产品量及成本；在售后服务

期望；确认与财务、客著名度和市场需求；竞口勺生产措施；考虑与供方面需要哪些改善，可

户最有关的关键流程争对手的反应；提高对应链和生产流程有关以更好地到达企业关

等既有产品销售预测H勺的1时间、成本和质量目键目的等

精确性R勺等

组织成长指标的设定：组织成长角度是所有目FI勺H勺基础，有助于其他三个领域的目的实现和业绩

提高，如:

培养关键能力获取和使用信息能力改善企业文化增进战略实行

战略分析和实行的综合能对增长信息透明度与工作效变化员工谈话内容、决策措施

力;关键员工的J能力发展等率方面的力度;发送职能方面和工作重点;倡导着眼于战略

1向信息系统;加强战略决策方目的、企业文化的思想、方式

面的信息系统等等

V目口勺管理考核各指标权重比例

财务指标客户指标流程指标组织成长指标

60%20%10%10%

（-）部门满意度考核

I部门满意度重要考核企业各部门在季度工作中日勺配合状况，其考核分按当期比重计入考核总成

绩。

II在每个季度考核时，由人力资源机构搜集各部门满意度评分成果并进行汇总处理。

III人力资源机构对满意度评分的详细状况应予以保密，除非确有必要并经人力资源总监书面同

意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料P

（三）工作绩效合约

I工作绩效合约是根据各岗位设定的年度工作目的，由考核双方经协商后互相签订的业绩承诺书,

期限一般为壹年（每年1月1日-12月30日），每六个月进行一次考核。

II工作绩效合约U勺原则作业

年初确定目的

主管和任职者讨论和同意

年中考核期审查工作进度

从发展角度考虑更改绩效行为

年未考核评估工作绩效合约完毕状况

III考核双方H勺职责

考核方责任直接主管责任共同责任

草拟目的，并解释他们怎样在企业战略计划的基础上为参与部门会议，讨论战略计

与企业战略计划相联络；苴每一位下属草拟目日勺；回忆此划；参与一对一计划会议

拟目的规划并在最终定稿后前的目的规划并签字

签字，交给主管

IV工作绩效合约要素构成

目口勺管理考核部门满意度

90%10%

V附件：工作绩效合约样本

工作绩效目的确定审核单

第四条员工绩效考核细则

(-)总述

业绩考核是绩效考核"勺关键内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作成果的考核，衡量

和评价员工奉献和对企业的价值上。业绩考核包括KPI考核与重点工作完毕考核两项内容。KPI

(keyprocessindication)即关键业绩考核指标，代表岗位的关键责任。

(二)关键业绩(KPI)指标考核

I选择KPIH勺原则

■前期预见性：KPI指标与岗位职责直接配套，具有固定和可预见性。

■成果导向：KPI指标的选择要体现出成果优先的原则，首先考虑岗位H勺工作产出，从工

作产出中分析确定重要和次要项目，再根据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标。

■可衡量性：KPI指标应具有可衡量性、可验证性。

■制定KPI指标应兼顾企业长期目的和短期利益。

■少而精：KPI指标应可以反应出工作的重要规定，该指标能对工作业绩产生重大影响，

并能覆盖大部分工作内容。

IIKPI体系制定和修改

■KPI指标口勺制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核

原则设计时都要使员工全面参与，积极承诺完毕指标。

■确定KPI应以岗位阐明书为基础，详细理解该岗位工作内容并找出重要工作。

■进行全国考核有助于衡量被考核人的I全面绩效。在制定岗位KPI指标时应当采用定量

指标和定性指标相结合小J方式，并根据岗位调整定量和定性指标在整个工作业绩考核体系中日勺权

重，制定出适合被考核人口勺考核指标。营销、生产部门员工的考核指标以定量指标为主，职能部

门员工的考核指标以软指标为主。

■在可以反应被考核人口勺所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反应出被考核人业绩

的评价指标作为KPI指标。

■企业KPI体系由人力资源机构牵头组织，通过直接主管与被考核人双向沟通讨论，并

结合部门及岗位职责、管理及经营FI的（包括：财务指标、内部流程管理、市场及发展与创