第三章-战略选择(总体战略、竞争战略)

第三章战略选择之总体战略按企业规模分类企业战略的分类企业战略

按企业性质分类按资本结构分类按开发方向分类发展战略、稳定战略、收缩战略大型企业战略、中小型企业战略国营企业战略、民营企业战略合资企业战略、独资企业战略…..

补充：工业企业划分标准

●

大企业和中小企业的分界线为“2、3、4”

□

职工人数在2000人以下

□

销售额在3亿元以下

□资产总额在4亿元以下注：以上数据的下限是中小企业的划分标准

●

中型企业和小型企业的分界线为“3、3、4”□

职工人数在300人以上

□

销售额在3000万元以上

□

资产总额在4000万元以上

注：以上数据的上限是中型企业的划分标准。小型工业企业占全部企业的91.8%

。◆

一体化战略◆

密集型战略◆多元化战略发展战略◆

紧缩与集中战略◆

转向战略◆

放弃战略

收缩战略

◆风险性大

◆简单了解稳定战略

●重点：

按战略开发方向分类战略选择的基本准则

基本准则之一扬长避短趋利避害

企业分析思路如何？内部条件分析确认企业优势和劣势战略取向内部原则扬长避短发挥优势回避不足战略选择准则外部环境分析识别潜在机会潜在风险如何抓住机会趋利避害如何防范风险战略选择准则战略选择的基本准则

基本准则之二通过战略投资和整体性运作持续提高核心竞争力

企业如何考虑？（四个方面）一、战略要突出企业战略投资方向

战略投资特征——方向性和持久性

依据战略定位，紧密结合长期打算和短期目标二、加强整体运作

战略实施——全员、全过程、结构性概念

企业是一个有机整体，战略管理一项重要任务就是整合企业经营管理活动。三、动态管理企业核心竞争力

优势劣势持续动态变化，非一成不变

动态战略管理思想就是持续寻求革命性创新：颠覆行业规则——消灭对手原有优势——超越龙头老大。合理定位规避竞争求得更高利益打击压制战胜对手化竞争为合作共同推动产业发展竞争第一境界竞争第二境界竞争最高境界四、战略要有效应对市场竞争总体战略—发展战略发展战略一体化战略原料供应商生产厂商产品经销商生产厂商A生产厂商B纵向一体化战略横向一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模实现企业增长密集型战略产品-市场战略组合市场渗透市场开发产品开发增加产品使用频率打入新市场开发新产品多元化战略参见专题部分

企业多元化战略

总体战略专题20世纪70年代，多元化战略被工业发达国家的企业普遍采用，据统计:1970年美国最大500家工业公司中有94%的公司采取多元化经营战略；日本制造业中有74.7%的企业，商业、服务业中有58.7%的企业实施了多元化战略；我国企业在90年代前后也开始推行多元化战略。引子一、企业多元化战略的概念及类型

●

企业多元化战略的概念

多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。

●

多元化战略的诱因

外部因素：市场容量的有限性；市场需求的多样性和不确定性；市场的集中度；政府反垄断政策等。

内部因素：剩余资源的利用；缩小目标差距；垂直一体化发展中的不平衡等。●

企业多元化战略的类型

1、按产品组合的特点分类

①单一产品战略：属于低度多元化战略，即

95％以上的销售额来自企业同一产品。

②

优势（主导）产品战略：属于低度多元化战略，即70—95％以上的销售额来自企业优势产品。

③

技术相关产品战略：属于中等程度多元化战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品之间在技术方面是密切相关的。

④市场相关产品战略：属于中等程度多元化战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品之间在市场方面是密切相关的。

⑤

市场技术相关产品战略：属于中等程度多元化战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品之间在技术和市场方面是密切相关的。

⑥非相关产品战略：属于高度多元化战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品之间没有任何联系。2、按产品间相关程度分类

①相关多元化战略相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。②非相关多元化战略非相关多元化战略是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间无任何关系。二、企业多元化战略的利弊分析

多元化战略的优点□协同效应□分散风险□增强市场竞争力□利用未被利用的资源□有利于企业持续增长

多元化战略的缺点□来自原产业风险□新业务面临新风险□分散企业资源□内部经营整合风险□产业退出风险三、多元化战略的选择选择多元化战略的原则行业技术特征

前提规模行业生命周期呈收敛型—专业化战略呈发散型—多元化战略要有剩余资源市场经济发达程度要与多角化经营规模起点相一致

幼稚期、成长期—专业化战略衰退期—多元化战略成熟期—专业化或多元化战略

中国企业多元化战略的失败案例

案例一：太阳神的多元化战略

1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750

万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24

亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行

规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34

亿元全部血本无归。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，

1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛

MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。

案例二：春都集团的多元化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司

成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。

1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款

购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。

讨论题

你认为太阳神、春都集团多元化战略失败的主要原因是什么？

【思考题】1、你认为海尔多元化战略成功的主要原因是什么？

2、海尔在实施多元化战略的过程中也有不少失败的经历，你如何看待这一问题？就一般而言，多元化战略的风险表现在哪些方面？如何规避？

海尔：中国企业多元化经营的成功典型阅读教材:案例3.1（P94-P95）战略实现途径或方式外部发展并购合并收购内部发展新建战略联盟合作并购类型并购动机失败原因简单了解基本特征形成动因主要类型

企业并购的概念

所谓“并购”是合并与收购的合称。

企业并购是一种企业产权交易的行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。

合并并购

吸收合并收购

新设合并

资产收购

股权收购即狭义的企业兼并,被吸收公司解散且丧失法人资格,其债权、债务由吸收公司继承。两个以上的公司合并成新公司,原各方公司解散且放弃法人资格.各方债权、债务由新公司继承。一家公司收买另一家部分或全部资产,被收购公司法人地位不消失.收购方不成为被收购方股东。一家公司收买另一家部分或全部股份,被收购公司法人地位不消失.收购方成为被收购公司股东根据收购方所购得股权数量的多少，其结果有三种：参股、控股、全面收购。参股：即部分收购，收购方通常以进入被收购公司董事会为目的，仅收购其部分股权。控股：即收购较多的股份，收购方以成为控股股东为目的。控股有绝对控股和相对控股之分。全面收购：即收购对方公司全部股份，以达到全面控制的目的。被收购方成为收购方的全资子公司。①

从行业角度划分

横向并购企业并购

前向并购

纵向并购

混合并购

后向并购

前后双向并购

是指并购双方处于同一行业，生产同类产品或工艺相近企业间的并购。是指处于同一产品、不同生产阶段的企业间的并购。

是指处于不同产业部门、不同市场且相互间没有关联的企业间的并购。并购种类②

从并购动机划分③从收购的融资方式划分

恶意并购企业并购

善意并购

杠杆收购企业收购

管理层收购并购与被并购方友好协商并购条件,在双方意见达成一致前提下进行的。并购方不顾被并购方意愿，采取强制手段进行的收购。收购方以目标公司资产作抵押,通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。公司管理层为对抗恶意收购或为改变本公司所有者、控股权结构，对自己的企业采取杠杆收购方式进行收购。合并目标领域某一企业避开壁垒、迅速进入争取机会、规避风险案例3.2效应源于互补资源聚焦效应-统一调配资源作用力转移扩散互补-资源优势互补与共享作用力性质力量改变案例3.3克服负外部性减少竞争增强竞争力避免两败俱伤实现双赢局面案例3.4并购动机并购失败原因决策不当-案例3.5整合无效-案例P3.6并购费用过高-案例3.7

战略联盟的概念及产生背景

企业战略联盟产生于20世纪80年代。最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。

他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

战略联盟特征□

介于企业与市场间，联盟边界模糊-中间组织□

建立战略协作关系，企业之间平等往来□

建立战略协作关系，企业整体利益互补□

建立战略协作关系，企业长期保持合作□

建立战略协作关系，联盟组织形式开放□企业战略联盟行为，战略性的合作行为

战略联盟动因□

促进技术创新□

避免经营风险□

缓解竞争强度□

实现资源互补□

开拓新兴市场□

降低协调成本按联盟各方合作关系的密切程度划分①联盟网络（没有正式的契约关系，有共同利益，合作关系灵活机动）②机会合作（为完成某项特定工作而建立的临时合作关系）③许可协议（被许可人拥有协议中有偿的专利、商标等使用权，没有所有权，合作关系仅限于协作期内）④特许经营（契约方式同上，但合作双方关系密切，相互影响）⑤合作经营（双方以独立法人资格按合同规定共同投资、分享利益，合作关系较密切）⑥合资经营（合作双方共同投资，按投资数量分享利益和承担风险，并组建成具有法人资格的公司，合作关系密切）⑦相互持股（合作各方相互持有对方股份，合作关系的密切程度视持股份额的多少）战略联盟的类型按联盟各方合作方式不同划分类型

对等占有型战略联盟

股权式战略联盟①股权式战略联盟

互相持股型战略联盟

双方母公司各占50﹪股权，建立合资企业。各成员企业为巩固合作关系，长期持有对方少量股份。

股权式战略联盟要求组成有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配有严格的规定。这种形式有利于长期合作，增强双方的信任感和责任感，但灵活性差。

优点

●各成员企业仍保持各自的独立性，双方仅完成协议规定的各项任务；

●各成员企业无须组成实体和常设机构，结构较松散；

●经营方式灵活自主，经济效益较股权式联盟优越。

缺点

●企业对战略联盟难以控制●联盟组织结构缺乏稳定性●对联盟长远发展不重视

技术交流协议

契约式战略联盟②

契约式战略联盟

（如前②-⑤类型）

合作研究开发协议

生产营销协议

产业协调协议

●战略联盟与企业并购的区别合并、收购、重组契约式、股权式战略伙伴

组织形式人员、管理、文化整合难度大易产生投机行为、核心技术泄露等

经营风险效率低、成本高、管理复杂效率高、成本低、管理灵活

组织效率实力强大的企业掌握经营决策权联盟各成员企业地位平等，都是独立的法人

企业地位稳定、长期性不稳定、暂时性

资源整合企业战略联盟企业并购战略联盟案例3.8（P112-114）业务单位（竞争）战略三种基本竞争战略●

成本领先战略●

差异化战略●

集中战略

基本竞争战略由波特提出。波特认为，任何竞争战略的共同点都是为了获取竞争优势，其方式固然千差万别，但概括起来就是三种基本模式。基本竞争战略的层次属于企业经营单位战略（业务战略）。

一、成本领先战略（低成本战略）

●

成本领先战略概念

成本领先战略是指能使企业的产品成本在全行业取得领先地位的战略。成本优势的战略性价值取决于成本领先的持久性以及能获得同行业平均水平以上的利润。

●

成本领先战略的适用要求

1）企业生产的产品属于标准化的产品或是同质性的产品；

2）用户对产品的价格很敏感而对产品的差异性要求不高；

3）产量要达到一定规模，且产品在市场上有较高的市场占有率；

4）企业具备先进的生产设备和生产方式；

5）企业能严格控制一切费用开支。

●

成本领先战略带来的好处★高于行业平均水平的利润★有效抵御来自买方讨价还价的威胁★有利于与供应商建立稳定的买卖关系

★能提高进入壁垒★能缓解来自替代品的威胁【思考题】

低成本战略存在经营风险吗？其风险表现在哪些方面？

●

成本领先战略的风险★技术革新、工艺突破会使昂贵、高效的设备马上丧失优势，从而给企业带来巨大的经济损失；★消费者价值观念的改变、收入水平的提高，低价格的产品有可能被差异化的产品所取代；★同行竞争者也采取低成本战略，由此会降低整个行业的盈利水平。二、产品差异化战略.●

差异化战略的概念

差异化战略是指企业向用户提供的产品或服务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在产品性能、工艺、设计、服务方式、促销手段、品牌形象等某一方面或某几个方面。差异化战略与低成本战略的显著区别是：差异化战略将产品和服务的差异性放在第一位，而成本处次要地位。●产品差异化战略的适用条件1）用户对产品或服务差异化的需求很高2）企业要有很强的研究开发能力3）企业产品的知名度、美誉度高4）企业的市场营销能力强●

差异化战略的优点及风险★能给企业带来较高的利润★能避开同行企业之间的激烈竞争★能抵制替代品的威胁★差异化特征标准化★消费者的差异需求下降或转移★溢价太高优点风险墨西哥CEMEX水泥公司【案例】CEMEX公司成立于1906年，90年代在其本国成为了第一大水泥企业集团，垄断了70%的水泥生产企业。90年代初开始向国外扩张业务，在短短的几年内，由一个内向型的企业发展成了世界排名第一的外向型国际大建材生产集团公司，是水泥和预制混凝土生产和销售方面的全球主导企业，业务遍及北美洲、中美洲和南美洲、欧洲、加勒比海、亚洲和非洲等地区的50多个国家，是世界最大的白水泥生产商。

20世纪70年代前，Cemex公司一直稳健发展，直到它的第三任企业管理者LorenzoZambrano执掌后，Cemex公司真正开始跨越式发展。在LorenzoZambrano的带领下，在不到30年时间，Cemex经历了两次重要跨越，在同质化的水泥产业竞争中脱颖而出。

第一次跨越：用信息手段解决“按时交付”难题。即凭借信息技术使同质化水泥产品通过差异化服务在竞争品牌中脱颖而出，实现盈利能力升级，跻身世界十强。

第二次跨越：目标转向差异化市场——为低收入者提供住房解决方案。将眼光从大批量的企业市场转向规模小且分散的个人市场。Cemex公司重新定义了水泥——水泥不仅是中低收入者建房子的必需功能性产品，而且是中低收入人群实现居住梦想的情感产品，将企业的盈利目标和社会责任很好地融合，

三、集中战略

●集中战略的概念

所谓集中战略是将企业的资源和力量集中到对企业最有利的某一特定的区域市场，或某些特定的用户和产品上。

●

集中战略的适用条件和形式★集中战略的适用条件1）企业经营实力较弱，无能力追求广泛的市场2）有特定市场和特殊需求的顾客存在3）在专一化的目标市场中暂无其他竞争对手进入4）主流竞争厂商难以满足或涉足的细分市场★集中战略的形式□成本集中战略□差异集中战略

优点★经营目标集中，能充分利用企业有限的人、财、物等资源；★能使某方面的专门技术得到纵深发展，有利于实现高度专业化；★能通过规模效应降低成本提高经济效益。

●

集中战略的优点及风险

风险★容易被竞争对手模仿；★目标市场的消费需求改变或替代品出现；★新的竞争对手进入目标市场。

●三种基本竞争战略之间的区别产品差异化战略成本领先战略集中战略战略优势成本领先产品独特市场目标宽（全产业范围）窄（特定细分市场）