某著名企业管理咨询报告

浙某著名企业管理咨询诊断报告某著名企业管理咨询公司2004年8月报告1ALLPKU-JGSTEEL-诊断

本报告为阶段汇报，所有意见均非最终结论。重要声明2026/5/9阶段进程历史回顾财务客户运营学习与成长问题总结下阶段安排导读2026/5/98-18/7访谈阶段深度访谈：85人外部8人，收集资料撰写报告阶段补充访谈，问卷统计，报告撰写修改汇报阶段修改汇报19-26/7深度访谈问卷调查，资料分析问卷统计分析,撰写诊断报告修改汇报8-13/8收集资料，制定计划5-7/727/7-7/8准备阶段资料收集与制定计划问卷调查阶段问卷调查，补充访谈阶段进程2026/5/9阶段进程历史回顾财务客户运营学习与成长问题总结下阶段安排导读2026/5/9经过10年努力，精工集团在钢结构业务方面快速增长，已成为钢结构行业的知名品牌从夹芯板转产轻钢结构，显示出企业领导某省市场洞察力时间在轻钢领域快速发展，尽某省市场与德方合资，引进先进设备，争取有利的政策条件拓宽钢结构经营领域，进入高层重钢结构和空间桁架结构收购长江股份，进某省市场主业拆分为三个专业公司，确定钢结构业务做强做大，并进一步整合产业链1999-20031995-19991994年度收入(万元)2004---2026/5/9精工钢某省市场机遇，及时进行战略调整，逐渐由单一的轻钢业务发展成为以建筑钢结构为主体的一体化产业集团全面转型，由夹芯板转产轻钢结构拓展业务领域，发展重工钢结构和空间钢结构1、抓住行业兴起时快速发展的机遇，转产轻钢结构，为公司发展奠定了业务基础2、及时进行产权改革，从集体所有制变成以经营者持股为主的公司制，为公司发展廓清了体制障碍3、与德方合资合作，设立精工PD公司，引进先进技术、设备和管理的同时，获得了优惠政策轻钢结构业务增长阶段钢结构业务全面拓展阶段钢结构产业深化发展阶段进入工程总承包，整合上下产业链1、从办事处到分公司，从浙江区到全国，逐步构建起覆盖广泛的销售网络体系2、引进技术、营销、施工、管理、财务、资本运作等各类专业人才，突破公司增长的人才瓶颈3某省市场机遇，进入空间钢结构和重工钢结构，通过运作各类大型项目、重点项目，提升精工的品牌业绩1、投资组建安徽长江精工和北京建工精工，谋划钢结构主业的战略布局2、收购长江股份，为钢结构业务的未来发展赢得了融资平台3、分设三个钢结构业务的专业公司，全面实施“主业作强，专业做专”的发展战略4、并购五洲建设和墙煌建材，组建精工置业，为整合产业链、实施“两边延伸”做好准备2026/5/9精工钢构的成功在财务、客户、运营和学习成长四个方面都有所体现财务方面客户方面运营学习成长精工钢构随着业务拓展，赢得了各类客户较高的评价和赞誉。客户满意度调查的结果表明，无论是已有客户还是潜在客户，对精工的认可度和满意度都比较高。精工在行业内的地位不断提升，精工的品牌价值巨大精工钢构领导层学习能力很强，锐意创新进取，不断向新的目标发起挑战。精工钢构以企业家的个人魅力和发展前景凝聚了一批行业内外优秀的中高级专业人才，并具有非常强的学习欲望和学习能力经过10余年的发展，精工钢构逐步形成了规范化的管理体系，在营销管理、技术管理、生产管理、项目管理、财务和人力资源管理等方面建立了一系列的管理制度和工作流程连续多年高速增长，为精工钢构进一步发展积累了较为厚实的经济基础，2003年的主营业务收入达8亿元，实现利润总额3599万元，资产总额达9.1亿，无形资产价值巨大2026/5/9多年的快速发展使精工钢构积累了销售网络、技术、生产规模、人才和融资能力方面的优势技术优势精工钢构的设计院下辖三个专业设计所、两个地区分院和一个研发中心，拥有一支高水平高层次的设计队伍，具有钢结构专业设计的甲级资质，部分工艺技术处于国内先进水平，综合技术水平在国内同行中位居前列精工钢构在快速发展中培养了一批业务骨干、技术骨干、施工管理骨干，同时花大力气不断引进行业内外的各类专业人才、管理人才，精工钢构具有一定的人才优势精工钢构具有巨大的资产规模和无形资产，较高的获利能力，收入和利润一直保持快速增长，在此基础上收购长江股份，打某省市场的融资通道，为精工钢构进一步增添了融资优势人才优势融资优势精工钢构建立了一支强大的销售队伍，构建了一个覆盖全国的销售网络，这是精工钢构过去以销售为增长驱动力的重要基础，精工钢构非常具有远见地开始建设长期稳定的项目信息社会渠道网络销售优势在绍兴本部15万吨产能的基础上，兴建安徽和北京两个生产基地，形成比较合理的生产布局，使总产能增加到25万吨，规模优势将进一步转化为低成本的竞争优势和品牌优势规模优势2026/5/9员工普遍认为精工钢构成功的最主要原因是企业领导人的正确决策和强大的销售能力1-12．您认为精工钢构过去取得成功的主要原因在于庞大的销售网络能征善战的销售团队多年摸索总结比较有效的投标报价策略搞定关键人物的灵活手段超前意识的信息渠道网络建设······精工钢构的销售优势主要体现在：钢结构建筑是新兴的快速增长的行业，捕捉行业机会依靠企业领导人的正确判断与决策钢结构企业管理尚不成熟，发展一套相对成熟的管理体系需要企业家的直觉把握和专业素养的结合企业领导人的优势体现在：2026/5/9竞争环境的变化和公司目标的变化对精工提出了更高的要求…以前1994年进入钢结构行业，以快某省市场份额、扩大规模为主，要成为全国知名品牌最关键的是发展自己，形成自己的一套运作体系今后公司目标成为全国最优秀钢结构企业之一。2005年集团收入30亿，主业销售20亿，利润1亿最关键的是与竞争对手相比的实力市场导入期，发展某省市场不规范主要对手都是在1990‘s中期进入钢结构行业，如上海ABC（1994），巴特勒（1995），杭萧（1996）。它们的行业经验普遍不足。竞争相对缓和各公司多以轻钢为行业切入点，差异化总体不明显竞争环境行业继续快速某省市场逐渐成熟规范竞争格局逐渐某省市场集中度逐渐提高，各个竞争层次相对稳定，但仍有新的竞争者不断进入。各公司的差异化更加明显，如东某著名企业架以低价著称部分竞争某省市场表现优于精工钢构，如杭萧2000～2003年的平均增长率为117%，而精工同期为30.1%2026/5/9…与这些要求相比，精工的各类竞争优势需要进一步提升（1）来自精工自身的原因来自竞争对手的原因还未形成以公司品牌为主导的销售方式，销售业务以关系销售为主信息渠道掌控力度不足，人员流失多销售员整体素质不高。销售人员培训不足，销售政策激励不足，销售人员积极性不高市场营销功能缺失严重销售优势巴特勒、冠达尔等竞争对手的销售员综合能力高，往往一人就能完成售前服务杭萧等竞争对手在关系销售上手段也很灵活，对精工有很大威胁一些小公司依靠个人关系和灵活服务在小项目上也很有竞争力技术人员分散，缺乏统筹协调，缺乏交流与提高没有组织对公司未来发展有重大影响的技术、工艺、产品进行研发没有激发工人参与技术提升的积极性技术优势巴特勒的设计水平在业内已获得同行的尊敬，设计的产品外观漂亮、用钢量少杭萧多，高层围护系统研发实力高东某著名企业架利用外部资源能力比较高精工钢构生产管理的水平不高，先进的生产设备不能充分利用，先进的生产工艺不能贯彻执行在生产计划和进度管理、质量管理、成本控制方面明显不足，生产的规模优势不能充分发挥，不能有效转化为竞争中的成本优势规模优势杭萧在全国有7个加工生产基地，年加工能力为30万吨，围护板材350万平方米巴特勒有一套成熟的质量监控标准，加工生产利用外部工厂2026/5/9…与这些要求相比，精工的各类竞争优势需要进一步提升（2）来自精工自身的原因来自竞争对手的原因人才结构不合理，与公司将来的目标不符。缺乏高级生产管理人员、练技术工人和懂技术又懂管理的复合性人才现有的薪酬考核机制不能充分发挥中下层人员的积极性。对工人的管理比较原始，致使产品的质量和工期难以满足要求还没有形成强有力的适合于精工的文化人才优势巴特勒、冠达尔等竞争对手的人员素质总体较高，具有强势文化江南重工的工人的技术水平比较高目前融资渠道单一，主要依靠短期借款小资本，大运作，高负债经营，财务费用偏高；投资较多，资金较紧，影响到日常运营现行某省市场化管理不利于加快资金流某省市资金融资优势杭萧200某省市，具有较强的资金实力和融资优势江南重工200某省市，资金实力较强2026/5/9新的竞争环境使精工未来的发展不仅需要领导人高超的个人预见和决断能力，更需要有效的决策支持与监控系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价2026/5/9精工钢构的整体战略应进一步细化为各业务战略和相关的职能战略，以落实到日常工作中公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流轻钢结构A重钢结构A空间结构A配套建筑体系核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张相关业务A住宅

钢结构营销，研发，运作，人力资源，资本运作，国际化···职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑2026/5/9精工钢构提出了未来发展的总体经营思路，制定了公司的发展规划，但是公某著名企业的功能定位还需要进一步明确职能战略业务竞争战略集团战略做什么？企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同…集团未来业务范围基本明确做强建筑钢结构主业，发展五大钢结构体系利用主业优势，向上、向下同心关联基础上发展相关产业设立近期的发展目标，还没有明确长远发展目标2005年集团营业收入实现30亿元，主营业务销售实现20亿元，利润实现1亿元集团未来的竞争优势所在已经确定“高层第一，空间、新型建筑系统第二，轻钢第三”的业务优先顺序，集团的竞争优势如何确立？集团公司如何定位，各业务之间如何进行战略协同还有待进一步明确2026/5/9在“主业做强”的前提下，“专业做专”的业务战略还没有形成职能战略业务竞争战略集团战略怎么做？何时竞争如何竞争何处竞争各项钢结某省市场定位与发展目标如何确定？各项钢结构业务竞争的关键因素会如何改变？各项钢结构业务如何制定有效的竞争策略？精工钢构核心竞争能力如何培养？精工钢构的各项钢结构业务运作如何协调安排？2026/5/9战略目标没有有效分解，各职能部门没有对公司战略及业务战略提出明确的策略支持职能战略业务竞争战略集团战略如何支持？各关键职能部门的战略如何支持公司的整体战略？1-4．本部门是否制定了针对精工钢构发展战略目标的实施计划和措施？1-3．精工钢构的发展战略目标是否充分分解到了本部门或相关部门？2026/5/9平衡记分卡是系统有效的管理工具，是本次诊断的整体逻辑平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、营运面、学习与成长面指标的执行而达到最终的财务目标。

学习与成长面员工生产力员工能力的改进员工满意度信息系统建立結果导向营运面新产品开发流程供应商管理改善生产流程改善客户服务流程改善客户面

客户滿意度新客户的数量老客户重复销售率财务面净资产收益率经济附加值结果指标驱动指标(+)(+)(+)(+)正面影响过程导向(+)(+)(+)长期指标和短期指标外部指标与指标结果指标和驱动指标主观指标与客观指标平衡2026/5/9阶段小结历史回顾财务客户运营学习与成长问题总结下阶段安排导读2026/5/92000年到2003年精工钢构的业务收入和利润获得了快速成长，但不如竞争对手杭萧钢构近几年发展迅猛2000—2003年历年业务收入情况（万元）2000—2003年历年利润情况（万元）精工杭萧2026/5/9同时精工钢构的资产负债率和应收账款总额也在不断增长，资产负债率达到87%，明显偏高，也远高于杭萧精工杭萧2026/5/9由于权益乘数大、总资产高，精工2004年中期净资产收益率远高于杭萧净资产收益率总资产销售净利率权益乘数总资产净利率6.02%15.12%1.53%2.25%4.33%4.25%0.350.533.936.77数据来源：2004年中期公司财务报表20042004财务杠杆2004年中期比较杭萧精工该比率较小的主要原因除国家宏观政策外还有杭州电力紧工厂停限电一个多月的因素2026/5/9精工2004年中期总资产高于杭萧，原因是杭萧固定资产投资比例大，但精工存货中工程成本远超过杭萧，这说明精工在按期完工方面与杭萧存在差距总资产货币资金固定资产销售收入平均资产总额0.350.5317981096600577221474733984193096293451199数据来源：2004年中期公司财务报表200420042004年中期比较杭萧精工存货2166329432应收帐款2869417006流动资产9328580676杭萧较精工增23%杭萧较精工增76%杭萧较精工低26%杭萧较精工增69%以下为平均数109307241原材料产成品793122190工程成本从存货构成看精工工程成本远高于杭萧，在建工程拖期现象比较严重2026/5/9与精工相比，杭萧钢构管理费用、财务费用增长更快，但主营业务成本却在下降销售净利率营业费用主营业务成本销售收入净利润4.33%4.25%272521755263444493130610616293451199数据来源：2004年中期公司财务报表200420042004年中期比较杭萧精工管理费用36812132财务费用1728975期间费用67154168杭萧较精工高23%杭萧较精工高25%杭萧较精工高18%杭萧较精工高61%杭萧较精工高23%杭萧较精工高73%杭萧较精工高77%期间费用的过快增长主要是因为公司在规模扩大时管理没有及时跟上造成管理费用剧增，另外国家银根紧缩企业高息贷款造成财务费用增加较多2026/5/9近两年来，精工净资产收益率在下降，其主要原因是销售净利率和总资产的下降净资产收益率总资产销售净利率权益乘数总资产净利率19.41%15.12%3.19%2.25%4.99%4.25%0.640.536.116.77数据来源：2003年、2004年半年度财务报表20032004财务杠杆2003年-2004年半年度比较净资产收益率的降低是受到销售净利率、总资产下降和权益乘数上升的综合影响2026/5/92004年上半年销售净利润率下降的最大影响因素是管理费用的迅速增加，反映了公司对高级人才的投入力度加大销售利润率=销售收入-生产成本-期间费用/销售收入较同期增长21.44%钢结构生产成本较同期增长5.53%板材生产成本较同期持平较同期增加53.5%期间费用的增加是净利率下降的主要原因受钢材涨价影响，但影响不大管理费用增加87.94%营业费用增加21.45%财务费用增加37.86%是期间费用增加的主要原因管理费用的增加主要是因为以下几项目费用的剧增：汽车费较同期增加469.51%，机物料消耗增加119.55%，办公费、通信费约增加70%的原因；这反映随着公司的业务增长，运行成本在快速增长，但同时也会存在费用的损失浪费现象，应切实加强计划和控制，减少不必要的费用支出销售净利率2026/5/92004年上半年总资产下降的最大影响因素是存货占用资金的增加，因此公司在保障项目正常运作的同时，也要加强对存货的管理，降低资金占用总资产流动资产流动资产下降是总资产下降的主要原因应收账款存货存货下降迅速是流动资产下降的主要原因存货中原材料增加的原因除了生产量的扩大外，工厂在采购方面进行提前储备，但由于工程拖期导致的原材料积压是一个重要原因存货中在建工程和原材料增加是存货下降的主要原因04年03年数04年上半年较年初增加数存货中在建工程余额增加21%主要是因为在建工程的面积较03年年末增加25%的原因，但仍存在较多拖期工程，增加了存货这说明公司在存货管理上还存在一些问题，应采取切实措施，加快存货流转有会计方法变更的影响资料来源：财务部04年财务报表及分析2026/5/9公司近三年的应收未收工程款将近5000万，占全部应收工程款的60%，应引起充分重视实际竣工日期应收工程款应收款占总额的比例2001年4265.13%2002年179121.57%2003年299736.1%2004年308837.19%合计8302应收工程款账龄分析表（截止2004.6）从表中可以看出2001-2002年的应收账款占总额的27%，这部门款项的回收十分困难；在2004年6月末的财务报表中，公司的流动比率为0.98，其中应收账款又占流动资产的18.14%，这充分反映出公司的流动资产质量不高，资金比较紧张，公司的短期偿债能力不高根据访谈发现目前有一千多万的应收款有坏账的可能，应充分引起公司的足够重视，加大催收力度2026/5/9公司应收款的回收风险要根据形成的具体原因采取有针对性的措施进行有效防范序号金额占总金额比例原因备注18557.1736.4%公司某省市场、树立公司牌，实现总体经营战略，以降低合同应收款回收为代价获取业务其中：华北公司应收款（4153万元）23649.415.5%公司领导特批，未按公司合同评审要求签订有关付款等条款32780.311.8%由于项目经理原因，对完工需验收的工程和已竣工验收须业主或甲方确认决算的工程的造成延误而影响付款项目经理在承接新工程时，未按就近原则，导致收款困难4503421.4%由于工程分包原因工程款须通过总包方转付或竣工验收、工程量须总包方认可而造成应收款拖欠、滞后54652%因产品质量、施工质量原因引起拖欠6320013.9%因客户故意拖欠、公司原经办人离职及工程未竣工未决算而拖欠合计23250单位：万元截止时间：2004.6.30从图表中可以看出应收款拖欠的原因中由于公司领导的原因占52%，由于项目经理的原因占14%，由于工程分包的原因占21%，客户及其它原因占14%其中特批项目时领导是有前堤条件的，而相关人员的执行却没有考虑这个前堤，认为老总批了，一切都能放行。因此要重视风险的预先控制，加强对项目的过程监督和项目经理的考核，防范工程分包付款难的风险，注意对客户的信用状况调查，从多方面降低应收款风险的发生2026/5/9阶段小结历史回顾财务客户运营学习与成长问题总结下阶段安排导读2026/5/92003年精工项目合同额的集中度很高，前10个最大项目的合同额占总合同额的44.5％。说明大客户对精工钢构具有重要意义项目合同额累计百分比项目数量（按项目金额从大到小排列）2003年项目的合同额集中度10资料来源：精工业务数据2026/5/92003年精工钢构的合同额主要来自华东分公司、销售部、西南分公司的客户，占总额的74％说明：2003年西北分公司还未成立，故没有数据资料来源：精工业务数据2026/5/9客户调查显示，客户对精工钢构的总体评价、产品性价比评价较高，但对产品质量、工期进度评价较差资料来源：精工客户调查总体评价产品性价比产品质量工期进度优异，30%好，60%优异，22%好，56%满意，10%差，0%满意，22%差，0%样本量＝20优异，22%好，44%优异，22%好，22%满意，22%差，11%满意，33%差，22%样本量＝9样本量＝9样本量＝92026/5/9在钢结构业务的各环节中，业主关注的因素各有不同邀标接收标书开标评标定标合同洽谈草签合同正式签约开工施工阶段验收阶段付款竣工验收决算付款发标书涉及单位主要内容关注因素答疑业主招标工作组设计院总包公司监理公司解答投标方提出的各种问题评标委员会业主设计院总包公司监理公司评议投标方的标书技术方案价格公司实力业主监理公司总包公司钢结构承包商项目阶段验收质量工期赔付业主监理公司总包公司钢结构承包商项目竣工验收质量工期赔付业主审计部门监理公司总包公司钢结构承包商决算审计质量工期工程变更量业主钢结构业务运作的典型流程2026/5/9签约前客户对精工的评价很高，而签约后客户对精工的评价相对较低精工钢构的做法签约前，从中心分公司销售人员到集团总部职能部门都努力调集各方面资源来满足客户的要求实例：山西华宇重汽项目，业主对精工的评价

合资企业，非常强，只有巴特勒、ABC等少数外资和合资企业能抗衡实力表现为综合实力强，业务有设计、施工、钢构、彩板、检测等业务，特别是国家级的检测中心是其他公司无法比拟的规模大、业绩好、管理规范、厂区工人工作面貌好多元化经营，如，有兄弟公司精工科技的支持精工钢构的做法签约后，对客户的服务主要由项目经理组织完成，项目经理的能力不足、工厂的质量和工期问题、总部服务职能不足等问题使对客户的服务质量明显下降实例：青岛汽车站项目，

总包对精工的评价管理涣散，与大公司的身份不符，更像街头临时组合的队伍保修不及时：屋面漏水，反应多次，仅有一人来修理，没有根治技术：很专业，像吊装、焊接等实例：西安紫薇大卖场项目，业主对精工的评价综合实力在西北最好。施工安装速度快，比较满意；质量还不错需要加强与土建单位的合作签约前签约后资料来源：某著名企业客户调查2026/5/9客户调查显示，施工安装能力、生产加工能力和售后服务能力是客户选择钢结构厂商时最关注的因素资料来源：精工客户调查样本量＝82026/5/9阶段小结历史回顾财务客户运营学习与成长问题总结下阶段安排导读2026/5/9运营组织营销管理运营管理财务管理导读2026/5/9精工钢构在十年发展过程中，建立健全了公司的各项管理制度，在组织运行制度化、规范化、程序化方面取得了重要进展，形成了精工特色的管理模式运作管理的制度化、规范化、程序化2003年，制定并颁布工作流程2004年，优化改进工作流程健全项目管理体制《工程项目管理办法》《分公司工程项目管理实施细则》《工程项目承包经营费用定额》《分公司工程项目承包经营费用补充定额》《项目成本控制管理办法》《工程项目信息跟踪制度》《中心分公司与工厂之间加工制作费用结算管理办法》《施工组织设计审批及监督实施细则》健全生产管理体制健全技术管理体制健全财务审计管理体制

《固定资产管理制度》《存货入库、出库管理制度》《申报付款计划及付款审批管理办法》

《费用控制计划及费用报销审批办法》《审计制度》《应收款回收管理办法》《结算管理办法》《集团控股子公司管理制度》健全人力资源管理体制《人事管理制度》《公司考勤制度》《新员工培训考核管理办法》健全行政管理制度《车辆管理制度》《印签管理制度》《公司制度》建立健全营销管理体制《营销政策》《信息渠道网络建设管理办法》《项目经理交接委派制度》

2026/5/9阶段一：阶段二：阶段三：阶段四：阶段五：大小组织成长期发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组织规模整体判断精工钢构目前正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变幼稚成熟创造督导授权协调合作精工钢构2026/5/9

管理核心组织结构管理风格控制系统管理层激励体系的要点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五生产和销售非正式个性化、创业者化营销绩效所有权（控制权收益）运营效率集中的、功能性指令标准和成本中心工资与绩效奖金市场扩展分散的和地域的授权汇报和利润中心个人奖金组织整合一线和生产组监督计划和投资中心利润分成和期权解决问题和创新团队矩阵参与共同目标设定团队奖金由此决定了精工的组织行为需要发生一系列的转变方面创造督导授权协调合作精工钢构2026/5/9专家认为目前钢结构工程质量还不能完全满足客户需求，从产业演变的规律看现阶段一体化结构具有重要竞争优势，但是目前组织运行不畅影响着精工优势的发挥1-10．您认为精工钢构在上述对比中处于劣势的主要原因是2026/5/9问卷调查表明：管理不畅体现在精工的管理和业务流程不顺畅，而且度没有得到充分执行34%的人认为公司管理制度不能得到充分贯彻执行51%的人认为公司的管理、业务流程不顺畅2026/5/9精工钢构部门间推诿扯皮现象多，其主要原因在于部门本位主义严重，部门间职责不清问卷调查显示：48%的人认为部门间经常存在推诿扯皮现象，43%的人认为偶尔存在问卷调查显示：63%的人认为部门间推诿扯皮现象的原因是部门本位主义严重，47%的人认为是部门间职责不清问卷调查显示：37%的人认为部门间的职责界定不明确问卷调查显示：53%的人认为在自己工作需要相关部门协助时，相关部门配合不好2026/5/9为解决部门间推诿扯皮问题，公司另设机构来进行协调，或将相关协调职责赋予某一部门，在解决短期协调效果的同时降低了整个组织长期的运行效率业主的建议和意见由销售人员或项目经理负责接收和协调各部门自行协调解决协调成功，各相关部门按照协调结果要求执行公司下属各部门在自行协调无结果的情况下，将所需协调的事项报总经理办公室协调会议取得各方认可后，由总经理办公室将最终协调结果形成会议纪要发往各相关部门执行。协调会议无法取得各方认可，由总经理某著名企业总经理或工程公司总经理裁决某著名企业总经理或工程公司总经理裁决后的结果形成会议纪要发往各相关部门执行业主的建议和意见公司下属其它部门在执行项目合同过程中出现需协调的问题，由各部门先到相关部门自行协调总经理办公室收到各部门的协调请求后，即组织公司各涉及部门召开协调会议（必要情况下，由总经理办公室报请集团领导参加协调会议）协调会议纪要发往各相关部门报集团领导知悉报集团持续改善部监督考核执行情况总经理办公室跟踪/监督协调会议要求的落实情况并对落实结果进行核实考核注：总经办工程项目总体协调工作流程总经办协调公司各部门之间自行协调没有解决的事情，涉及工程进度、工程发货、质量纠纷、设计变更等各类问题运营部负责工程项目的计划编制、审核、运转、实施、监督、跟踪考核工作，并做好各部门、分公司、工厂之间的协调工作销售部做好各中心分公司在销售工作中与集团相关部门间的协调服务工作2026/5/9综合判断精工钢构执行力不足，其主要原因在于本位主义严重、服务意识薄弱、多头领导命令难以执行和缺乏正确有效的考核指标和奖惩措施问卷调查显示：13%的人认为精工的执行力很差，70%的人认为精工的执行力不太好问卷调查显示：45%的人认为精工的执行力不足的原因在于本位主义严重，服务意识薄弱，42%的人认为是多头领导，命令难以执行，35%的人认为是缺乏有效的考核指标和奖惩措施问卷调查表明：在组织中较常见的现象是：职能部门服务意识不强（42%）和没有人愿意拍板决策（40%）问卷调查表明：52%的人认为部门之间信息交流渠道不畅通2026/5/9划小核算单位的目的是希某省市场压力持续降低成某省市场化的基础条件不具备，导致工厂某省市场上的垄断地位措施结果分析对分公司和项目经理进行工程项目承包管理制，迫使其积极主动地降低项目管理成本以公司核定的产品定额为基础，分公司和项目经理通过谈判协商以“加工合同”形式向工厂订货，如果谈不妥，可以寻找其他厂家进行外协，同时公司鼓励各地分公司以“虚拟工厂”形式进行加工外包分公司很少真正实践“虚拟工厂”模式，分公司、项目经理与工厂进行谈判时“只能谈好，只能接受，不能谈崩”项目运作过程中，常常由于分公司帐户资金不足而导致工厂不能及时发货，直接影响工期、回款和信誉分公司和项目经理自身很难找到合适的外协加工厂，并且实际上不具备控制和管理外协方质量、工期的能力，这使得其更换供应商的替代成本很高，所以所谓某省市场”只是工厂某省市场某省市场机制真正发挥作用，并不在于赋予某一方形式上的谈判权与替代选择权。2026/5/9三大专业公司的成立总体上符合主业做大做强的战略要求，但专业公司和分公司在业务协作方面还需要明确划分具体责任项目立项投标运作合同签约加工制作施工安装获取信息谁决定项目立项，分公司自行决定还是需要专业公司参与或决策？以分公司为主的情况下，其是否需要专业公司的支持（轻钢结构）？如专业公司参与投标支持，谁对投标策略和最后报价负责？双方是否会引发争执？分公司中标的项目专业公司在合同评审后放弃签约怎么办？工厂归专业公司后管理方式是否发生变化？辅料采购、质量管理是否各自进行？分公司在专业公司授权下运作项目是过渡行为还是长期行为？分公司项目管理结算的收益如何分配？谁负责工程回款2026/5/9理顺专业公司、中心分公司和总部三者的关系是当务之急总部：为专业公司和总部制定政策办法，协调其关系分公司：承担销售职能，区域做大某省市场占有率专业公司：承担制作安装职能，全国做强，树立专业品牌形象基本定位基本原则专业公司依赖于分公司的销售平台获取业务，分公司依赖于专业公司进行项目实施，分公司与专业公司是职能化、专业化的协作单元，彼此依赖，优势互补，不可分割分公司自建生产和施工体系、专业公司自建销售平台都意味着互补共荣关系的破裂，会破环钢结构业务整合和集团做大做强的战略导向，必须坚决本地化生产的自建工厂或“虚拟工厂”由专业公司根据成本最优和公司整体战略布局的要求负责实施和管理2026/5/9其中商务技术人员配置和管理方式也需要进一步分析优劣，然后选择合适的管理模式分散配置、分散管理分散配置、统一管理集中配置、统一管理商务技术人员方式配置在分公司和公司总部（专业公司）并分别管理配置在分公司和总部（专业公司），由专业公司统一管理配置在总部（专业公司），根据需要统一调配优点便于现场的销售支持便于对分公司进行销售支持节约人力资源便于人员专业技能提高节约人力资源更便于人员专业技能提高缺点人员分散，资源浪费投标和合同两级评审，责任难以区分，效率降低职能部门远程管理不便不便于现场的销售支持从总部派人，差旅费用增加，效率降低2026/5/9核心功能财务/资产总部规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计总部营销R&D采购/物流销售网络人事管理生产运作管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产总部规划/子公司战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计现金管理R&D+总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理精工钢构对子分公司的管理模式应根据调整后的组织定位选择母子公司管理模式，并进行相应的总部职能建设2026/5/9运营组织营销管理运营管理财务管理导读2026/5/9最近3年，精工钢构具有某省市场表现，且重钢、特钢产品快速增长，已成为精工经营收入的重要组成部分合同额平均年增长率为46.3%销售额平均年增长率为30.1%精工钢构2000～2003年的合同额和销售额（万元）数据来源：公司业务考核表2026/5/9覆盖广泛的销售网络是取得这些成就的基础2002华北2001东北2002上海2002华东2002华南2001西南2002华中2004西北★

总部覆盖广泛的销售机构是精工钢构最大的优势2001～2004年公司逐渐完成了分公司的布局4-4．与行业内主要竞争对手相比，公司在销售能力方面的优势体现在

信息来源：访谈、调查2026/5/9建筑业的销售中人脉关系占了较大的比重，覆盖广泛的销售网络对销售非常重要精工钢构杭萧钢构巴特勒公司布局绍兴总部，2个子公司：北京精工、安徽精工，覆盖全国的8个分公司：华东、华北、东北、上海、西南、西北、华中、华南，浙江某省市场8个子公司（包括7个生产厂）：浙江萧山2个、安徽芜湖1个、山东青岛1个、河南洛阳1个、江西南昌1个、河北1个、广东1个，覆盖浙江、安徽、山东、河南、江西、上海、江苏、湖南、湖北、四川、北京、辽宁、吉林和新疆等重点地区，浙江某省市场2个子公司（包括板材生产厂）：上海、天津办事处分布各分公司在所辖区域下共设20个销售部和办事处在全国以东部为重点设立25个办事处7个代表处：北京、天津、上海、重庆、西安、武汉、广州、厦门2026/5/9团队凝聚力、人员的敬业精神、公司的技术力量和公司整体运作能力是精工钢构取某省市场表现的关键因素团队凝聚力公司的技术力量人员的敬业精神公司整体运作能力信息来源：访谈、调查2026/5/9某省市场市场预见能力行业先入优势领导人的个人判断能力关系销售，依靠销售员和项目团体的能力销售团队快速制作标书的能力某省市场核心成功要素市场分析和预测能力全面系统及时的渠道信息收集和处理能力依靠公司的力量管理客户关系与客户信息快速反应的销售项目运作能力品牌与公共关系各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力市场导入期，快速发展多数竞争者都是行业初入者，竞争不激烈，优势不明显产品以轻钢为主，重钢、空间跟进行业利润率相对较高市场环

境特点行业快速某省市场逐渐成熟竞争激烈，行业集中度渐高，某省市场细分，形成差异化局面轻钢、重钢、空间齐头并进，三足鼎力行业利润率逐渐降低某省市场竞争环境的变化，精工的销售体系应逐渐减弱对个人的依赖，建立依附于公司的销售系统2026/5/9回答的具体问题：现有销售组织体系是否能最大限度满足公司多业务、多区域的需求？现有销售组织体系是否存在着资源浪费和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？现有客户资源和渠道资源的开发和管理存在哪些问题与不足？现有销售组织体系与专业公司间的关系存在哪些问题与不足？现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与不足？现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地管理销售体系？具体表现在哪些方面？现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？现有各某省市场销售体系存在哪些主要不足？评价精工钢构的营销及销售体系需回答以下问题2026/5/9精工钢构营销系统诊断框架现有销售系统是由中心分公司和专业公司的定位决定的，并有变化的可能在目前的销售系统中，销售部的部分服务和管理职能应该转移其他部门中心分公司和专业公司的资源和能力互补度非常高，目前应该进行分工合作，而不是都成为独立运作业务的单元但目前销售终端布局已有部分冲突，不利于中心分公司和专业公司的分工合作通过管理措施来掌控信息资源比由专某省市场代表更有效率精工钢构的营销及销售体系是否能最大程度获取信息、提高中标能力，并达到最大财务回报？销售体系组织结构销售流程市场营销组织及程序销售人力资源管理系统2026/5/9现有销售系统是由中心分公司和专业公司的定位决定的，并有变化的可能目前定位现有销售系统现有销售系统组成部分的相关职责专业公司以项目管理、加工制作、技术支持为主中心分公司以投标前期的工作为主，并有申请运作三类项目的权力中心分公司专业公司某省市场部P-D销售部以投标前期的工作为主，对提交给专业公司的信息负责有申请运作三类项目的权力，基本以轻钢为主项目管理职能以向专业公司项目管理部、现场项目管理部服务为主、同时做好区域范围内在建工程的监督检查和管理工作中心分公司专业公司P-D销售部某省市场部以项目管理、加工制作为主由销售支持部主要对分公司的投标过程提供技术支持，收集汇报专业范围的动态项目信息负责项目中标后的工作，对签约合同的质量负责收集所有项目信息，进行整理分类后下发给相关的专业公司和中心分公司制定销售管理政策，协调中心分公司和专业公司下有专业的信息员，以后将成为信息收集的主要渠道中心分公司成为能够独立运作项目的单位中心分公司不再运行三类项目成为单纯的销售单位专业公司开始进行项目销售这些定位变化都将使集团的销售系统发生很大的变化，我们将主要分析现有的销售系统以后可能的定位变化信息来源：访谈、调查2026/5/9目前分公司、专业公司都具有销售职能容业务冲突，不利于分公司和专业公司的分工协作轻钢业务重钢业务空间业务东北分公司√

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华北分公司√

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西北分公司√

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华中分公司√

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华东分公司√

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上海分公司√

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西南分公司√

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华南分公司√

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轻钢公司√

重钢公司？

空间公司？

北京建工精工√

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√各单位在不同业务领域的销售职能目前及潜在的冲突冲突的后果北京建工精工可以销售所有业务，与华北分公司和其他分公司冲突轻钢公司拥有一支销售队伍（原浙江分公司除杭嘉湖部分），会与各分公司冲突各专业公司遇到对方业务时如何处理？分公司如何在人员分工上销售三个业务？重钢公司、空间公司将来如设立销售部门，则冲突更多自己两支上的销售队伍竞争同一地区项目，造成火并，人员费用也浪费专业公司设立销售部门，处于项目信息分配的高端，会造成与分公司不平等竞争，引发矛盾，各自的优势发挥不出来，短板也没有弥补上信息来源：访谈、调查2026/5/9分公司和专业公司的资源和能力互补度非常高，目前适宜采用专业化分工协作，而不适宜采用小而全的独立运作模式销售设计施工技术支持生产具有某省市场资源拥有一支经验丰富的销售队伍有技术完成简单的设计无能够完成三类项目的施工有商务技术人员，能够完成简单标书的编制某省市场资源比较匮乏轻钢公司已建立一支销售队伍有技术完成比较负责的设计拥有相对应的专业工厂拥有所有类型的技术人员，能够完成所有类型的技术支持中心分公司专业公司描述评估描述评估分析图例说明：无一般强中心分公司与专业公司的资源和能力各有优劣势，互补度非常高目前集团的人力资源上无法满足分公司和专业公司都形成完整的业务链业务环节的专业化和管理能力不足都要求采用优势互补的方式来完成业务全过程的分工协作在组织上保证分工协作才能真正实现分公司和专业公司业务职能的专业化，集团做大做强的目标能够完成所有业务信息来源：访谈、调查2026/5/9专业公司成立后，销售部的职能应重新调整，以适应总部定位的变化招聘、培训销售人员，销售职称评定制定销售体系和政策，销售考核政策销售部职能分公司人员不足，对销售部招的人又不满意。培训往往不能满足实战需要，职称评定也很烦琐根据发展需要调整销售管理体系，配合每年销售目标制定销售政策，辅以相应的考核政策。对分公司的月度、年度考核对分公司月度、年度的合同额、销售额、利润、费用考核，提出改进意见分析汇集渠道信息并分发到相应的单位从各种渠道收集信息，分类划定项目分工责任，该工作增加了工作流程而没有增加价值协调分公司与集团内其他部门相关协调工作应该由直接责任方协调更有效率，增加一个协调环节并不能解决问题，也没有增加价值某省市场部外部调查按市场部需求销售部安排分公司做竞争对手调查、客户调查某省市场部的工作统一开展接待工作目前销某省市场部、行政事务部都有接待工作，过于分散2026/5/9另设机构掌控信息渠道资源不如加强信息管理措施更有效率问题目前人员流失造成信息资源的流失或衔接不上，影响了销售工作。为某省市场代表专门维护渠道收集信息，与原有的分公司销售员工作重叠，甚至产生敌意如何在指挥效率和运作成本上考虑组织设置，划分收集信息渠道的工作责任？原因关系销售的特点是容关信息资源集中在销售人员手里管理不当使信息资源没有固化在企业身上，造成渠道信息随人流动信息渠道掌控的问题和原因方法主要操作优点缺点市场部控制渠道信息方式市场某省市场代表，专门建立维护信息渠道收集信某省市场部，然后由销售部统一向分公司分配项目信息对信息的掌控力度强考核明确市场代表与销售员相互抵触市场代表经验不足自己摸索专业技能，效率低市场代表干好了去分公司当干部的晋升通道疑问很大从人员培养看，过于单一的工作训练，难以胜任复杂的销售工作通过管理措施将渠道信息掌控在总部为便于某省市场代表并入某省市场部，按专门指标考核销售员每日/息汇报到分公司或总部电子系统，并辅以考核措施某省市场部经常抽查监督信息渠道的状况、信息的准确性不用专门设立另一套信息收集系统，便于指挥，效率高成本低公司缺乏信息系统管理经验，需要建立掌控电子信息管理系统，管理要求高，对销售员工作及时掌控需要日日做到位通过管理措施来掌控信息渠道资源比另设组织更有效率2026/5/9精工钢构营销系统诊断框架精工钢构的营销及销售体系是否能最大程度获取信息、提高中标能力，并达到最大财务回报？销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序销售人力资源管理系统精工销售目标来源于多年的经验某省市场综合分析信息收集方式、客户服务、中标关键因素、合同评审是精工钢构销售流程中需要关键关注的问题目前信息收集方式总体效率比较低，而且漏失信息的可能比较大，需要寻求更有效率的方式精工的客户管理售前服务做得不错，售中售后服务尚需要提高客户关系、竞争对手、价格、工期、技术是投标策略的重要因素，直接影响投标能否中标在投标过程中，所涉及单位关注的重点各有不同，公司应该采取不同的策略投标报价错误是失标的最主要原因，但公司还没有对深层次的原因进行统计分析精工在设计、制造、施工、材料采购等作业上的不足，直接影响投标报价的竞争力在投标、开标、总结的循环链条中，缺乏投标策略经验系统总结的环节从合同评审涉及的环节看，合同评审条款与特批条件落实是评审效率提高的关键精工的销售方式正处在由关系销售向顾问销售转变阶段，品牌销售是未来发展方向2026/5/9精工销售目标的确定来源于多年的经验某省市场综合判断，有较强的合理性

▪高层某省市场的理解▪市场需求发展的速度…▪上一年完成的销售额度▪上一年签约的待建项目▪上一年待建项目信息…▪销售网络的覆盖面积…▪销售队伍建设…………93%的调查对象认为精工钢构制定的年度销售目标基本合理信息来源：访谈、调查精工年度销售计划2026/5/9信息收集、客户服务、投标、合同评审是精工钢构销售流程中需要关注的关键环节收集信息投标签订合同建立信息渠道收集信息拜访业主填写项目调查报告跟踪客户提交设计方案调查招标信息客户沟通协调会编制、评审标书开标信息反馈草签合同报销售部合同评审签订合同收预付款渠道维护信息收集售前客户服务中标关键因素合同评审条款和程序资源来源：访谈、调查2026/5/9目前信息收集方式总体效率比较低，漏失信息的可能比较大，需要寻求更有效率的方式包括设计院、招标单位、总包商、建筑规划单位、监理单位等，以设计院为主以当面访谈为主。支付费用收集信息的方式比较少偶然性很大，获取有效信息的几率比较小确定信息渠道拜访获取项目信息信息收集流程点对点的拉网收集信息的方式总体效率较低，耗费销某省市场代表的精力时间较多漏失信息的可能比较大问题与建议主要问题建立固定的信息渠道，专项费用维护渠道，聘用设计院相关关键人员为信息员，有助于及时获取有效的信息建议资源来源：访谈、调查2026/5/9精工的客户管理售前服务做得不错，售中售后服务尚需要提高拜访客户，了解需求，提供初步方案，密切客户关系，制定投标报价策略，参与投标、签约与客户签订合同后，落实生产加工、施工安装计划、组织协调，进场安装客户关系售前服务售后服务售中服务工程竣工验收后，提供1-5年的免费售后服务，应客户需要上门维修服务需要建立售前、售中、售后服务的客户关系管理体系客户投诉：生产加工构件一拖再拖、影响施工安装进度客户反映：加工构件错误、现场无法安装，退回翻修，拖延工程进度客户投诉：施工人手不够，管理混乱，不配合监理，要求撤换项目经理工程交付使用后，客户投诉最多的是漏水渗水，一直没有很好的措施避免此类现象客户投诉：房屋漏水渗水，公司上门维修，有时候上门几次还没有解决问题精工干部认为：生产安装中的差错在所难免，工程拖期很正常，只要处理好客户关系，不会遭受罚款由于流程的缺陷，客户满意度调查的结果还不能充分真实地反映客户意见信息来源：访谈、调查2026/5/9报价策略客户关系竞争对手价格技术工期销售技能、报价策略、技术生产施工、资金品牌实力决策人关注点、利益点、影响力、个性成本（材料、设计、制造、安装、管理等）、利润、资金设计、制造、安装、管理能力、提供系统解决方案能力、样板工程实例实施解决方案的、进度管理、现场管理能力投标中标影响处理好客户、竞争对手、价格、工期、技术等相互作用的因素是提高中标率的关键资源来源：访谈、调查2026/5/9在投标过程中，所涉及单位关注的重点各有不同，公司适宜采取不同的策略很关注次关注一般关注报价设计工期安全质量制造施工业绩工程付款垫资私人业主政府业主企业业主设计院总包商招商局监理单位信息来源：访谈、调查2026/5/9投标报价错误是失标的最主要原因，但公司还没有对深层次的原因进行统计分析调查问卷：在历次投标过程中，您认为造成公司项目失标的最主要原因2004年3月商务技术部统计统计中标失标状况（共计13个项目）其中，失标的原因都注明是价格过高。部分具体项目资料表明，价格过高的原因有公司有意弃标、没有很好抓住业主心态等。信息来源：访谈、调查2026/5/9精工在设计、制造、施工、材料采购等作业上的不足，直接影响投标报价的竞争力报价施工设计制造材料报价组成：材料费、制造费、运输费、施工费、管理费、预估利润等报价有多种方法:影响价格因素：设计—用钢某省市材料材料—集中采购，成本低制造—质量、效率，成本高低施工—机械、进度，成本高低质量工艺—美观，报价高低利润—预计利润高低竞争对手—价格高低人际关系—费用高低单位（基价）成本法、综合成本法（对综合成本控制、单价调整）、定额成本法排产计划不科学、按时交不了货、质检不严格、构件加工错误无法安装返工、边材浪费设计达不到结构某省市用钢量，设计错误造成生产和施工失误4个工厂分别对外采购钢材，采购价格不一定好施工与技术方案不符合、资料不全影响工程验收，要货计划不配套影响安装，组织措施不当造成工程拖期降低价格途径：提高设计技术减少用钢量，集中材料采购降低成本低，提高制造水平降低制造成本，提高施工管理能力降低施工费用提高技术管理水平，降低成本是增强投标报价竞争力的根本解决途径信息来源：访谈、调查2026/5/9在投标、开标、总结等投标策略循环链中，精工尚缺乏经验系统总结的环节投标开标总结目前投标由分公司协同商务部编制标书，根据客户需求、竞争对手、设计院、预估利润等制定投标策略，重要的因素表现在客户关系和价格从调查访谈看，投标报价错误、没搞定客户关键人物、抓不住客户需求是造成投标失标的主要原因，从失标中能总结出经验教训；精工这些年的实战锻炼了一批高水平的投标骨干，经验多集中在个人身上，经验的传递分享比较差，没有把总结出经验教训变成整个销售团队能力开标后商务部要求分公司将开标信息反馈到公司，开标信息反馈单是非常重要的研究分析投标竞争态势的依据，可惜这项工作做得比较粗浅，甚至内容填写随意，漏填事项很多，很难对其进行分析研究在投标中，通过客户了解竞争对手投标策略是个重要窗口，信息收集还不系统，各分公司没有协作把它作为信息收集渠道，中标信息容，没中标信息不容投标策略目前从公司层面上在投标—开标—总结循环链中缺少总结的链条，各分公司跟自己投标情况进行分析总结，经验多集中在参与者个人身上，经验总结缺乏共享，对提高整体团队投标竞争力不利投标、开标、总结是投标策略改进的循环链，系统地总结经验是最重要的环节信息来源：访谈、调查2026/5/9特批规定合同评审销售客户从合同评审涉及的环节看，合同评审条款与特批条件落实是评审效率提高的关键项目中标后，销售人员与业主/总包商就落实工程施工事宜、争取公司利益进行谈判，将草签合同报送评审。问题：草签合同后与客户还有没有争取的余地了？如何使销售人员最大限度地为公司争取利益？如何争取/提高评审一次通过率？目前某省市场，客户的要求越来越苛刻合同很难符合公司规定，评审一次通过率很低，评审成了瓶颈/矛盾焦点问题：如何改进合同评审效率？营销人员工作做到什么程度才能召集评审？解决好合同评审条款与特批条件落实是提高评审效率的关键领导特批的前提条件往往事后没人解决，没有考核，成了隐患；问题：如何解决特批前提条件的落实？如何贯彻在项目结束的业务考核中？公司对预付款额竣工前收款额、进度款额、质保金回收期限、保函回收条件、验收条件、工期、质量、材料采购要求等合同条款有既定的条款，违反条款合同就通不过问题：公司规定是否合理？如何改进才能适合评审需要？信息来源：访谈、调查精工钢构营销系统诊断框架精工钢构的营销及销售体系是否能最大程度获取信息、提高中标能力，并达到最大财务回报？销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序销售人力资源管理系统从市场职责涉及的工作内某省市场职能存在着部分缺失客户调查和竞争对手调查尚处在简单调查反馈阶段，对信息的分析运用不够，没有产生应用的效用精工品牌策划传播的现状难以担负品牌形象推广的重任精工想要传递的品牌价值与员工、客户、合作商、公众的看法之间存在很大差距，影响了品牌价值的提升由销某省市场部、行政部分别接待来宾参观考察，不利于树立统一的企业品牌形象2026/5/9某省市场职责涉及的工作内某省市场营职能存在着部分缺失某省市场推广某省市场策略

品牌管理企业识别系统CIS品牌规划品牌推广产品宣传企业宣传公共关系市场调研产品定位国家行业政策行业某省市场准入规则客户需求分析内、外部环境分析竞争对手分析渠道建设维护市场拓展规划投标报价策略营销策略渠道策略客户管理VI策划推广赞助行业年会赞助技术研讨会参加行业展览会媒介传播广告来宾参观考察缺位在销售部在市场部在分公司在行政部在公司其他部门市场调研某省市场职责的某省市场部设立较晚等某省市场的责分散在多个部门里某省市场部涉及到的部分工作，也由于缺少人员和专业经验，工作远没有做到位原因分析信息来源：访谈、调查2026/5/9客户调查和竞争对手调查尚处在简单调查阶段，对信息的分析运用不够，没有产生应有的效用信息表格种类繁多，形式过于繁琐，如：竞争厂家调查表分为单独的三小某省市场营销篇、设计篇、制作篇），客户意见调查表分为单独的五小某省市场营销篇、施工安装篇、设计篇、制作篇、综合印象篇）；重形式不重内容，方式方法有待改进：诸多表格上报均有考核，却没有内容质量上的要求考核，从填报的表格看，息填写随意、漏填；客户满意度调查表通过与客户有联系的分公司发放，不信息的客观性真实性信息收集停留在上交、报送层面，没有对收集的信息进行分析研究，找出改进销售工作的方法，提出完善信息收集的建议，使信息为全公司共享，提高公司整体销售能力；分公司根据自己投标情况进行总结，经验没有为其他分公司分享精工对收集的信息进行分析研究，才能转化为提升销售管理能力的动力问题1问题2问题3竞争厂家调查表客户意见调查表资源来源：访谈、调查2026/5/9精工品牌策划传播的现状难以担负品牌形象推广的重任传播网络品牌策划记者队伍公关宣传传播树立品牌形象市场部负责传播，现有的传播渠道只有找上门来的几家报纸杂志，传播网络没有建立；组织行业技术交流会、展览会的展台设计，今年参加2个展会；没有传媒记者队伍；缺乏成功运作品牌公关宣传的经验；没有合适的专业人员；行政事务部负责公司对外形象的统一策划和宣传，主要是制作企业内的标志牌、服装、网站、精工报，绍兴日报投稿；总师办主办技术交流会、在专业刊物上刊载精工的文章；设计院、子公司也独立制作宣传画册；树立品牌形象，提升精工的社会地位，改善生存环境；抢占行业品牌制高点，创造竞争优势；增强员工凝聚力，吸引人才；激发员工对精工的热爱，不断改进提高设计制造施工的水平和质量；促进提高项目的承接比率，把精工做大做强；压制竞争对手，给客户提供倾向选择精工的合理理由；为投融资创造更好的条件；品牌策划传播的现状合某省市场职能，建设强有力的专业队伍，传播网络，外围合作伙伴是达成品牌推广目标的基础品牌推广的目标改进工作的方向信息来源：访谈、调查2026/5/9精工想要传递的品牌价值与员工、客户、合作商、公众的看法之间存在很大差距，影响了品牌价值的提升客户公众员工合作商品牌员工对品牌的认识多停留在“精工”名称和工程形象的认知上分公司人员：水产大厦项目，给总部打几十个电话也解决不了事，各部门推诿扯皮，工厂排产几次不能落实，害得我们没脸见客户分公司人员/项目经理感叹道：“外面世界很精彩，回到公司很无奈！”水产大厦客户：预埋件不能按时交付、一拖再拖、不知道你们有没有信誉？从售后服务联系单反映出主要问题是漏水，常漏常修，漏雨渗水还是常见现象公众几乎不知道精工钢构，检索泰达会展中心体育场、哈尔滨会展中心等精工建设的样板工程的新闻报道，也找不到精工钢构的影子总承包商：国家标准不允的，精工敢拼接，一些材料标准上不能用，他们敢用。总承包商：精工的人比较敬业，工程质量比较差，资料管理差，工期更差。供应商：精工赊货比例大，承兑期限越来越长精工希望传达的品牌价值：设计优、质量高、安全可靠、施工安装快、服务便捷的建筑钢结构系统解决方案服务商信息来源：访谈、内外部调查2026/5/9由销某省市场部、行政部分别接待来宾参观考察，不利于树立统一的企业品牌形象

市场部销售部行政部统一部门分工现状接待政府部门来宾接待，汇报发展历程，侧重宣传精工形象，营造良好的接待氛围接待企业客户来宾，侧重展示精工技术能力和整体实力，配合投标做公关接待地方政府部门、合作单位来宾接待，介绍精工情况统一来宾接待，相关部门协作，宣传口径统一，有利于精工形象塑造，人员时间精力使用效率高不足只接待部分政府部门来宾，宣传口径不统一，占用人员时间精力宣传口径不统一，对宣传精工形象会有不同，占用人员时间精力只接待部分政府部门来宾，宣传口径不统一，占用人员时间精力来宾接待职责划分的分析来宾接待统一归口部门销售部市场部行政部企业品牌形象来宾接待工作信息来源：访谈、调查2026/5/9精工钢构营销系统诊断框架精工钢构的营销及销售体系是否能最大程度获取信息、提高中标能力，并达到最大财务回报？销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序销售人力资源管理系统目前精工销售团队建设的做法，还不能有效地吸引优秀人才、激励优秀人才、培养优秀人才、留住有用人才激励政策不合理、公司赏罚不明、缺乏发展空间是销售人员流失的主要原因目前销售人员的薪酬体系与业务发展目标不匹配公司没有摸索出培训各级销售人员行之有效的方法，培训工作成效不高2026/5/9目前精工销售团队建设的做法，还不能有效地吸引优秀人才、激励优秀人才、培养优秀人才、留住有用人才培训吸引优秀人才激励优秀人才培养优秀人才留住有用人才认为有经验的销售人员好的都担当大任，不好的才找工作，只招聘没有行业销售经验的初级人员，重视价值观认同、轻视能力认可，一切从低待遇的起点做起，对公司的培训能力提出更高要求。招聘流失考核激励的措施不合理，承诺兑现落实不好，销售员都说搞不清公司如何算提成，薪酬体制度注重平衡，能干的人认为没有体现多劳多得，不公平，进取心不足，业务潜能没有充分挖掘，难以留住中层骨干。建设强有力的销售团队需要在招聘、培训、激励等环节系统地制定促进业务发展的政策，目前精工的销售政策和做法中贯穿着不利于销售团队稳定的因素，造成销售骨干流失，新人培养缓慢，如解决不好，就会陷入招聘--培训--激励--流失的恶性循环的怪圈，削弱销售队伍的战斗力。资源来源：访谈、调查目前做不到：

目前薪资干多干少差不多，能干的人没干劲，业务面子上过得去就行了；对年薪本地人还满意，能干的人和新进的人不满意；公司分公司对提成核算复杂难辨，承诺不兑现，认为领导有意这么做的激励没有总结出行之有效培训方法，采取师傅带徒弟的办法需要花费很长的时间，从总经理到低级经理忙于做业务，没有把精力落实到培养人上，考核也没有培养人的指标，造成骨干干部缺乏，人才成长赶不上需要2026/5/9激励政策不合理、公司赏罚不明、缺乏发展空间是销售人员流失的主要原因原因分析激励政策不合理年薪制稳定性有余，激励作用不足；年薪制考核对每个月没有激励作用；做不到多劳多得，干多干少差不多；激励政策落实不透明，员工认为暗箱操作公司赏罚不公没有兑现承诺，干好与干不好差不多缺乏发展空间授权不充分，裙带关系影响个人发展，认为自己能承担更大的责任没有合适机会销售骨干流失应引起高度重视53.1%的调查对象认为激励政策不合理是销售售人员流失的最主要原因资源来源：访谈、调查2026/5/9目前从精工所处的发展阶段看，年薪制缺乏激励作用，中基层销售人员的薪酬还不适合采取年薪制问卷调查：对普通销售人员，您认为比较合理的薪酬方案（共93人回答）年薪制与激励薪酬的比较分析年薪制（劳动付出前就确认了新酬标准）激励薪酬（劳动付出后才有回报）产品特性购买频率高、网点分散、渠道长购买频率低、产品同质化企业规模大企业某省市场建设品牌培育，长期稳定发展中小企业、关注销量增加、资金有限企业知名度知名度高、认知度高、忠诚度高知名度不高、认知度不高、忠诚度不高管理水平管理科学、制度完善、组织健全，效率高管理效率低、制度不完善、组织作用差，执行力不足人员岗位主管、经理层依靠管理技能的人员接近客户的、依靠销售技能的人员人员素质学历高、求稳定学历低、敢冒险、喜欢挑战精工销售薪酬没有得到大多数人的认可，干多干少差别不大，干劲不足资源来源：访谈、调查问卷调查：对普通销售人员，您认为比较合理的薪酬方案（共16名销售人员回答）2026/5/9公司还没有摸索出培训各级销售人员行之有效的方法，培训工作成效不高精工销售培训面临的问题领导重视培训，在时间人力资金支持培训接受培训人员认为培训不实用，耽误时间原因分析制定培训计划的人不懂得销售，难以根据实际安排有效的培训培训内容理论东西多，结合实际工作少没有根据精工这些年的销售经验，总结出实战经验的培训教材没有把销售各级经理对下属的培训列为考核的指标要求73%的调查对象认为目前对于销售人员的培训效果一般或差信息来源：访谈、调查2026/5/9运营组织营销管理运营管理财务管理导读2026/5/9导读运营管理设计与研发生产管理施工管理2026/5/9精工在钢结构行业具有完整的产业价值链，在当前发展阶段有利于获取竞争优势……传统的建筑企业设计建筑安装制造企业生产制造流通精工钢构设计生产制造建筑安装精工钢构为客户提供的最终产品是建筑，实现最终产品的途径是提供解决方案，具备的特点是建筑方案个性化，每次销售、每个解决方案、每个建筑产品都是不相同的，个性化的构件生产单批量，每一单的构件和安装服务都是一个批量的设计、生产、施工每一个环节都是与一个具体客户相关的完全客户需求导向的经营特点建立完全的客户导向管理理念和管理机制，才能充分发挥设计、生产和施工整条业务链的价值2026/5/9但设计、生产的考核指标不利于引导客户服务导向，设计和生产与施工环节配合还存在一定的问题设计生产施工客户满意设计院的职责和考核中，缺乏有效的满足客户需求的管理措施工厂的考核指标中没有对工程项目部的服务指标工厂的考核以财务指标为重点，顾客指标所占比重较小。工厂绩效考核的各项内容比例：财务指标40分，顾客指标15分，过程运行指标30分，员工素质技能指标15分对工厂满足下游施工业务需求的导向不明。对于工厂延迟交货和质量问题，使用项目经理索赔的方式进行，但是索赔没有开展起来考核中对满足客户需求工作所做考核占总考核比例较小。考核中按时完成任务15分，客户投诉5分考核制度中没有体现如果因为设计问题造成项目进度、回款等公司整体利益损失后，设计应承担的责任2026/5/9上海总院、绍兴分院和安徽分院相互之间缺乏交流、研讨和启发，没有很好地开展知识管理，不利于共同提高设计水平各设计部门缺乏交流和研讨，不利于共同提高设计水平上海总院主要做空间和重钢项目，任务不足，做部分研发工作绍兴分院忙于做项目，设计技术自成体系安徽分院支持安徽精工工厂的项目设计工作安徽分院成立时派人到绍兴分院培训，回去以后自己招聘设计队伍各院之间没有正规的沟通交流机制，只是一些私人的交流和支持上海总院也有轻钢所，但是没有与绍兴分院建立沟通交流机制缺乏统一的交流平台虽然地域上分开，但是现代化的通讯手段可以实现远程交流2026/5/9设计院结构设计和工厂深化设计之间缺乏有效的协调管理，生产之前缺乏工艺性审查不仅影响生产，而且不利于设计水平的提高设计院在变更图上和图纸问题