中级经济师人力资源背诵版

中级经济师人力资源背诵版各位考生，中级经济师人力资源管理专业的知识体系庞杂，涉及组织行为学、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个模块。本背诵版旨在提炼各章节核心考点，帮助大家高效记忆，顺利通过考试。请务必结合教材和习题，理解记忆，切忌死记硬背。一、组织行为学基础（一）个体心理与行为1.需要层次理论（马斯洛）：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。管理者需了解员工当前主导需要，予以满足。2.ERG理论（奥尔德弗）：生存需要（E）、关系需要（R）、成长需要（G）。特点：多种需要可同时存在；“挫折-退化”观点，高层次需要受挫，会退而求其次。3.双因素理论（赫茨伯格）：保健因素（与不满意相关，如薪酬、工作条件，处理不好会引发不满，处理好只能消除不满，不能带来满意）；激励因素（与满意相关，如成就感、认可、工作本身，处理好能带来满意和激励）。4.公平理论（亚当斯）：员工横向（与他人比较）和纵向（与自己过去比较）比较投入产出比。不公平感会导致员工改变投入、改变产出、扭曲对自我或他人的认知、选择其他参照对象、离职。5.期望理论（弗罗姆）：动机=效价×期望×工具性。效价：对目标价值的主观评价；期望：对实现目标可能性的估计；工具性：对绩效与回报关联性的感知。6.强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强调外部刺激，忽视内在心理过程。（二）团体心理与行为1.团体的凝聚力：指团体成员相互吸引并愿意留在团体中的程度。影响因素：相处时间、加入难度、团体规模、团体目标、外在威胁、过去成功经验。高凝聚力是否带来高绩效，取决于团体目标与组织目标的一致性。2.团体的社会影响：社会促进（他人在场增强绩效，尤其对熟练任务）；社会懈怠（群体中个体努力水平下降，原因是责任分散）；从众（个体在群体压力下，放弃自己意见，采取与大多数人一致的行为）。3.团体决策：优点（信息全面、多角度；提高合法性；增加承诺感；激发创造力）；缺点（耗费时间；从众压力；少数人把持；责任模糊）。4.团体极化：团体决策结果比个体决策更极端（冒险或保守）。5.头脑风暴法：旨在克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。原则：延迟评判、量变求质变、鼓励独特想法、思想结合。（三）组织设计与组织文化1.组织结构设计的主要参数：*特征因素：管理层次和管理幅度（反比关系）、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。*权变因素：企业战略、企业规模、企业技术、人员素质、企业生命周期、企业环境。2.组织设计的类型：*行政层级式：强调规章、等级、分工，适合稳定环境。*职能制结构：按职能分工，效率高但部门间协调难，适合单一业务企业。*矩阵式结构：同时按职能和产品/项目划分部门，灵活性强但双重领导，适合创新任务多、环境复杂的企业。*事业部制结构：按产品或区域设立事业部，独立核算，自主权大，适合大规模、多样化经营企业。*团队结构：以团队为基本单元，打破部门界限。3.组织文化的类型：*学院型：注重培训、发展，适合想全面掌握技能的人。*俱乐部型：重视适应、忠诚感、承诺，资历重要。*棒球队型：强调结果，薪酬与绩效紧密挂钩，适合创新人才。*堡垒型：着眼生存，适合动荡环境中的组织。4.组织变革：动因包括外部环境变化、内部环境变化、战略调整。阻力包括个体阻力（习惯、安全、经济因素、对未知恐惧、选择性知觉）和组织阻力（结构惯性、群体惯性、对权力关系威胁、对资源分配威胁）。克服阻力的方法：沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与收买、强制。二、人力资源规划（一）人力资源规划概述1.人力资源规划的内容：战略规划（总体目标和政策）、组织规划（组织结构设计与调整）、制度规划（人力资源管理制度建设）、人员规划（供需预测、配置、补充、退休解聘等）、费用规划（预算、核算、控制）。2.人力资源规划的步骤：组织目标与战略分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供需平衡分析→实施计划与监控评估。（二）人力资源需求预测1.影响需求的因素：企业战略、产品/服务需求、技术变革、组织结构调整、预期流动率、外部因素（法律、竞争对手等）。2.预测方法：*定性方法：主观判断法（经验判断）、德尔菲法（专家匿名多轮预测）。*定量方法：时间序列分析法（趋势外推）、比率分析法（关键因素比率）、回归分析法（建立需求与影响因素的函数关系）、计算机模拟法。（三）人力资源供给预测1.内部供给预测：主要方法包括人员核查法、人员调配图、马尔可夫分析法（转移矩阵，预测未来内部供给）。2.外部供给预测：考虑地区劳动力市场状况、行业劳动力市场状况、宏观经济形势、人口与教育状况、国家政策法规。（四）人力资源供需平衡1.供大于求：裁员、提前退休、冻结招聘、自然减员、内部调剂、业务外包。2.供小于求：延长工作时间、招聘新员工、培训现有员工、岗位调动、业务外包、租赁员工。3.结构性失衡：进行人员内部的重新配置、针对性培训、外部招聘或解聘不合格员工。三、人员招聘与配置（一）招聘概述1.招聘的原则：公开公平公正原则、竞争择优原则、效率优先原则、双向选择原则、与战略匹配原则。2.招聘的渠道：*内部招聘：优点（了解全面、激励员工、适应快、成本低、保持组织稳定）；缺点（可能引发内部矛盾、近亲繁殖、选择有限）。渠道包括内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。*外部招聘：优点（引进新思想新方法、带来新竞争力、选择范围广、树立形象）；缺点（筛选难度大时间长、成本高、适应慢、影响内部员工积极性）。渠道包括媒体广告、职业介绍机构、猎头公司、校园招聘、网络招聘、熟人推荐。（二）人员甄选1.甄选的可靠性与有效性：*信度：测试结果的一致性或稳定性程度（重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度）。*效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度（内容效度、效标关联效度/预测效度、构想效度）。2.甄选的主要方法：*心理测试：能力测试（认知能力、运动能力）、人格测试（MBTI、大五人格）。*面试：结构化面试（标准化）、非结构化面试（灵活性高）、半结构化面试。面试常见偏差：第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力。*评价中心技术：无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、管理游戏等，用于评价管理能力。*背景调查：核实教育经历、工作经历、犯罪记录等，注意遵守法律法规，保护隐私。（三）人员配置1.人员配置的原则：因事择人、因才适用、人岗匹配、动态平衡。2.工作轮换：优点（丰富工作经验、培养多面手、增强部门协作、激励员工）；缺点（增加培训成本、影响工作效率、可能导致短期绩效下降）。四、培训与开发（一）培训与开发概述1.培训与开发的目的：提高员工绩效、增强组织竞争力、满足员工发展需求、培育组织文化。2.培训与开发的原则：战略导向原则、按需施教原则、全员参与原则、学以致用原则、投资效益原则、严格考核评估原则。（二）培训需求分析1.培训需求分析的层次：组织层面分析（战略、资源、环境）、工作层面分析（岗位职责、任务、绩效标准）、人员层面分析（员工现有技能与期望技能差距、员工发展意愿）。2.培训需求分析的方法：访谈法、问卷调查法、观察法、绩效分析法、关键事件法、胜任力分析法。（三）培训与开发的类型及方法1.类型：新员工培训（入职培训）、在职培训、脱产培训、管理人员培训、专业技术人员培训。2.方法：*在职培训：师带徒、工作指导法、工作轮换、教练、行动学习。*脱产培训：讲授法、研讨法、案例研究法、角色扮演法、管理游戏法、视听法、网络培训法。3.职业生涯管理：组织和员工共同制定职业发展计划，帮助员工实现职业目标。包括职业路径设计、提供培训机会、导师制、继任计划等。（四）培训效果评估1.柯氏四级评估模型：*反应评估：受训者对培训的满意度（问卷、面谈）。*学习评估：受训者知识、技能掌握程度（笔试、技能操作）。*行为评估：受训者在工作中行为的改变（观察、绩效考核、360度反馈）。*结果评估：培训对组织绩效的影响（生产率、销售额、客户满意度、成本降低等）。五、绩效管理（一）绩效管理概述1.绩效管理的流程：绩效计划（设定目标和标准）→绩效监控（持续沟通与辅导）→绩效考评（考核与评价）→绩效反馈（面谈与改进）→绩效结果应用（薪酬、晋升、培训等）。2.绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理是一个完整的循环过程，注重持续沟通与员工发展；绩效考核是绩效管理中的一个环节，侧重于结果的评价。（二）绩效计划与绩效监控1.绩效计划的制定原则：战略相关性、可测量性、可实现性、相关性、时限性（SMART原则）。2.绩效监控的内容：观察员工行为、收集绩效信息、与员工持续沟通、提供反馈与辅导、及时调整绩效计划。（三）绩效考评方法1.比较法：排序法（简单排序、交替排序）、配对比较法、强制分布法（优缺点：避免趋中倾向，但可能失真）。2.量表法：图尺度评价法（最简单）、行为锚定评价法（将描述性关键事件与量表结合，精确性高，开发成本高）、行为观察量表法（观察并记录行为发生频率）。3.目标管理法（MBO）：基于目标设定，强调参与、反馈和自我管理。4.关键绩效指标法（KPI）：从战略目标中提炼关键成功因素，转化为可量化指标，层层分解。5.平衡计分卡（BSC）：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度衡量绩效，实现短期与长期、财务与非财务、内部与外部的平衡。6.360度绩效反馈：从上级、下级、同事、客户、自我等多个角度进行评价，全面客观，但成本高，信息处理复杂。（四）绩效反馈与结果应用1.绩效反馈面谈：目的是让员工了解绩效结果、肯定成绩、指出不足、共同制定改进计划。原则：建立信任、双向沟通、聚焦绩效、以事实为依据、着眼未来。2.绩效结果的应用：薪酬调整、晋升决策、培训开发、员工发展计划、岗位调整、解雇淘汰。六、薪酬福利管理（一）薪酬管理概述1.薪酬的构成：基本薪酬（固定、保障）、绩效薪酬（浮动、激励，如奖金、提成）、间接薪酬/福利（非货币，如社保、带薪休假、企业年金、员工服务）。2.薪酬管理的目标：吸引、保留、激励员工；支持组织战略实现；公平性（内部公平、外部公平、个人公平）；合法性。3.薪酬体系设计的原则：战略导向、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。（二）职位评价与薪酬结构设计1.职位评价：对职位的相对价值进行评估，是实现内部公平的基础。方法包括排序法、分类法、因素比较法、计点法（最常用，量化）。2.薪酬调查：了解市场薪酬水平，保证外部公平。调查对象、范围、内容、频率。3.薪酬结构：指组织内部不同职位或技能之间薪酬水平的比例关系，包括薪酬等级、薪酬区间（最小值、中值、最大值）、薪酬变动比率、薪酬区间渗透度。（三）激励薪酬与福利1.激励薪酬：*个人激励薪酬：计件工资、计时工资、绩效奖金、佣金。*群体激励薪酬：利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划、团队奖金。*长期激励薪酬：股票期权、限制性股票、虚拟股票、延期支付。2.福利：*法定福利：社会保险（养老、医疗、失业、工伤、生育）、住房公积金、法定带薪休假、最低工资保障。*企业自主福利：补充养老保险（企业年金）、补充医疗保险、商业保险、带薪休假、员工服务（心理咨询、子女教育辅助等）。福利的特点：稳定性、潜在性、延迟性。（四）特殊群体的薪酬管理1.管理人员薪酬：基本薪酬、短期奖金、长期激励、福利与服务。2.专业技术人员薪酬：强调知识和技能价值，可采用技能薪酬体系或能力薪酬体系，鼓励创新和研发。七、劳动关系（一）劳动关系概述1.劳动关系的主体：劳动者、用人单位、工会、政府。2.劳动关系的特征：平等性与隶属性、财产性与人身性、对立性与合作性。3.劳动合同法的基本原则：合法原则、公平原则、平等自愿原则、协商一致原则、诚实信用原则。（二）劳动合同管理1.劳动合同的订立：形式（书面）、期限（固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限）、必备条款（双方信息、合同期限、工作内容地点、工作时间休息休假、劳动报酬、社保、劳动保护条件等）。2.劳动合同的履行与变更：全面履行、亲自履行。变更需双方协商一致，书面形式。3.劳动合同的解除与终止：*解除：双方协商解除；劳动者单方解除（提前通知、随时通知、无需通知）；用人单位单方解除（过失性辞退、非过失性辞退、经济性裁员）。*终止：合同期满、劳动者退休、死亡或失踪、单位被依法宣告破产、吊销执照等。*经济补偿：非过失性辞退、经济性裁员、合同期满用人单位不续签（除非用人单位维持或提高条件劳动者不续签）、用人单位被依法宣告破产等情形下，用人单位应支付经济补偿。计算标准：按劳动者在本单位工作年限，每满一年支付一个月工资，六个月以上不满一年按一年算，不满六个月支付半个月工资。月工资为解除或终止前十二个月平均工资。4.劳务派遣：劳务派遣单位（用人单位，与劳动者签合同）、用工单位、被派遣劳动者。三方法律关系。用工单位应当履行的义务，如提供劳动条件、告知工作要求、支付加班费绩效奖金等。劳务派遣岗位一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。5.非全日制用工：以小时