人力资源-年度人才盘点工作实施方案

@於盘点的流程

上级评价

h0111

份人才盘点的目的-输出

result

人力资源场景运用

组织结构图、人才战略全景图

三大场景：培训发展、组织发展,人才招聘

■人才盘点可以帮助培训发展在确认培训目标时

快速找到关键点；在培训规划年根据盘点结果

区分不同群体，区分培训方式。

公司部门

、-m人才九宫格，高潜人名单、优化■人才盘点应用于组织发展中，可以明确现有人

、-m

四用运用

人员名单才情况是否适用于战略规划、空织结构,企业

文化和人员质量与数量，从而训整或规划人才

情况与企业战略目标相匹配。

IDP成长计划、人才池计划、■通过人才盘点，可以在人才招聘中明确人才缺

任用旬作口'清晰人才标准，从而选择合适的人才来源

内部培养还是外部招募

会人才盘点的目的

purpose

通过建立胜任力素质模型和通过测评的分析，明确未来

实施人才测评，解剖企业人人才培养方向，结合人才机

才（数量,质量、结构）状况,会点，从专业、技能、能力

评估人员是否适岗，识别谁等多方面加以培养和成长关

是未来人才。注。

人才盘点的任务

task

辨识人才实战练兵

全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。展示并提升管理者的识人用人水平。

统一语言战略链接

不同管理者用同一把尺子评价人。真正将人力资源与战略连接在一起。

份人意义一组织：支持战略目标实现

meaning

盖洛普路径

GallupPath

敬业员工人才盘点助

忠实客户

J7S400力主动脉，

11;打通微循环!

优秀经理

由

因才适用

发现优势

人才盘点的意义---个人：驱动人才培养

meaning

.有数据，有沟通，有标准的制定公司人才发

展计划。

・通过数据与业务品盘，制定整个公司的人才

地图和岗位尺度.

.抽象的业务业务能力和具象的模型分析琮合

判断。

.业务和组织需要什么的人，人才盘点就寻觅

出合适的人，

人才盘点的意义

meaning

对组织的意义对个人的意义

1.诊断组织发展现状：内部人才资源现状，内部1.统一人才标准：通过盘点的大数据分析，优化岗

流程运转现状，内部管理能力现状。位说明书，制定优秀人才的标准，作为绩效的参

考指标。

2.组织与业务需求的匹配度：蛆织调整方向与业

务的机会点匹配，组织关注点与业务短板项匹配，2•发现高潜人才：通过盘点的人才深入剖析，发现

组织改革与业务效率匹配。有潜力，有动力，有能力，有认同的可储备人才.

3.推进公司发展的战略目标：未来人力资源配置疑人:了解

方向战略规划，公司高速发展管理标准化。业发展的需求，未来培训的重点方向。

@於盘点的流程

上级评价

h0111

人才盘点的对象及工具

冬Personnel&Tools

盘点对象

个人盘点

盘点工具组织盘点

管理类员工

中高管、部门负责人高潜员工其他全员

（如项目负贡人）

盖洛普问卷

测评工具V

胜任素质模型

（管理）V

胜任素质模型

（员工）

盖洛普32工具

Q12

Q12测评工具举例

Aitr1-

月初分析不雇示在问卷当中।A.：请在30分的之化，•').：-：-：..：；；，力制的米建•彳汕个修/冷一K中“完全IWMh-W

向臼。.78分.一听于同。写不编:•"不分•可向不E-”7分.““一为々相，；川力盛里切实进行？「

书中甘理川次友人方中C占”务管理及投贷中心修务中心

住M门一技术创新中心□契合矢佳□武仪中合一应□武女中令二院

Q12一度II标

天就分同比HI讨比”5不同将大分不同庶充全不月总

9TO力7-8分5矽3-4»1-2分

观知道我的阴色职人和统效标准

Q1我知m对我的工作以未遒畲公沟如何遗住成功的路径我洁是现在fl。的能力是否完全满足工作

我n似仪灯在公司的未米发展会是什么行花

目的：测评员工敬业度和员工工作环1.调查问卷是匿名，不针对个人,被调查者需要勾选自己业务线条，这

境，帮助管理者动员团队改进工作环排除被调查着的帔虑。样有助于后期的结果统计与分析。

境，促进团队绩效。2.30分钟之内完成，需要在规

定时间内一气呵成，这样的问

卷结果才有意义。

份胜任力素质词条工具

entry

概念：在组织中能够驱动员工做出卓越绩效的一系列

综合素质，是员工在日常通过不同方式表现出来的。

测评方向：一般来说会包含知识、技能、能力职业素

养、自我认知和特质和动机，是职业素质的集合。

词条来源：是通过专业的测评机构通过大数据对同行

业、同地域和同职位的年度数据分析总结

测评操作：给出词条，给出词条定义，给出测评关键

4点，给出测评打分项。

囱胜任力素质词条工具

entry

素质词条测评工具举例

两类:描述定义：

・通用素质・胜任力模型/岗位说明书

•专业素质•专业素质词条库・评测具楸疝隹

♦

r——1------------

।1

素质类型序号L素质名称__________宏振本义___________-金为描述分数先项打的“V

白个人学习的目标，并制定相应的学习计划.1

员工实际学习某稗能力的效率高低和

参加公司已有的各种培训，会向同事请教学习.2

三经掌握的某项技能的熟林程度，并

11学习能力士对于皆未掌握的知识有学习目标和三千总结成功和失败的经骏，以寻找提高自己能力的途径，

计划。时新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于送试新方法，4

在工作中追求能力的全面发展，不仅仅是只学习本岗位的知识和技能.5

19个素质类别。素质词条综艺定义打分1.从简至难，从个人和组织，从短期到长

前请阅读，能明确打分期，层层递进。

方向。2.关键词就是打分点，有就打分，无就停

留在上一级。

3.需要长期偶尔发生不做参考。

份九宫格人才盘点模型

personne

能力

评估▲

熟练员工绩效之星O超级明星q

特点：其职务绩效非常突出特点：在现职务上绩效表现°特点：展现出非常优秀的绩'

演］

但潜力不足限制发展，是企优异；有一定发展潜能，需效表现和未来发展潜力；需

（优秀）

业中的“老黄牛”。要进一步开发。要新的挑战和机会去实现其

价值。

基本胜任4中坚力量5潜力之星■

中持点：达到现职务的绩效要求'特，瓦已经达到现职务的绩效特点：绩效并不突出，但潜°

（达标）但潜力有限，有明显短板，可标准，并有一定的发展潜力，力突出；可能是由于动机不

胜任范围有限，后劲不足，是可依靠的稳定的贡献者。足或人岗不匹配造成，

问题员工1差距员工待发展者3

低特点：之前的工作经历显示QN

（不达标特点：当前绩效水平较差，也特点：潜力突出，绩效较差；

没有表现出潜力，是企业不稳有一定潜力，但当前绩效较尚未适应岗位，或动机不足，

潜力

定因素。差，可能尚未适应当前职务。或与管理者对工作认知不一致。

i作

低（需转变）中（成长中）高（成熟期）

九宫格人才盘点模型

personnel综合排序（分档强制排序）分布占比

第一梯队9例:X人W10%（强制）

能力1

评估例：X人

例：7W10%（强制）98

XX某,8第二梯队

（优累

XX某710%左右（建议）

占比X%

6

456

中第三梯队5

（达标）50卷左右（建议）

4

25%（强制）।

低乙33

（不达标）

第四梯队

210与左右（建议）

125%（强制）

IE（（需转变）中（成长中）高（成熟期）潜二

评（古

份九宫格人才盘点模型

personnel

能力cc

评估4

1.合伙项目储备者

i.自动成为内部竞聘候选人

2.高潜人才目标

（优秀）2.给予新岗位挑战机会

3.专业讲师候选人

56

4i.重新做人岗匹配评估

1.试用期员工考虑是否转正

2.给予职业生涯规划

2.加强企业文化融合培训

中3.其他项目同岗位轮岗

（达标）3.做好岗位人才储备4.针对短板和岗位需求做专项培训

2

低1.六个月之内淘汰

（不达标）2.开始岗位人员补位

►

低（需转变）中（成长中）高（成熟期）

胜任力素质词条说明-管理类

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

自我管理追求卓越渴望成就，对品质以高标准要求，不容易满足，对于自己的

并通过持续工作失误感到自怎并做出检讨

努力追求并1

期望达到更

高标准为自己设置有挑战性的工作目标，总是不满足

于工作现状。

2

把自己的工作质量与别人对比，在意刍己是否比

别人做得更好：把自己公司的产品服务、品牌形

3

象等与竞争对手比，在意自己公司是否比别人做

得更好

细节控，重视影响工作品质的细微之处，努力改

进细节

4

在注重高品质的同时追求以最短的时间、最少的

人力完成工作，哪怕在完成工作之后还会考虑

有没有更好的方法，5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

自我管理洞察力对探究事物能够清晰的界定事情的优先级，以及怎样完成，

的本质充满格更多的精力放在重要的事情上面

兴趣，并能1

深入分析事

物或问题能发现一些别人发现不了的细节问题.并深入的

透过现象分析问题原因给出解决办法

r2

解其本质

主动搜集有关政策、行业、竞争对手、人文、地

域差异性等信息，从表面与市场无关的信息中

荻得对市场的启示3

对于产品、组织、个人竞争优势有着清晰的认识

同时对竞争者的有利之处有着清晰的判断

4

分析公司内部与行业环境，发现空档和商业机

会，为公司的业务发展带来机遇

5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

自我管理灵活应变做事并不是墨守成规，对复杂工作有很好的接受

度能够淡然应对

1

对于突发问题能够第一时间做出反应，迅速收集

信息，掌握问题的关键和原因

2

有必要时对部门或企业以外的力量发出请求，调

动外部资源解决问题

3

在工作中，能迅速向各方面发出指令，并监督各

方面互相配合解决问题

4

面对变化习以为常，是解决突发问题的第一人选

能够迅速整合资源，快速的解决问题，

5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

自我管理抗压能力正确认识压面对各种困难不放弃不妥协，能够承受挫折，拥

力来源并能有良好的职业心态

积极进行自1

我调整，有

效应对压力哪怕是面对困难目标的情况下，不断尝试各种方

案实现目标，哪怕最后没有结果也不气垒

2

在暂时无法取得成果的情况下，也不轻易改变自

已对既定目标的追求。

3

哪怕接二连三的面试挫折，也不怀疑刍己的能力

和目标的可行性，依旧不断尝试

4

在面试困难时可以用积极的态度去面试，并且可

以感染到周围的其他人

5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

管理他人影响说服试图用自己在遇到矛盾冲突时，能获得上级或同事对计划的

的思想和观认可与支持。

点影响他人，1

采取适当策

略取得他人可以通过自己的工作或日常行为影响其他人，带

认同他人来正向改变

2

使用各种修辞：用比喻说明道理。用比喻让人记

忆深刻，讲故事，举例子，排比句，气势磅礴，

反问，反证，引经据典。3

有一定的人格魅力，令人信服，在员工中有良好

的口碑，获得大多数人的支持

4

企业中的精神领袖，很多人都因为崇拜他的个人

魅力，对于他很多的言论都奉为经典

5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

管理他人协调能力注重共赢在工作中总是把共感作为工作目标，经常去上级

善】在上下和同事沟通。

劲？1HJ、司）1

业内外［运

面试冲突可以更多的换位思考，理解他人的难处，

用协调技巧站在对方的角度寻找解决方法

周转运营2

针对不同的沟通对象采取不同的沟通技巧，其目

的就是获得支持与认同，以求双衣

3

无论是内部还是外部关系都能很好的处理，寻找

双方利益的契合点，并促成合作

4

企业内部的桥梁，能够在员工之间最好协调，能

与上卜级做好沟通，获得他们的支持与配合，促

使企业内部的效率提高，5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

知识技能思维模式内驱力

管理他人培养下属对他人有积给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要击

极期待，具始错误，给与下属一定的决策权，

备培养他人1

的意识，工

作中适当指关注员工的潜质与可塑性，注重:分类别培养，在

导下属工作实际工作中不断帮助他们成长。

2

帮助下属学

习与进步

有着培养他人的强烈意愿和倾向，井经常亲自指

导员工，帮助员工做好技能提升，走出职业瓶颈

3

有意识的为企业培训储备干部，对员工不定期做

职业生涯的规划，鼓励员工与企业一起成长

4

将”为企业的明天培养接班人”视为自己必须做

好的本职工作，并纳入年度重点工作

5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

词条类型词条名称词条定义行为描述分数

管理他人授权管理具有授权意对于下属充分信任，会授权给下属但会干涉下属

识，管理活工作

动中恰当处1

理授权和责

任的关系，明确自己和下属的责权关系，不干涉员工的具体

在授权前后工作，形成一定制度的汇报机制

进行有力的2

控制和管理

对于下属工作上授权，在管理上培养黄任感，有

完善的行为和结果管理方法

3

开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工

作职责和权力赋予相应的个人

4

从而从日常工作中解脱出来，专心于全局性战略

性工作

5

胜任力素质词条说明-管理类

entry

行为特质

词条类型词条名称词条定义行为