疫情后中国制造的五种可能性变化

疫情后中国制造的五种可能性变化

导读

疫情终将会得到控制，我们的生活终将会恢复正常，不

少制造业企业为此也付出了巨大的代价，甚至一些中小

制造业走到生死边缘，因为他们的市场过于狭窄、资产

太重、人员太多且现金存储量不够。根据笔者的观察，

疫情过后的中国制造业可能会出现五种变化。

变化1:产业互联网实践的速度会加快

此次疫情因为限制开工而受到冲击最大的制造业就是使用

工人最多的企业和采用传统管理手段比较多的企业，最典

型的例子就是初六刚过，大批外地工人特别是湖北工人涌

入温州，导致温州迅速〃封城〃，这说明温州的绝大部分工

厂仍然使用大量的工人和传统的管理方式。所谓传统的管

理方式就是车间使用更多的工人，供应链、运营平台、营

销系统仍然是依靠传统的现场、线下人力进行处理，整个

价值链基本以人工为主且必需现场操作导致整体运营成本

高居不下不说，在特殊情况下，这种局面也降低了整个运

营的效率和灵活性。因此，无论是大型企业还是中小企

业，以数字化、网络化、智能化为基础的产业互联网系统

无疑会使得制造业运营更加快速、更加灵活，总体成本更

低，也使得总资产变得更轻，更能有效的面对各种市场情

况以及突发事件。所以，疫情之后，中国制造有可能迎来

一波产业互联网落地的高潮。

变化2:价值链全球化布局速度可能会加快

此次疫情导致的停工不仅给制造业带来了直接的损失和危

机，而且敲响了一个警钟：如果你的工厂只在一个地方，

甚至全部在国内，所遭受的损失是全面的，如果你的布局

是全球化的，在北美、欧洲、东南亚，或者中东，那么你

的经营就有了灵活性，就会从容应对这类区域性的客观环

境危机（这就是所谓的不可抗力，但是它却可能会发生，

而且一旦发生，有的企业就〃猝死〃了）O因此，疫情之

后，很多制造业，不仅仅是大型企业，即使是一些中小企

业，可能也会思考自己价值链的全球化布局问题，或者更

靠近目标市场，或者更靠近供应链，或者更具成本优势的

地方。

变化3:以精益制造为基础的降本增效活动会更加普

遍

由于面临总体成本（主要是人工成本、税费成本、环境治

理成本）的逐渐升高，最近几年来，中国的制造业企业都

在不同程度上进行降本增效，无非是尽量减少用工、尽量

不再花费不直接产生效益的费用（不少企业开始砍培训

费八生产车间进行精益化实践，具有更强精益思维的老

板引进日本、德国，乃至韩国的咨询顾问展开持续的精益

制造及生产改善，从车间现场、生产工艺到供应链管理、

营销管理、物流管理等价值链各个关键环节全面展开。但

是，还是有不少制造业心怀侥幸，甚至觉得搞精益制造本

身还要花费很多钱，宁可经营环节产生浪费，也不愿意系

统的进行精益制造实践。

疫情之后，价值链全环节的精益制造可能会成为制造业的

主流共识，因为成本问题仅仅靠砍掉培训、少花交通费解

决不了的，因为最重要的浪费环节依然如故，只有建立系

统化的精益理念和现实的总体实践，才能有效的降低总体

成本。我看到有些制造业企业，产品的毛利很高，但是净

利润极低，甚至20%以上的毛利竟然没有利润。可想而

知，其成本控制意识是怎样的了。疫情导致停工给所有制

造业老板上了一堂血淋淋的危机课程，必须会使经营者的

成本观念发生变化，从而使得精益理念深入人心。

变化4：以提高价值链能力为目标的产业重组成为必

然

疫情过后，中国制造业可能会出现一个意料之外的变化，

就是以提高价值链能力为目的的产业重组活动会增加，因

为有的企业可能为疫情而出现生存危机，特别是中小企

业，很难靠一己之力恢复经营，只能接受重组，而有的实

力较强的制造业企业可能也会趁机〃抄底〃，利用这个机会

强化自己的价值链控制能力。有人提出〃抱团取暖〃，其

实，这是个伪命题，从历史的角度，一旦出现危机或经营

困境，所谓抱团取暖都是死路，一批经营困难的制造业抱

在一起不是更困难吗？自救，更是个伪命题。如果能自救

的话，那就不是困境了，最多叫困难。面对困境，中小企

业只有〃傍大款〃或者找到外部的强大依靠力量才能有活

路。

变化5：以强化现金流为核心的经营模式会受到追捧

几乎很多老板都知道，现金流的重要，但是不遇到深刻的

危机，就不会有亲身的感受，此前，很多制造业明知道现

金流重要，但是在现实经营者依然是搞人海战术、搞资产

战术，尤其是一些上市公司，他们凭借着相对容易的融资

能力以及股东资金不花白不花的心态，不断扩张，对于全

价值链的精益制造不大买账，一旦遇到危机，往往出现资

金链断裂情况，这一点在最近几年崩盘的上市公司已经看

出端倪。更为可笑的是，一批没有上市的中小制造业企业

也是大手大脚，搞这个经营搞那个经营，就是没有现金流

战略。一旦遇到危机，立刻崩盘，然