人力资源战略分析状况

人力资源战略分析状况

在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最

为宝贵。由于其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合

理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大

的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开

始把重点放在人力资源的管理上。

一、宝铁人力资源状况分析

通常而言，人力资源管理政策能够大致分为四个方面：

一是雇员与管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工

完成任务的监控效率；二是人力资源的流淌管理，包含各类

层次上的人员的流入、流出与人员的培训，这是公司人力资

源管理的日常事务，保证公司的各类战略能够顺利实施；三

是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它

是人力资源管理与评价的基础；四是建立有效的新酬管理体

系。

从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简

单的总结与归纳：

《一）雇员与管理者的沟通

宝铁的管理重在管理与操纵，因此在宝铁有开“三会”

的惯例，即每月经营分析会，每周例会，与每日早会。公司

领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇

员与管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管

理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了制造一个尊重

员工、鼓励个性进展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间,

宝铁任重而道远。

U）培训

宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，

而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使

得一些培训难免停留在表面，以致于员工素养难以跟上现代

物流业的进展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以

落实C

《三）业绩评价

宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的

要紧领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定

的主观性与随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定

工作要做。

（四）激励

员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，特

别关于高层管理人员，他们的业绩与通常员工相比要难于计

量与监督，且高层管理人员关于公司价值实现有重要作川。

管理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的

职责是把事做正确，员工的职责按正确的规范做事。因此宝铁

业绩的好坏、很大程度上取决于管理者的决策与执行，而这

需要相应的激励制度。通过分析目前宝铁高级管理人员的薪

酬结构，对公司的激励体系就能略窥一二了。

公司高级管理人员的薪酬结构可用下图表示：基本薪金

（包含各类福利与保险）占总薪酬的65%左右，奖金占20%

左右，其他津贴占15%左右。大致上我们能够看出宝铁公司

的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期激励，没

有充分考虑激励的作用，特别是对高层管理人员的长期激励

没有给予重视。

图8・1宝铁公司薪酬结构图

上、下级的责任与分目标，并把这些目标作为组织经营、评

估与奖励每个单位与个人奉献的标准。目标管理重是一种参

与的、民主的、自我操纵的管理制度，也是一种把个人需求

与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下

级的关系是平等、尊重、依靠、支持，卜级在承诺目标与被

授权之后是自觉、自主与自治的。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分

解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单

位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程

中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方

向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。

只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有

完成的希望。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终

结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核与

奖评的根据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成

目标的具体过程、途径与方法，上级并只是多干预。因此，

在目标管理制度下，监督的成分很少，而操纵目标实现的能

力却很强。

2、宝铁目标管理的基本程序

宝铁推行目标管理的具体做法可分为三个阶段：第一阶段

为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段

为测定与评价所取得的成果。

(1)目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段能够细分为四个步

骤：

①目标预案。这是一个暂时的、能够改变的目标预案，能

够由上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批

准。不管哪种方式，务必共同商量决定；其次，领导务必根

据企业的使命与长远战略，估计客观环境带来的机会与挑

战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该与能够完成

的目标心中有数。比如说，假如宝铁要就某一业务进行整合,

公司高层能够先提出预案，然后由参与这个过程的员工进行

讨论并修正预案G最后经公司批准执行。

②分析组织。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任

主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根

据新的目标分解要求进行调整，能够选择从宝铁内部人员招

聘，也能够从社会上招聘。

③分解目标。首先下级明确组织的规划与目标，然后商定

下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心

倾听下级意见，帮助下级进展一致性与支持性目标。分目标

要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既

要有挑战性，又要有实现可能。每个员工与部门的分目标要

与其他的分目标协调一致，支持宝铁与组织目标的实现。

④条件与协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配

置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制

目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

（2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主，自治与自觉，并不等于宝

铁高层领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，一环

失误，就会牵动全局。因此宝铁高层领导在目标实施过程中

的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接

触的机会与信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进

度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难

问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，

也能够通过一定的手续，修改原定的目标。

（3）总结与评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面

报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时

讨论下一阶段目标，开始新循环。假如目标没有完成，应分

析原因，总结教训。

（二）宝铁的参与管理导向

所谓参与管理就是指在不一致程度上让员工与下属参加

组织的决策过程及各级管理工作，让下级与员工与企业的高

层管理者处于平等的地位研究与讨论组织中的重大问题，他

们能够感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织

进展密切有关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工

提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员

工由于能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管

理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投

入继而影响组织的绩效与员工的工作满意度。

1、宝铁推行参与管理的三个要素

(1)权力。权利指提供给人们用以决策的能力，包含工

作方法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工

的权力大小能够有很大的变化，从简单地让他们为管理者要

做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决

策，到员工自己做决策。

(2)知识与技能。员工参与管理，他们务必具有做出好

的决策所要求的知识与技能。组织应提供训练与进展计划培

养与提高员工的知识与技能。

（3）报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的

参与管理的机会一方面提供给员工外在的报酬另一方面自

我价值与自我实现的内在满足。

在推行参与管理的过程中，这三个因素务必同时发生作

用，才能有效地提高生产力。

2、宝铁推行参与管理的形式

宝铁实行员工参与管理要紧有分享决策权、代表参与两种

形式。

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的

决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越

来越复杂时，他们常常无法熟悉员工所做的一切，因此选择

了最熟悉工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决

策。各个部门的员工在工作过程中的相互依靠的增强，也促

使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、

委员会与集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决

策还能够增加对决策的承诺，假如员工参与了决策的过程，

那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的

代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司

实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，

把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参

与常用的两种形式是工作委员会与董事会代表。工作委员会

把员工与管理层联系起来，任命或者选举出一些员工，当管

理部门做出重大决策时务必与之商讨。董事会代表是指进入

董事会并代表员工利益的员工代表。

员工参与管埋在一定程度上提高了员工的工作满意度，提

高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用,

同时其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注

重使用参与管理的方式。国内比较著名的员工参与管理应用

就算中国平安保险公司在这方面的变革。具体举措有：总经

理接待日，合理化建议等

（三）宝铁的情感管理导向

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人

精神生活的核心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响

追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一

些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不

够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代

情绪心理学的研究说明，情绪、情感在人的心理生活中起着

组织作用，它支配与组织着个体的思想与行为。因此，情感

管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞

好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型

企业特别重要。

宝铁推行情感管理的方式有：

1、承认情感在工作场合的合法性；

2、通过企业价值观来联接所有的员工；

3、注意运用管理技巧。比如通过听取别人的牢骚与意见，

相互提供一些面对逆境的建议。

宝铁推行情感管理，能够通过这种情感的纽带，将员工的

个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而

努力，也就是说使员工的努力方向与企业的进展方向达到高

度统一，情感管理能够作为目标管理的具体手段运用。

三、人力资源流淌管理

本政策领域要紧处理公司中各个层次上人员的流入，流

出与内部流淌。关于通常的人员流入要紧是根据业务的需耍

而定，关键是公司内部员工升迁与转换岗位，另外还涉及关

于跳槽员工的管理。

1、公司的升迁制度

员工的升迁要紧是根据目前岗位的需要，与员工本身工

作质量与性格，具体的升迁过程可用下图表示：

图8・2公司内部员工升迁示意图

升迁制度中最常见，也是最有效的方式是使用“内部招

聘”，内部招聘不仅能够增加员工之间的竞争意识，也能够

提高员工工作的积极性，当然内部招聘过程中一切都务必透

明操作，而且关于升迁的各类标准也要公开。

宝铁推行内部招聘的借鉴

“内部跳槽”式的人才流淌是要给宝铁公司内部员工制造

一种可持续进展的机遇。在公司内部，假如一个普通职员对

自己正在从事的工作并不满意，认为公司里的另一项工作更

加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。许多人只有在

干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时

才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员

们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受

到明显的抑制，这对宝铁本身就是一种缺失。一个公司，假

如确实要用人所长，就要为职员们提供选择的机会。只要他

们能干好，尽管让他们去竞争。内聘市场的存在使企业员工

在存量不变的情况下自发的进行优化配置。

日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门

的“求人广告”，职员们能够自由而且秘密地前去应聘，他

们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调

换一次工作，特别是关于精力旺盛、干劲十足的职员，不是

让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机

会。索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自

己比较满意的岗位提供机会，而且人事部门还能够从中发现

一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采

取计策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被

调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干

好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事

管理的效益也会得以表达。宝铁公司能够根据公司内部具体

情况使用有关措施盘活企业内部员工的活力。

特别是宝铁有机会同意股份公司的两库的话,更能够试用

这一制度,以有利于激发原宝铁公司员工的工作积极性。

宝铁实行跳槽管理的借鉴

跳槽是员工进行个人效用最大化的一种方式，尽管很多企

业对跳槽的现象不再陌生，但又有多少企业能积极的面对这

一现实。

员工跳槽对企业的影响我们要正确分析，跳槽员工能够分

为下列几种：不能胜任型，心存不满型，怀才不遇型，远大

志向型。

1.不能胜任的员工跳槽是迫于工作压力，不一致的企业对

人才有不一致的要求，换一个环境对企业对跳槽者都是有益

的。

2.心存不满的员工可能是对企业的某些制度或者人际关

系存在不满，假如心存不满的员工在企业中占有相当的比

例，那么企业应在制度方面进行研究，必耍时做出调整。

3.怀才不遇的员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，

要么另觅高枝。怀才不遇的员工大概能够归为心存不满类，

此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发现与培养

±o

4.远大志向型员工本身对企业没什么意见，“围城陷阱”

让人总是以为外面的世界更精彩。

分析了这四类跳槽人员，能够认为跳槽本身能够作为个

人不断试错进行优化的过程，也能够作为企业自身寻找不足

的动力。跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去能够说

是企业的缺失。很多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或

者办法，这是有抱负的人才常常特有的心态，出去看一看、

闯一闯，往往能学到更多的知识，积存更多的经验教训，假

如这些人才能再回来，一方面他们会更踏实的工作，另一方

面还降低企业的培训成本。这样的人才值得企业珍惜、拥有，

值得企业吸引回头。即使这些人才不再回头，企业如能与其

保持良好的关系，或者许对企业自身的业务也有所裨益。可

见，如何止确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题。

我们以摩托罗拉公司为例介绍著名跨过企业的跳槽管

理。该公司坚持“尊重人”的原则，尊重员工离开公司的选

择，同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便

是离开了，公司也会努力让他们回来。他们的制度规定假如

公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前

的基础上连续计算。摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司

人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢

迎他们回来。

摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管

理，可见其制度的完善性。正是有了一系列齐全、完善的制

度与对制度的认真执行，使得摩托罗拉的管理制度化、规范

化，公司的效率、效益大为提高。

关于宝铁而言,重要的不是第一线的操作工人,而是具

有长期管理经验的管理人员,对他们的跳槽管理显得尤为重

要。

四、构建宝铁的员工评价指标体系

人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的

行为与组织内群体与个人的行为，并按此标准对组织、群体

与个人的绩效作出评估，以达到反馈与操纵的目的。绩效评

估是人力资源开发与管理中必不可少的一个重要构成部分，

只有在组织对个人绩效作出公止的鉴定与评估，才能为公司

内部升迁与薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度与薪酬

制度的激励作用才能得以发挥，有利于调动员工的积极性，

从而达到有效的人力资源开发与管理。由于高级管理人员与

通常员工各自绩效的表现形式差异很大，因此关于他们绩效

的评价指标有差异。

确定经营者业绩的评价指标，通常可分为两大类：

一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资

产报酬率等。

二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。

通常而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，股价作

为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。一个有效

的经营者业绩考核体系，应该将两者结合起来，从而兼顾股

东的当前利益与长远利益。

对通常员工业绩评价的一种被广泛使用的考绩方法是业

绩评定表，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称之

业绩评定表。使用这种方法受到欢迎的原因之一就是它的简

单、迅速。

评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素与

与个人特征有关的因素。注意到图8-3中与工作有关的因素

是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依靠性、积极性、

习惯能力与合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述

出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。

图8-3绩效评价业绩评定表法

员工姓名评价说明：

1.每次仅考虑一个因素，不同意因

工作头衔某个因素给出的评价而影响其他

因素的决策。

2.考虑整个评价时期的业绩。避免

技术职称

集中在近期的事件或者孤立事件

中。

部门___________3.以满意的态度记住通常员工应履

行的职责。高于通常水平或者优

基层主管

秀的评价说明该员工与通常的员

工有明显的区别。

评价时期

从______至IJ

较差，低于通常，需

通常，良好，优秀，不

评价因不符要改进，有的

一直符经常超断地超

素合要时候不符合要

合要求出要求出要求

求求

工作量:

考虑完成的工作量，生产率达到可同意的水平了吗？

工作质量：

在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁与完成情况

可靠性：

考虑对员工实现工作承诺的信任程度

积极性：

考虑是否自信、机智并愿意承担责任

习惯能力：

考虑是否具备需求变化与条件变化的反应能力

合作精神：

考虑为他人及与他人工作的能力。假如让你加班，是否愿意

同意？

未来成长与进展的潜力:

.目前工作中最高或者接近最高的业绩。

.这个工作中最高或者按照最高的业绩，但在另一工作中

有成长的潜力。

评价方法：进行360度的评价（来自上级、下级与同事）

评价的结果从当前工作的最好或者接近最好的业绩一直

排列下去，没有明显的界限。尽管在对过去业绩与将来潜力

同时做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被使用。

五、宝铁业绩报酬体系的构建

该激励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力，高努力需

要以高收入为激励。这里有一个假设前提，那就是管理者能

够推断每个雇员的努力程度毕竟是多少，并根据不一致的努

力程度采取不一致的激励方式。业绩报酬体系的存在使工人

的期望效用与可观测产量（即可观测'业绩）一同提高。报酬

的形式包含：上级、同事的赞许，上级对雇员升迁的暗示与

现今与将来收入。尽管有些工作，如销售能够以客观评价标

准来衡量，大多数工作的业绩无法用客观标准评估，而且容

易观测的业绩常常是团队的业绩。团队的产出是团队所有成

员共同努力的结果，而个人的努力程度作为其中一部分是难

以准确计量的。尽管客观评价标准存在种种不足，管理者为

了减少组织内的冲突，仍然偏向使用客观评价标准，而非主

观评价。分析至此，交大欧姆龙宝铁项目组推出下列几点：

a）个人的业绩是可观测的，管理者会制定出量化到个人

的客观标准，据此支付相应的报酬。

b）个人的业绩是不可观测的，但其所在的团队的业绩是

能够观测的，我们能够将一个团队作为一个单位，制定衡量

团队业绩的客观标准，操纵团队所获报酬的总量，同时给予

团队内部分配自主权。

c）个人的业绩是不可观测的，且仅与整个组织的业绩有

关时（这部分人通常是该组织的高级管理人员），其报酬的

支付方式应以整个组织的业绩有关联，对盈利性组织来说，

也就是与预期利润有关联。这实际是利润共享计划（如职工

持股计划）的理论源泉。

能够认为职工持股计划（ESOP）实际是业绩工资的一种

支付方式。我们并不主张全民持股，即全面推行职工持股。

整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果，不一致的

人员在组织价值链的不一致阶段发挥各自作用，直接将组织

所有成员的业绩与组织的最终产出相联系，会产生“搭便车”

现象。假设其他成员不降低努力程度的前提下，那些自身业

绩与组织最终产出不直接有关的成员会通过降低自身努力

程度来提高自己的边际效用。能够认为，将组织成员的收益

与整个组织业绩直接有关联是一种不精确的业绩评价标准，

仅适用于组织中的高级管理人员，不仅由于他们要对整个组

织的绩效负责，而且由于他们的努力程度最难准确计量。

根据宝铁目前情况，我们能够就通常员工与公司高级管

理层建立一个新酬体系，通常员工要紧以工资为主，而公司

的高级管理层使用“基薪收入+年度奖金+风险收入”做法。

其中，基薪收入是年度经营的基本报酬，年度奖金是根据本

年度经营业绩作出的奖励机制，是一种短期激励方式；风险

收入是根据每年年度经营效益的具体表现发放的。其要紧表

现形式是股份期权，或者是虚拟股份期权，也能够考虑一定

比例的风险收入用现金支付。下面要紧分三个部分分析新酬

体系，第一部分要紧涉及的是通常员工工资与公司高层管理

者基薪的确定；第二部分要紧确定年度奖金；第三部分要紧

分析股份期权，虚拟股份期权的实施办法

(-)宝铁公司工资制度的重建

•战略导向：公司将薪酬作为实现进展战略，拓展人力资本

瓶颈的重要手段。

•公平原则：公司根据每位员工对公司奉献的大小，公平、

公正的确定他们的薪酬；力求使得每位员工具有可比性；

在条件同意的情况下，使得期薪酬超出有关企业。

•透明原则：公司努力使得每位员工清晰、前瞻性的熟悉工

作与薪酬之间的因果关系。

•分享原则：让员工分享公司部分的利润。

•补偿原则：根据不一致地点的生活水平、经营成本等方面

的差异，对员工的薪酬水平进行适度调整。

1、基本薪酬计算方法

公司运用薪点制作为计酬方法：

第一步，根据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、

职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定薪点

数。（附图8-4）

比如，比如某员工担任分公司经理职务，能够得到800薪

点本科学历，可得薪点50,他是中级职称，能够得到薪点

50点，工作五年，可得薪点50点，他已经担任分公司经理

4年，可得薪点40点。该员工的总薪点是：

总薪点=800+50+50+50+40=990

第二步，根据公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得

的货币薪酬。

比如，根据公司某一年度财务状况，基本薪酬率能够确定

为4元，即每一个薪点为4元。

第三步，求出每位员工每月的货币薪酬。

在我们的例子中，该员工的基本月薪是:

月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元

附图表

图8-4职务薪点

薪点序职务起点薪

号八卢、、

01总裁1600

02副总裁1350

03资深总监、总工1000

04总监、总工、资深副总工900

05部长、子公司总经理、副总工750

06副部长、子公司副总经理、550

分公司经理、不担任领导职务且具有高

级职称的科技专家

07部长或者者总经理助理500

08主管、子公司财务部、市场部、活动部300-

经理、综合管理办公室主任、车间主任、400

厂部各口负责人

09总公司管理类职员、执行经理320

10总公司非管理类见习职员240

11一线班组长，技术员工、活动组、专卖170-

店的负责人200

12一线通常员工80-

160

图8-5职称薪点津贴

薪点序号职称起点薪点备注

津贴

01高级40享有学历或者者学位津贴

的减半

02中级24享有学历或者者学位津贴

的减半

03初级10享有学历或者者学位津贴

的减半

图8-6学历或者者学位薪点津贴

薪点序学历或者起点薪点备注

号者学位津贴

01博士后50

02博士40两个硕士视为博士，有职

称津贴减半

03硕士30两个本科视为硕士，有职

称津贴减半

04本科或者20两专科视为本科，有职称

学士津贴减半

05专科15有职称津贴减半

06中专或者10有职称津贴减半

高中

07初中与其5

下

图8-7其他因素薪点

薪点因素

序号

01公司工作年每年能够增加2薪点

限

02岗位工作年主管10薪点,副部长、岗位津贴

限副总经理、分公司经理只担任领

15薪点、部长总经理20导职务公

薪点，总监、总工23薪司员工，

点，副总裁30薪点，总岗位津贴

裁40薪点6年封顶

03管理幅度

04管理半径总裁、营销副总裁、财务、

人力资源、营销、生产、

办公室等部长或者主任

给与相当于职位薪点1

/10津贴

05地区生活差上海北京88,重庆类似

异津贴地区50

06一线员工津按照工作职责，劳动强度

贴定

2、公司高级管理层与通常员工的年度奖励一一短期激励形

式

(1)通常员工的奖金根据其薪点数乘以一个系数，系数要

紧根据不一致的岗位，或者是在目标管理中不一致的角色来

确定；

(2)公司高层管理者能够根据当年的各类指标的完成情况

来确定系数的大小，各类指标的选定务必具有一定的针对

性，也要考虑各类环境情况。

3、高级管理人员的持股制度与虚拟股份期权制度一一长期

激励形式

在信息不对称的情况下，年度奖金、年薪制等短期物质

激励机制往往蕴涵着企业经营者的道德风险。为了获得更多

的短期收益，企业经营者能够减少对关系企业长期进展的项

目的投资，多上见效快的项目。对此，企业的所有者由于缺

乏有关信息无法阻止经营者的短期行为。人力资本主导下企

业经营者激励体系的建立，将企业经营者的短期收益与长期

收益紧密地结合起来，不仅将企业经营者的激励性报酬推

迟，而且还要使其与到期支付时的企业价值挂钩，这样就保

证了经营者的决策符合企业的长期进展目标。

高管持股制度

高管持股制度是一种比较完全解决企业中代理问题的

方法，它与通常的激励体系有所差异，通过高管持股来解决

高层管理者的动机问题。对高层管理者实施持股计划能够彻

完全底地解决代理问题，高层管理者的利益与公司的利益一

致了。具体来说，能够把一部分公司股份根据每