《管理心理学》-项目２教学材料

任务３个性与价值观管理３.１个性的含义个性是指在一定先天生理基础上，在社会实践活动中表现出来的相对稳定的个性倾向和个性心理特征的总和。个性倾向是人进行活动的基本动力，也是个性中最活跃、最积极的因素。它决定着人对现实的态度、对认识和活动的对象的趋向和选择。个性倾向性包括需要、动机、兴趣、信念和价值观等。个性心理特征包括气质、性格和能力。它比较集中地反映了人的心理面貌的稳定的类型差异。下一页返回任务３个性与价值观管理个性有两层含义：一是指外在的自我、公开的自我，即每个人在人生的舞台上所表现出来的种种行为，每个人所扮演的不同的社会角色；另外一层含义是指真实的、内在的、内隐的自我，这往往是人们由于某种原因而不愿展示出来的自我。这两种自我都影响着人们在工作和生活中的表现。我们可以将其简单地理解为人们所具有的、个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式，它是一个人区分于其他人的稳定的心理特征，是由先天和后天的交互作用形成的。３.２个性特质１.特质上一页下一页返回任务３个性与价值观管理个性特质在个性研究中是最具影响力的。每个人都不同程度地具有一些特质，人与人之间的个性差异在于人与人之间特质水平上的差异。特质是指人的稳定的、经常表现的行为方式。一个偶然发生的行为不能称为特质，因为即使最外向的人也有偶尔沉默不语的时候，最内向的人也可能有偶然爆发的时候。特质表现为一个人在不同的情境中经常的、稳定的行为模式。特质可划分为共同特质和个人特质。共同特质是在一定的文化形态下，所有人都具有的心理倾向性。个人特质是个人所具有的特点，表现出个人的个性倾向性。共同特质还可分为中心特质和次要特质。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理中心特质是指少数几个最能说明个体的人格特征的特质，而次要特质则是在人格结构中起次要作用的特质。２.卡特尔人格特质美国心理学家卡特尔（Ｒ.Ｃａｔｔｅｌｌ）接受了奥尔波特的特质定义，认为特质就是在不同时期和情境中都保持的行为形式的一致性，主张个性的基本结构的元素是特质。卡特尔所使用的最主要的方法就是词汇学研究方法，也就是说所有的个性特质都被包含到自然语言中去。卡特尔所提出的１６种人格特质如表３－１所示。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理３.“大五”人格模型（ＴｈｅＢｉｇＦｉｖｅ）近十几年来最为流行的人格理论模型———“大五”人格模型包含了个性中最重要的元素，能够很好地解释人们的工作行为，对工作绩效有着极强的预测力。大量实践表明，那些做事认真、细致周到、刻苦勤奋、持之以恒、成就取向的人总能取得良好的工作业绩。该模型对使用最为广泛的五个因素进行了描述：（１）外向性－内向性：是指个体喜好参加社会交往的倾向性。个体是善于社交，在社交情境中表现得处事大方、善于言谈，还是不喜欢社交，表现得沉默、严肃、羞怯、腼腆、安静。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（２）责任心：是指个体的责任感、可靠性、勤勉、持之以恒、有秩序等特点。它把可信赖、讲究的个体和懒散的、马虎的个体做比较。（３）随和性：考查的是个体对他人的态度。一方面包括同情心、信任他人、心软、宽大，另一方面包括无情、敌对、爱摆布人、复仇心重。随和性好的人乐于助人、友好、善解人意、慷慨大方、愿意为了别人的利益放弃自己的利益、对人性持乐观态度；相反，随和性低的人则把自己的利益凌驾于别人的利益之上，不关心别人的利益，也不乐意去帮助别人，并且怀疑别人的动机。（４）情绪稳定性：是指个体情绪稳定的程度，个体是倾向于有安全感、沉着冷静、愉快，还是倾向于焦虑、压抑、没有安全感。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（５）对经验的开放性：是指个体是否具有创造性、好奇心、愿意接纳新的经验、兴趣广泛等特征。我国的学者对中国人的人格结构特点进行研究，得出了中国人的“大五”人格。这五个人格因素与西方的结论有一定的相似性，也有很大的差异性。下面就是中国人的人格结构中的“大五”因素：（１）能力：指个体精明、机智、有智慧的程度。（２）志趣水平：指个体是淡泊名利还是非常注重名利。（３）外向／内向：是指个体热情、合群、自信、积极、富有情趣等特点。（４）道德品质：是指善恶的标准。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（５）情绪稳定性：是指个体的情绪稳定程度。通过在企业管理实践中的研究发现，以上五个因素与工作绩效之间都有着密切的关系。有人发现责任心因素的得分高低对工作绩效有很好的预测作用。高责任心的员工倾向于为自己设立较高的工作目标，因此比别人更加投入，当面对无法预料的阻碍和困难时，会比别人更加坚持不懈。情绪稳定性也与绩效有着同样的关系。还有人发现随和性比较高的人在需要大量群体合作性工作的情境中表现得非常出色。在商业环境中，外向型的人比内向型的人更容易成功。经验的开放性对某些需要创新的工人来说是独具优势的。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理３.３心理类型的测量在商业或管理领域中应用得最广泛的人格测验应该是迈尔斯－布里格心理类型指标（Ｍｙｅｒｓ－ＢｒｉｇｇｓＴｙｐｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ，ＭＢＴＩ），这个测验是在人员选拔和评价中应用得最为广泛的测验之一，每年大约有２００万人接受这个测验的诊断。该测验中所测量的心理类型其实是人们日渐形成的稳定的行为方式和倾向。风格是没有好坏之分的，但是每种行为风格特点都有其优点及不足，各种不同行为风格的人适合从事不同类型的工作。该测验主要从以下四个两极性的维度进行描述：（１）外倾（Ｅ）－内倾（Ｉ）：注意集中的方向。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理这个维度主要测量人们倾向于将注意力集中在外部世界还是内部世界。外倾型（Ｅｘｔｒｏｖｅｒｓｉｏｎ）的人较多关注外部世界的人和事物，他们的精力是指向外部环境的，他们偏好通过交谈的方式沟通，喜欢通过实践和讨论来学习，兴趣广泛，喜好社交和表达。内倾型（Ｉｎｔｒｏｖｅｒｓｉｏｎ）的人则倾向于将注意力指向自身内部的观念和经验，他们喜欢反思，不太愿意与外界交流，兴趣不广但比较深刻，喜好独处。（２）感觉（Ｓ）－直觉（Ｎ）：接收信息的方式。这个维度主要测量一个人是如何获取信息的。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理感觉型（Ｓｅｎｓｉｎｇ）的人倾向于通过感觉器官获取真实存在的信息，他们富有经验，有敏锐的观察力，注重具体细节，比较实际。直觉型（Ｉｎｔｕｉｔｉｏｎ）的人往往依赖不太显而易见的直觉来获取信息，他们喜欢寻找事物发展的可能性，富有想象力，倾向于看到事物的全局和抽象性的东西，比较有创造性。（３）思维（Ｔ）－情感（Ｆ）：处理信息做出决策的方式。这个维度主要测量人们是如何处理问题和做出决策的。思维型（Ｔｈｉｎｋｉｎｇ）的人处理信息和做出决策时依赖的是逻辑的因果关系，他们擅长客观分析、逻辑思维判断，不以感情为转移，理智公正。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理情感型（Ｆｅｅｌｉｎｇ）的人喜欢权衡事物对自己和他人的价值与重要性，在决策中他们容易将自己置于问题情境中，过多考虑感情因素，具有同情心，更多考虑人的因素而不是客观事实。（４）判断（Ｊ）－知觉（Ｐ）：对待外部世界的方式。这个维度测量的是人们通常表现的对待外部世界的方式。判断型（Ｊｕｄｇｉｎｇ）的人喜欢用判断的方式来对待外部世界，他们生活得有计划、有目的性，喜欢做决策。知觉型（Ｐｅｒｃｅｉｖｉｎｇ）的人喜欢用感知的功能来对待外部世界，他们以灵活、好奇的方式生活，容易冲动，适应性强，对事物的变化持开放的态度，常常在最后一分钟的压力下完成工作。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理ＭＢＴＩ之所以在商业领域中备受关注和欢迎，一个很重要的原因就是各种不同的心理类型与适合从事的工作之间有着密切的关系，对于组织中的人与工作匹配很有价值。表３－１所显示的就是从各个单一的维度上看此类型所适合从事的工作类型。除了单独的类型与工作之间的关联之外，不同的类型组合意味着适合不同的工作。根据这四个维度、八种行为风格，可以将人大致划分成十六种类型，如表３－２所示。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理ＩＳＴＪ：（１）严肃、安静、心志集中、全力投入以及可被信赖；（２）行事务实、有序、实际、注重逻辑性、真实及可信赖；（３）十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活）均有序；（４）负责任；（５）照设定成效来做出决策且不畏阻挠与闲言，会坚定为之；（６）重视传统与忠诚；（７）传统性的思考者或经理。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理ＩＳＦＪ：（１）安静、和善、负责任且有良心；（２）行事尽责投入；（３）安定性高，常常是项目工作或团体里的安定力量；（４）愿意投入、吃苦及力求精确；（５）兴趣通常不在于科技方面，对需要注重细节的事务有耐心；（６）忠诚、考虑周到、知性并且会关心他人感受；（７）致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。ＩＮＦＪ：上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（１）性格坚忍、有明确意图及创意，常因此成功；（２）会在工作中投入最大的努力；（３）默默地、诚挚地、用心地关心他人；（４）因坚守原则而受敬重；（５）因提出造福大众利益的明确愿景而为人所尊敬与追随；（６）喜欢寻求思想、关系、物质等之间的联系和意义；（７）想了解什么能激励别人及对他人具有洞察力；（８）光明正大且坚信其价值观；（９）有组织且果断地履行其愿景。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理ＩＮＴＪ：（１）具有强大动力与本意来达成目的与创意；（２）有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范；（３）对于所承担的职务，在策划工作及完成方面具有良好的能力；（４）具有怀疑心、挑剔性、独立性和果决的特点，对专业水准及绩效要求高。ＩＳＴＰ：（１）安静、充满好奇心、有能力对周围的世界做出充满洞察力的观察；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（２）对探索原因、效果及理解系统如何运行感兴趣，专注于有效率的操作；（３）擅长于掌握问题的核心及找出解决问题的方式；（４）能分析问题出现的缘由且能实时从大量资料中找出实际问题的核心。ＩＳＦＰ：（１）羞怯、安宁和善、敏感、亲切且行事谦虚；（２）喜于避开争论，不对他人强加己见或价值观；（３）无意于成为领导，常是忠诚的追随者；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（４）办事不急躁，安于现状，无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向；（５）喜欢有自由的空间及照自定的日程办事。ＩＮＦＰ：（１）安静的观察者，对其价值观及重要之人具有忠诚心；（２）希望生活形态与内在价值观相吻合；（２）具有好奇心且很快能看出机会所在，善于开发创意；（４）在价值观未受到侵犯的情况下，行事具有弹性、适应力高且承受力强；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（５）具有想了解及发展他人潜能的企图，想做的事太多且做事全神贯注；（６）对所处境遇及拥有物不太在意；（７）具有适应力、弹性，除非价值观受到威胁。ＩＮＴＰ：（１）安静、自持、弹性及具有适应力；（２）特别喜爱追求理论与科学事理；（３）习于以逻辑及分析来解决问题———问题解决者；（４）对于创意事务及特定工作有极大兴趣，对聚会与闲聊无大兴趣；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（５）追求可发挥个人强烈兴趣的职业生涯；（６）喜欢用逻辑和分析解决问题，提出新的主张和见解。ＥＳＴＰ：（１）擅长现场实时解决问题———解决问题者；（２）喜欢办事并乐在其中；（３）倾向于技术事务及运动，喜欢交结同好友人；（４）具有适应性、务实性，乐于投注心力在能够很快具有成效的工作上；（５）不喜欢冗长概念的解释及理论；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（６）精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。ＥＳＦＰ：（１）外向、和善、接受性强、乐于分享喜乐给予他人；（２）喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然；（３）知晓事件未来的发展并会热烈参与；（４）人际相处能力强并具备完备常识，能立即适应他人与环境；（５）是对生命、人以及物质享受的热爱者。ＥＮＦＰ：（１）充满热忱、活力充沛、聪明、富于想象力，认为生命充满机会，但也期望能得到来自他人的肯定与支持；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（２）几乎能达成所有感兴趣的事；（３）对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手；（４）善于分析、总结并能发现解决问题的新方法；（５）为达目的常能找出强制自己为之的理由；（６）即兴执行者。ＥＮＴＰ：（１）反应快、聪明、擅长于多样事务；（２）具有激励伙伴的能力，敏捷、睿智、直言不讳；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（３）会为了有趣而对问题的两面加以争辩；（４）对解决新的及挑战性的问题富有策略，但会厌烦经常性的任务与细节；（５）兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣；（６）对所想要的会有技巧地找出符合逻辑的理由；（７）擅长于看清楚他人，有能力去解决新的或有挑战的问题。ＥＳＴＪ：（１）讲求实际、注重现实；（２）不喜欢抽象理论，喜欢具有实用价值的东西；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（３）喜好组织与管理活动且专注于以最有效率的方式行事以获得成效；（４）具有决断力、关注细节且能很快做出决策———优秀行政者；（５）会忽略他人感受；（６）喜欢做领导者或企业主管；（７）做事风格比较偏向于权威指挥性。ＥＳＦＪ：（１）诚挚、爱说话、合作性高、受欢迎、光明正大———天生的合作者及活跃的组织成员；（２）重和谐且擅长创造和谐；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（３）常做对他人有益的事务；（４）给予适当的鼓励及称许会有更佳的工作成效；（５）有兴趣处理影响人们生活的事务；（６）喜欢与他人共事且倾向精确、准时地完成工作。ＥＮＦＪ：（１）热忱，易感应，具有责任感，具有能鼓励他人的领导风格；（２）对别人所想或诉求会表达真正的关切并切实用心去处理；（３）能泰然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案；（４）爱交际、受欢迎且富有同情心；上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（５）对称许及批评很在意；（６）喜欢带领别人且能使别人或团体发挥潜能。ＥＮＴＪ：（１）坦诚、具决策力的活动领导者；（２）长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题；（３）精于具有内涵与智能的谈话，如对公众进行演讲；（４）乐于经常吸收新知且能广开信息渠道；（５）急于表达自己的创见；（６）擅长策划及目标设定。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理３.４自我功效假设两个具有相同能力的人面临着同样的工作任务，其中一个对自己的能力充满信心，认为自己能够成功地完成这个任务，而另一个人则对自己的能力有所怀疑，那么这两个人中的哪个更有可能成功地完成任务呢？在这里，影响个人成功完成任务的关键人格因素就是自我功效（Ｓｅｌｆ－ｅｆｆｉｃａｃｙ）。自我功效的概念是由班图拉在社会学习理论中提出的。所谓自我功效，是指个体关于自己能够成功地完成某项任务的信念。通俗地讲，就是个体对自己能力的自信心。自我功效包括三个基本成分：上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（１）水平：个体认为自己能够在什么样的水平上完成任务。（２）强度：个体对自己在该水平上完成任务的自我程度。（３）概化程度：自我功效能够在多大程度上从一种情境扩展到另一种情境。班图拉认为，个体的自我功效来自直接经验和间接经验。直接经验是个体过去完成类似任务的反馈与评价；间接经验是个体通过观察别人完成类似任务而获得的经验。另外，个体的情绪状态对自我功效也有影响。这些影响因素除了影响个体对活动、任务和情境的选择之外，还影响个体在任务中投入多大的努力以及坚持程度。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理自我功效高的人在工作中表现得积极、目标导向明确、有毅力；自我功效低的人则表现得消极、焦虑，怀疑自己是否会取得成功。３.５控制点控制点是指个体所认为的直接影响自己行为的原因。有些人倾向于认为自己是命运的主人，影响自己行为的原因主要是自己内部的原因；有些人则倾向于认为一切都是运气和机遇的结果，自己无法控制。前者称为内控型个体，后者称为外控型个体。控制点的理论最早是由心理学家罗特（Ｔｏｔｔｅｒ）提出的。个体在控制点方面所表现出的人格差异引起很多研究者的重视。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理大量的组织行为研究表明，内控型的员工比外控型的员工能更好地控制自己的行为，在组织和社会生活中更加活跃，并且更能积极地寻求有关环境的信息，所以，他们对工作的满意程度更高，而且成为管理者的可能性更大，同时更倾向于成为民主参与型的领导。内控型个体能够很好地抵御压力，倾向于控制自己的环境；外控型个体则更为顺从，乐于遵循他人的领导。一般来说，内控型个体适合从事较为复杂的、要求创造性和独立性的工作，包括绝大多数管理和专业技能型的工作。外控型个体在结构明确、规范清晰、严格遵循指示的工作中会做得比较好。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理３.６自我监控如果有人问一名一线的管理人员，你在自己的下属面前和在老板面前的行为表现是一样的吗？恐怕大部分都会回答不一样。为什么会有这种不同呢？因为人们的行为总是要适应不同的环境，这样才能有效地达到行为的目的，同时，个体这样做也是为了给他人留下好的印象。个体这种为了给他人留下好的印象、在不同的环境条件下采取不同的行为模式的人格特质就叫作自我监控。自我监控水平高的个体更倾向于随着环境变化而改变自己的行为，而自我监控水平低的个体则更少随着环境变化改变自己的行为。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理因此，高自我监控的个体更可能做出能从他人那里得到积极评价和反馈的行为。由此看来，如果个体的绩效水平与他人的评价和反应有关，那么高自我监控的个体更容易取得好的绩效。由于自我监控水平高的个体更关注他人的反应，关注自己的行为给他人留下的印象，因此他在那种需要人际交往活动的工作中会表现得更好。３.７成就动机美国哈佛大学教授麦克利兰（Ｄ.ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ）是当代研究动机的权威心理学家。他提出了著名的“三种需要理论”。他认为个体在工作情境中的三种重要的动机或需要是：上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（１）成就需要：争取成功并希望做到最好的需要。（２）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。（３）亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完善，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，并不看重成功所带来的物质奖励。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理权力需要是管理成功的基本要素之一。亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，渴望彼此之间的沟通与理解，对环境中的人际关系更为敏感。３.８职业个性人岗匹配除了对员工的能力素质有要求外，更重要的还应对员工的个性、行为风格等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观相匹配进行考查。人岗匹配容易找到工作的乐趣和内在的满足，最有可能充分发挥自身的聪明才智。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理人岗不匹配的结果突出表现为业绩不合格、岗位不胜任等，在行为层面上表现为沟通不畅、团队协作差，不能有效培养员工。霍兰德（Ｊ.Ｈｏｌｌａｎｄ）于２０世纪５０年代开始个性特点与职业匹配的研究，提出了六种个性类型与职业关系的理论。霍兰德认为职业人格可以划分为以下六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型。六种类型的人的特点是：现实型：具有现实型人格类型特点的人偏好与物体打交道，喜欢操作工具、机械、电子设备等具体有形的实物，不喜欢与人打交道的活动；适合做机械师、装配线工人、农场主等。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理研究型：研究型的人偏好对各种现象进行观察分析和推理，并进行系统的创造性的探究，以求能理解和把握这些现象。研究型的人适合从事科学研究性质的工作。艺术型：具有艺术型特点的人偏好模糊、自由和非系统化的活动，并在这些活动中创造艺术形象完成自我表现；他们厌恶明确、秩序和系统化的活动。艺术型的人富有想象力、无序、杂乱、理想化、情绪化且不切实际。艺术型的人看重美的品质，适合做音乐家、画家、作家等。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理社会型：社会型的人偏好对他人进行传授、培训、教导、治疗和咨询等方面的社会服务性的活动，重视社会和伦理道德问题。社会型的人乐于助人、喜欢社交、友善合群且善解人意，适合从事教育、社会工作、心理咨询等工作。企业型：企业型的人对领导角色和冒险活动感兴趣，喜欢从事领导他人实现组织目标或获取经济收益的活动，看重政治和经济方面的成就。企业型的人自信、进取、盛气凌人且精力充沛，适合做小企业主、经纪人、法官等。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理传统型：传统型的人偏好对数据资料进行明确、有序和系统化的整理工作，如按既定的规程保管记录，填写和整理书面和数字的资料，使用文字和数据处理设备等协助实现组织目标或获取经济收益。传统型的人习惯于照章办事，喜欢从事有条理、任务明确的活动，乐于服从，讲究效率，缺乏想象力，缺乏灵活性，适合从事会计、档案管理等职业。３.９价值观１.价值观价值观是人的基本信念，是行为的基本准则。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理人们在工作中的各种决策判断和行为都有一定的指导思想和价值前提，价值取向直接影响工作态度和行为。２.企业价值观企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理社会不断发生变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，因为它代表着企业存在的理由。对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观是企业的日常经营与管理行为的内在依据。３.企业价值观的主要作用１）精神支柱上一页下一页返回任务３个性与价值观管理企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作为自己的理想奋斗。在企业的发展过程中，总会遭遇各样的逆境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受并为之感到自豪，就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。２）导向规范企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识，从而大大节省企业运营成本，提高企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。３）产生凝聚力企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力（合力）作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。（１）以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。上一页下一页返回任务３个性与价值观管理员工的价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化，员工才能逐渐接受并内化为个人的信念。在这个过程中，企业领导人要进行倡导与宣传，以深化员工对价值观的认识。（２）健全配套机制，将企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一个环节。（３）塑造企业精神，包括一个企业所应有的企业传统、时代意识、基本信念、价值观和理念。４）形成健康的人际关系上一页下一页返回任务３个性与价值观管理（１）价值观在思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石。（２）价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心。（３）价值观信息上的沟通是企业内部形成健康人际关系的关键。（４）价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证。上一页返回任务４气质与管理４.１气质气质是表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征。人的气质差异是先天形成的，受神经系统活动过程的特性所制约。孩子刚出生时，最先表现出来的差异就是气质差异，有的孩子爱哭好动，有的孩子平稳安静。它只给人们的言行涂上某种色彩，但不能决定人的社会价值，也不直接具有社会道德评价含义。气质不能决定一个人的成就，任何气质的人只要经过自己的努力都能在不同实践领域中取得成就，也可能成为平庸无为的人。下一页返回任务４气质与管理气质是人的个性心理特征之一，是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。其主要表现在情绪体验的快慢、强弱，外在表现的隐显以及动作的灵敏或迟钝方面，因而它为人的全部心理活动表现染上了一层浓厚的色彩。气质在社会中所表现的，是一个人从内到外的一种内在的人格魅力。人格魅力的表现包括很多方面，比如修养、品德、举止行为、待人接物、说话的感觉等，能够表现出高雅、高洁、恬静、温文尔雅、豪放大气、不拘小节、立竿见影等气质。上一页下一页返回任务４气质与管理所以，气质并不是自己说出来的，而是个人长久的内在修养以及文化修养的一种结合，是持之以恒的结果。４.２气质类型与行为特征人的气质类型可以分为四种，各种气质类型的行为表现和心理特点各不相同。１.多血质特征分析上一页下一页返回任务４气质与管理多血质的人活泼、好动、敏感、反应迅速、善于交际、情感易外露，对一切吸引他注意的事物都会做出兴致勃勃的反应，在群体中比较受欢迎，言语富有感染力，表情生动，反应灵敏，但情绪不稳定，喜怒易变，常有不守信用的行为表现；注意力容易转移，对事物的热情维持时间不长；灵活性高，活泼好动，但往往不求甚解；工作适应能力强，讨人喜欢，交际广泛，容易接受新事物，也容易见异思迁而显得轻浮。２.胆汁质特征分析上一页下一页返回任务４气质与管理胆汁质的人直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、为人直爽坦诚、工作主动、行为果断、爱指挥人、心境变化剧烈、脾气急躁、情绪明显外露，自制力比较差，容易感情用事，行为具有攻击性，又称“好斗型”。他们对工作、生活中碰到的眼前困难能坚决克服，但如果短期内不能解决困难，则会情绪低落，主动性较差。这种人的情感和情绪发生迅速，爆发力很好，同时，情感和情绪消失得也快；智力活动灵敏有力，但理解问题时容易粗心大意；意志力坚强，不怕挫折，勇敢果断，但容易冲动的缺点会影响其决策。他们在工作中热情高，表现得雷厉风行，顽强有力。上一页下一页返回任务４气质与管理３.黏液质特征分析黏液质的人安静、稳重、反应迟缓、沉默寡言、善于忍耐、不尚空谈、富有理性。他们情感不易发生且不外露，自制力强；行动缓慢沉着，善于完成需要意志力和长时间注意的工作；有时情感过于冷淡，行动拘谨，不善随机应变，缺乏创新精神。他们灵活性低，情绪比较稳定，变化缓慢，喜欢沉思；思维和言行稳定而迟缓、冷静而踏实；对工作考虑细致周到，坚定地执行自己已做出的决定，往往对已经习惯了的工作表现出高度热情，而不容易适应新的工作和环境。４.抑郁质特征分析上一页下一页返回任务４气质与管理抑郁质的人孤僻、好静、行为迟缓、多愁善感、感情细腻、沉稳冷静、情绪体验深刻、富于想象、工作认真、不轻易许诺。他们情绪不易外露，善于觉察细小事物。在群体中抑郁质的人会周到地领会别人的想法和感觉，但不善于与人交往，在处理事情时优柔寡断，主动性较差；在工作过程中常常显得信心不足，缺乏果断性，交际面较窄，常常有孤独感。一位心理学家用一个有趣的例子揭示了不同气质的人在同一情景下所做的不同反应。四个不同气质的人去剧院看戏，不幸的是他们都迟到了。按照规定，在第一幕开演后就不许观众进场，只有幕间休息的时间才可以进出。上一页下一页返回任务４气质与管理多血质的人遇到这种情况，就会想方设法另找入口，最后从楼上的小门里翻了进去；胆汁质的人一定是要跟检票员争执不休，认为检察员在为难他并且非要闯进去不可；黏液质的人则规规矩矩地守在门外，觉得剧院的规定有理，等待幕间休息；而抑郁质的人会垂头丧气地回家去，边走边哀叹自己命运不济，连看戏这种事情也倒霉。４.３气质与管理气质对人的行为以及行为效率有很大影响，因此对管理工作有重要意义。１.客观公正地看待不同气质类型的人上一页下一页返回任务４气质与管理从以上四种气质类型的特征分析可以看出，每种气质的特征中都有优点和缺点、积极和消极的方面，各有偏重，各有长短。因此，气质类型间不存在优劣、好坏之分，与一个人活动的社会价值和成就高低也无直接关系。２.合理安排人员结构每一种气质类型都有积极的一面，也有消极的一面。一个组织应该由不同气质类型的人组成，形成气质互补，克服彼此的消极影响，发挥积极影响，使组织具有战斗力和凝聚力。３.尽量使人的气质特征与工作特点相互协调配合上一页下一页返回任务４气质与管理１）多血质（活泼型）多血质人的心理特征属于敏捷好动的类型。这种人更易于适应环境的变化，性情开朗、热情、善于交际。他们在群体中精神愉快、与人相处自然，常能机智地解脱困境；在工作和学习上肯动脑筋，常表现出机敏的工作能力和较高的办事效率；对外界事务有广泛的兴趣，充满自信，不安于循规蹈矩的工作，情绪多变，富于幻想，易于浮躁，时有轻诺寡信、见异思迁的表现，缺乏忍耐力和毅力。多血质气质类型的人适合从事与外界打交道、灵活多变、富有刺激性的工作，如外交官、管理者、记者、律师、驾驶员、运动员等。他们不太适合做过细的、单调的机械性工作。上一页下一页返回任务４气质与管理２）胆汁质（兴奋型）胆汁质的心理特征属于兴奋而热烈的类型。这种人表现为有理想、有抱负、有独立见解。他们精力旺盛、行动迅速、行为果敢、表里如一；在语言、面部表情和体态上都给人以热情直爽、善于交际的印象；不愿受人指挥而愿意指挥别人；一旦认准目标，就希望尽快实现，遇到困难也不屈不挠，有魄力，敢负责，但往往比较粗心，容易感情用事，自制力差，性情急躁，主观任性，有时刚愎自用。由于神经过程的不平衡，因此工作带有明显的周期性，能以较大的热情投身于事业，但一旦筋疲力尽，情绪会顿时转为沮丧而心灰意冷。上一页下一页返回任务４气质与管理胆汁质的人喜欢从事与人打交道、工作内容不断变化、环境不断转换并且热闹的职业，如导游、推销员、节目主持人、公共关系人员等。３）黏液质（安静型）黏液质的心理特征属于缄默而安静的类型。由于神经过程平衡且灵活性低，因此这种人反应较迟缓，无论环境如何变化，都能基本保持心理平衡。他们凡事力求稳妥，深思熟虑，一般不做无把握的事，具有很强的自我克制能力；外柔内刚，沉静多思，很少露出内心的真情实感；与人交往时，态度持重适度，不卑不亢，不爱抛头露面或做空泛的谈论；行动缓慢而沉着，有板有眼，严格恪守既定的生活秩序和工作制度，心境平和，沉默少语。上一页下一页返回任务４气质与管理因此，他们能够高质量地完成那些要求有坚忍不拔、埋头苦干的品质和长时间集中注意力、有条不紊的工作。其不足之处是过于拘谨，不善于随机应变，常常墨守成规，故步自封。总之，黏液质气质类型人的出色之处在于，他们大多数都能很好地利用协调性、积极性、社会性及情感稳定性冷静而出色地表现自己的才能、发挥卓越的能力。而且，无论地位高低，他们都能在自己的行业中占有重要位置。他们不仅能从事学术、教育、研究、技术、医生等内向型职业领域，而且可以活跃在政治家、外交官、商人、律师等外向型职业领域。上一页下一页返回任务４气质与管理他们中，以其独特才能驰骋在作家、艺术家、广告宣传、新闻报道领域的也不少。在实际工作岗位上，黏液质气质类型的人多数精明强干，他们可以成为出色的公务员、有才气的作家、头脑精明的银行家等。４）抑郁质（抑郁型）抑郁质的心理特征属于呆板而羞涩的类型。他们对事务敏感，精神上难以承受过大的压力，常为微不足道的小事引起情绪波动。上一页下一页返回任务４气质与管理这种人的情绪体验方式比较少，极少对外流露自己的情感，但内心体验却相当深刻；沉静含蓄、感情专一、喜欢独处、交往拘束、性格孤僻，在友爱的集体里，可能是一个很容易相处的人，对力所能及的工作认真完成，遇事三思而后行，求稳不求快，因而显得迟缓刻板；学习工作易疲倦，在困难面前怯懦、自卑、优柔寡断；遇事多疑，往往缺乏果断和信心。抑郁质气质类型的人在只需要一个人刻苦奋斗、不需要人际交往的学术、教育、研究、医学等内在要求慎重、细致、周密思考的职业领域往往有较好发展，也比较适合校对、打字、排版、检验、化验、登记等工作。上一页下一页返回任务４气质与管理４.对不同气质类型的人，采取不同的沟通方式不同气质类型的人，对困难、压力、批评、奖惩等的接受程度和感受程度也有所不同。所以，管理者应针对不同气质类型的人，采用不同的方式和方法，这样才能收到良好的效果，如表４－１所示。上一页返回任务５能力与管理５.１能力１.能力的含义心理学家认为，能力是一种内在的心理品质，是完成某种活动、解决某个问题所必须具备的条件。（１）能力是看不见摸不着的，它必须借助外在的活动才能表现出来。（２）有了足够的能力就可以完成某些活动和任务，但有了能力并不一定能完成所有的活动和任务。（３）当人们评价一个人的能力时经常会用“有潜力”或者“很能干”这样的话语。下一页返回任务５能力与管理一般来说，我们可以从两个层次理解能力———实际的能力和潜在的能力，即“能为者”和“可能为者”。“能为者”就是指对某项任务或活动的现有成就水平，比如能说英语、能骑车等，是在遗传和后天学习的基础上获得的知识和技能，这种能力也称为成就。而“可能为者”指的是在将来有机会学习时可能达到的水平，是指个体具有的潜力或完成某项活动的可能性，也就是所谓的“潜力”。潜力是一种能力倾向。２.能力的种类能力通常分为一般能力与特殊能力。上一页下一页返回任务５能力与管理（１）一般能力通常是指在不同种类的活动中表现出来的共同能力，比如有观察能力、注意力、记忆能力、思维能力、想象能力和操作能力等。所有这些能力，都是我们日常完成任何心理活动必不可少的，也是完成任何一种工作都不可缺少的。另外，提到能力，人们立刻就会想到一个与其有着密切关系的概念———智力。有的学者认为智力是指个体的学习能力，有的学者认为智力是个体适应环境的能力，还有的学者认为智力就是认知能力，即信息加工的能力，甚至有人认为智力就是智力测验所测量的东西。无论如何，智力应该属于一般能力的范畴。上一页下一页返回任务５能力与管理（２）特殊能力是指在某些特殊专业活动中表现出来的能力。这些能力与特殊专业活动的内容互相联系在一起。５.２能力的个体差异１.能力的水平差异能力的水平差异基本上呈正态分布，大多数属于中等，超常和低等的人数很少，只占千分之三。２.能力的类型差异能力的类型差异表现在认知过程中那些稳定的心理品质上。在知觉差异方面，能力有分析型、综合型和分析综合型三类。上一页下一页返回任务５能力与管理在表象方面，能力有听觉型、视觉型、运动型和综合型四类。在记忆方面，能力有形象记忆、情绪记忆、动作记忆和抽象逻辑记忆四类。在思维方面，能力有抽象和具体、聚合和发散两大类。３.能力的年龄差异人的能力表现早晚各不相同，有的人才早熟，有的大器晚成，大多数人是在中年达到能力的成熟期。５.３能力与职业的匹配在组织中关心的主要是那些对个体的工作绩效有着预测作用、影响个体成功完成组织中的工作的能力。上一页下一页返回任务５能力与管理１.职业能力倾向职业能力倾向主要是指与个体成功地从事某种工作有关的能力因素。常见的职业能力倾向主要包括以下方面的内容，如表５－１所示。２.实践智力２０世纪９０年代，美国耶鲁大学的心理学家斯腾伯格（Ｒ.Ｓｔｅｍｂｅｒｇ）总结了前人的研究并结合自己的研究提出了一种新的智力概念：实践智力主要指的是有效解决实际情境中问题的适应性能力。实践智力是与传统的智力测验中所测量的智力完全不同的。我们将传统的智力测验所测量的智力叫作学业智力。上一页下一页返回任务５能力与管理这两种智力的差异主要体现在：学业智力所解决的任务是已经被清晰界定的，是由其他人规划好的问题，在解决问题时通常只有一个正确答案或者一种解决方法；实践智力所解决的问题没有被清晰界定，有待于规划，信息不完整，且有多种解决方法和正确答案。学者们认为具有高的实践智力的人在解决问题时所使用的是内隐知识。内隐知识与正式的学业知识有很大区别，它的主要特点是：（１）内隐知识是行动导向的知识。行动导向的知识是区别于事实性的知识的。内隐知识包含很多如何做事情的“诀窍”。（２）内隐知识是实用性的知识，与个体所要达到的目标密切相关。内隐知识被看作达到目标的工具。上一页下一页返回任务５能力与管理知识是否发挥作用取决于它与目标的相关性。（３）内隐知识通常不是在其他人的直接帮助下获得的。很多内隐知识都是通过个体自己在经验中获得的，并不是别人告诉他们的。３.情绪智力近十年来，有一个概念非常迅速地风靡世界，变得几乎家喻户晓，这就是“情商”。在很多人的心目中，情商已经取代“智商”成了判断个体能力的标准。“情商”来源于心理学家高尔曼（Ｄ.Ｇｏｌｅｍａｎ）所提出的情绪智力的概念。所谓情绪智力，是指一些与情绪、情感有关的能力，例如如何控制情绪、如何感受和影响他人的情感等。上一页下一页返回任务５能力与管理按照意识和行动层面以及针对个体还是他人，情绪智力划分为四部分内容：（１）自我意识：个体对自身情绪状态的意识，包括情绪的自我认知、对自身情绪的准确评估和自信程度。（２）自我管理：个体控制自己的情绪使之适应环境的能力，包括自我控制信任感、责任感、适应能力、成就动机和主动性等因素。（３）社会意识：个体正确感知他人的情绪、情感的能力，包括通情能力、组织敏感性和服务意识等因素。上一页下一页返回任务５能力与管理（４）社会技能：个体有效地对他人施加影响或建立持久关系的能力，包括发展他人、领导、影响、沟通、冲突管理、建立关系和团队合作等因素。研究表明，情绪智力所包含的这些内容与组织中的绩效水平有显著的相关。４.管理能力管理人员的工作虽然各不相同，但他们为了有效地履行自己的管理职能，需要具有一定的管理能力。卡茨（Ｒ.Ｋａｔｚ）提出了三种基本的管理能力：技术技能、人际技能和概念技能。上一页下一页返回任务５能力与管理（１）技术技能：是指与某一专业领域有关的程序、技术、知识和方法，以及完成这一领域有关任务的能力。（２）人际技能：是指与处理人际关系有关的技能，例如理解、激励他人的能力，与他人合作的能力，领导他人的能力等。管理人员需要与下属沟通，也需要与组织内外各方力量联络，因此人际技能对各个层次的管理者来说至关重要。（３）概念技能：是指综观全局、洞察组织与环境因素相互影响和作用关系的能力。５.创造力上一页下一页返回任务５能力与管理创造力是一种特殊的能力，是人的一种高级能力，虽然目前人们对创造力有各种各样的定义，但创造力一般是指产生新的想法、发现和创造新的事物的能力或能力倾向。现在越来越多的工作强调创新能力，因此创造力也是组织管理中的一种重要能力。很多心理学家认为，创造力的核心是创造思维能力，主要表现在四个方面：（１）思维的流畅性：能迅速产生大量的想法。（２）思维的灵活性：能够灵活变通地思考和解决问题，不拘泥于现有的常规方式，遇到障碍善于迂回解决。上一页下一页返回任务５能力与管理（３）思维的独特性：观点和见解新颖独特，不受成见影响。（４）思维的发散性：思考总是角度多、范围宽，不易受到束缚和限制。创造力在组织的许多工作中起着重要的作用。组织在进行决策时也会采用头脑风暴法等类似方法促进创造力观点的产生。上一页返回任务６态度与管理６.１态度及其结构、特点１.态度的基本含义态度是个体对某对象的评价和行为心理倾向。它是对某事物或者某人的一种喜欢或者不喜欢的评价性反应，它在人们的信念、情感和倾向中表现出来。２.态度的结构迈尔斯指出态度的结构涉及三个维度：情感、行为意向和认知，即态度的ＡＢＣ结构。１）情感因素下一页返回任务６态度与管理情感因素是指个人对态度对象的情感体验，如尊敬、蔑视、同情、冷漠、喜欢、厌恶等。２）行为意向因素行为意向因素是指个人对态度对象的反应倾向或行为的准备状态。３）认知因素认知因素是指个人对态度对象带有评价意义的叙述。叙述的内容包括个人对态度对象的认识、理解、相信、怀疑以及赞成或者反对等。３.态度的特点１）社会性上一页下一页返回任务６态度与管理态度是社会生活中经过一定的体验后积累经验而形成的，因而受到社会环境和关系的影响。２）具体性态度是个体对特定的人、观念或事物的稳定的心理倾向。所谓特定，是指具体的态度对象，针对某件事情或者某一观念而言。３）协调性态度是由认知、情感和行为倾向三个成分组成的，这三种成分是相互影响、协调一致的。６.２态度的功能上一页下一页返回任务６态度与管理１.定向功能态度能为人的活动确定具体的方向，趋向哪些客体、避开哪些客体，不仅目标对象的取舍由态度具体确定，实现目标的方式、手段的选择也是如此。２.选择功能凡是为态度所肯定的对象就易于被接受，否则，则易于被拒绝。让人去听他不喜欢的人的报告、去接受他不喜欢的人分配的任务，在心理感受上就有很大的不同。加拿大的心理学家莱波特（Ｗ.Ｅ.Ｌａｍｂｅｒｔ）曾对英裔大学生和法裔大学生的社会态度进行过有趣的实验。上一页下一页返回任务６态度与管理要大家凭声音来判断人的人格特征，让他们听１０个人的讲话录音，其中５个人用英语，５个人用法语。结果出现了两个有趣的现象：同一个人当他用英语说话时得到的评价更好（如个子高、有抱负、可靠、亲切、有风度），而用法语说话时得到的评价只是有幽默感；在评价说英语的人时，法裔学生比英裔学生给的评价更高。３.协调功能协调功能是指态度将人们的反应倾向协调统一起来，以求反应的一致。在态度各种成分的处理上，要么是“三合为一”，要么是“以强胜弱”。上一页下一页返回任务６态度与管理４.指导功能指导功能即态度能提供有关是否行动及如何行动的具体信息指标。５.调节功能调节功能指态度不仅能按自身的反应倾向影响行动的发生，并且也影响着行动的进行。６.适应功能适应功能指态度帮助一个人对某类对象或情境保持有效的适应。凡是当人面临相似的情境时，就以习惯化的态度和行为来适应。７.表达功能上一页下一页返回任务６态度与管理表达功能指态度可由其在行动中的各种表现来反映一个人个性的众多方面，既能反映一个人的思想、道德、政治觉悟等水平，也能反映出来一个人的价值观念系统的内容和特点。８.防卫功能防卫功能指态度帮助人解决或摆脱内部的心理冲突，以防止心理受到损伤。在内部有冲突时，凭借态度的肯定或否定作用，帮助人选择一种目标，从而使人摆脱冲突的困扰。６.３态度与行为１.态度对行为的影响上一页下一页返回任务６态度与管理态度是动作的准备状态，对行为具有重要的影响。（１）影响人们的知觉判断。一个人原来就有的态度对他的行为具有指导性的影响。（２）预示着人们的行为。态度具有一定的稳定性，尽管态度是一种内隐的心理倾向，但它必然伴随着一定的行为表现出来。我们可以通过对人的态度的测量来预测人的行为表现。总统选举就是这样预测的。（３）影响工作效率。态度积极，在工作和学习中的效率就高，积极性和创造性就能够得到充分的发挥。正因为如此，在管理过程中我们首先要求人们端正态度。上一页下一页返回任务６态度与管理２.态度与行为之间的关系在实际生活中，态度与行为常常出现不一致的情况。究其原因，是存在着影响态度和行为的其他一些因素。这些因素的存在，把态度与行为之间的一致性掩盖了。可以说，是态度与情境结合在一起共同对行为发生的影响。一个人在某种情境中的行为，至少取决于两个相互作用的态度，即对该对象的态度和对该情境的态度。造成态度与行为不一致的影响因素：（１）态度与动机、需要发生矛盾；（２）缺乏能力或技巧；上一页下一页返回任务６态度与管理（３）情境压力；（４）为了取悦于人；（５）把态度的价值与行为的价值进行比较；（６）对一类事物的态度与对特定事物的态度不一致；（７）为了某些特殊的需要有意使态度与行为不一致。６.４态度转变理论１.认知失调理论认知失调理论是心理学家费斯廷格于１９５７年提出的。上一页下一页返回任务６态度与管理这一理论把人的认知元素分成若干个基本单位。每一种具体的知识、信念、观念都可以看成一个认知元素。而认知元素之间有的相互关联，有的没有关系。相互关联的两个认知元素之间的关系可能是协调的，也可能是不协调的。当认知元素之间协调时，人们就心安理得；相反，内心就不安，也就是失调。失调主要来自两方面的原因：一是个人的决策行为；二是与自己的态度相矛盾的行为。失调的程度取决于两个方面：一方面是认知元素对于个人的重要性，另一方面是失调的认知元素数量与协调认知元素数量的相对比例。失调程度＝重要性×失调认知元素的数目÷重要性×协调认知元素的数目上一页下一页返回任务６态度与管理２.平衡理论海德（Ｆ.Ｈｅｉｄｅｒ，１９５８）提出了认知平衡理论。海德认为，在人们的认知系统中存在着使情感和评价趋于一致的压力。他认为人们的认知对象包括世界上的各种人物、事件及概念，这些对象有的各自分离、有的相互联结起来，组合成一个整体被我们所认识。海德把这种构成一体的两个对象的关系称为单元关系，而人们对单元内的两个对象的态度一般是属于同一方向的。认知体系的不平衡将会引起人的心理紧张，使人产生不满。为了消除不满，人就必须改变对其中一个对象的认知和评价，从而导致态度的变化。也就是说，消除心理紧张的过程就是态度转变的过程。上一页下一页返回任务６态度与管理３.和谐理论和谐理论由奥斯古德（Ｃ.Ｅ.Ｏｓｇｏｏｄ）等人提出。该理论认为，态度的转变朝着与主体的参照框架保持和谐的方向。它涉及三个变量：（１）主体对信息源（如教育者、说服者）的态度；（２）主体对信息源所评价概念或问题的态度（即对信息内容的态度）；（３）信息源关于概念的主张的实质。如果人们所喜欢的信息源助长了他们赞成的观念，那么信息源的主张将与人们的参照框架一致。上一页下一页返回任务６态度与管理如果人们喜欢的信息源的主张是人们不赞成的，那么信息源的主张即与人们的参照框架不一致，出现不和谐状态。一个经历不和谐的主体会产生改变态度的动机，或者改变对信息源的态度，或者改变对信息源所主张信息的态度。一般地，主体对信息源的态度的改变，朝着主体对信息内容原有态度的方向。而主体对信息内容的态度的改变，则朝着主体对信息源原有态度的方向。态度的改变量与原有态度的强度成反比。４.认知反应理论上一页下一页返回任务６态度与管理格林沃尔德（Ａ.Ｇ.Ｇｒｅｅｎｗａｌｄ，１９６８）认为，人们在对信息做出反应的时候，总产生一些积极的或消极的解释性思想，这些思想称为认知反应。认知反应决定着人们是否接受信息源所持的态度，是否改变自己的态度。假定有人发表言论，主张减少政府对低收入者的补贴。如果你听后感到低收入者很难自立、需要有人帮助、政府应当给予补贴，则这种消极的认知反应可能使你对这个言论持反对态度。如果你听后认为，政府负担太重了，每个人都应当自立，则这种积极的认知反应可能使你赞成这个言论。上一页下一页返回任务６态度与管理认知反应理论的要点在于，人是自动的信息加工者，他对信息产生自己的认知反应，这种认知反应左右着所采取的态度。认知反应理论可以用来解释信息的反作用。当个人对信息产生的认知反应支持外来信息时，可导致态度的变化；当个人对外来信息产生的认知反应与外来信息相反时，可能出现反作用。５.预期价值理论预期价值理论认为人们倾向于采取能导致最好结果的态度，拒绝采取能导致不良结果的态度。人们在决定态度时力图扩大主观效用，主观效用是某结果的价值和该态度产生结果的预期的乘积。上一页下一页返回任务６态度与管理６.社会判断理论谢里夫（Ｍ.Ｓｈｅｒｉｆ）和霍夫兰德（Ｃ.Ｉ.Ｈｏｖｌａｎｄ）关于态度改变的社会判断理论的基本观点认为，一定态度的结构决定着持有这种态度的人如何对待有关说服信息。态度结构指态度的可能活动范围。人们可能接受的范围称作接受域，人们可能拒绝的范围称作拒绝域。这个理论的主旨在于，如果某个信息处于个人的接受域内，个人态度将朝着信息所持态度的方向改变；相反，如果某个信息处于个人的拒绝域内，个人态度将不会改变，或者向着相反的方向改变。上一页下一页返回任务６态度与管理一般说来，个人的接受域越宽，他越可能被说服。持极端观点的人往往具有狭窄的接受域，而持温和观点的人则具有宽广的接受域。７.参与转变理论心理学家勒温（ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ）认为，个体态度的改变依赖于参与群体活动的方式。在群体中的活动方式既决定了个体的态度，也决定了其态度的转变。勒温将人们参与群体活动的方式分为两类：一类是主动参与，这种人自觉地遵守群体的规范，积极主动；另一类是被动参与，服从权威和政策。上一页下一页返回任务６态度与管理主动参与群体的活动更有助于转变个体的态度。６.５转变态度的方法１.利用信息沟通转变态度（１）选择适当的方式说服劝导者。（２）说服者的立场和意图会影响人们对他所传递信息的接受程度。（３）精心组织所传递的信息。影响说服效果的信息组织主要包括：①信息差异。上一页下一页返回任务６态度与管理任何态度转变都是在信息传递者与接受者原有态度存在差异的情况下发生的。研究表明，对于威信高的传递者，这种信息差异较大时，引发的态度转变量最大；对于威信低的传递者，这种信息差异适中时，引发的态度转变量最大。②适当唤起恐惧。美国心理学家施肯认为，要转变人们的态度，必须使人们在心理上感受到压力和威胁。为了减轻压力，人们就不得不改变自己的态度。信息如果唤起人们的畏惧情绪，一般来说会有利于说服。但畏惧与态度转变的关系不是正的线性关系。如果需要人们立刻转变态度、采取行动，则会引起较强的恐惧心理；相反，如果人们可以推迟时间改变态度，就不必过分强调危险、唤起恐惧。上一页下一页返回任务６态度与管理一般来说，中等强度的恐惧唤起的说服效果较好。③信息内容的选择。对文化水平低的人选择单方面信息（有利或者不利）的说服效果较好，而对文化水平高的人提供正反两方面的信息说服效果较好。④信息的编排。所传递的信息有经过精心组织、充分考虑有利信息和不利信息的序列位置效应。（４）肯定对方。（５）真诚、热情。（６）信息内容与时代特征相一致。（７）要考虑宣传、说服过程中情境因素的影响。上一页下一页返回任务６态度与管理①预先警告。预先警告有双重作用。如果接受者原有态度不够坚定，对态度对象的卷入程度低，预先警告可促使态度转变；如果态度对象与接受者的重要利益有关，那么预先警告往往使其抵制态度转变。②分心。分心即注意分散。因分心使被说服者分散了对传递信息的注意力，将会减弱接受者对说服者的防御和阻挠，从而促进态度转变；如果分心干扰了说服过程本身，使接受者不能获得沟通信息，则会削弱说服效果。③重复。沟通信息重复频率与说服效果呈倒Ｕ形曲线关系。中等频率的重复，说服的效果较好；重复频率过低或过高，说服的效果均会受到影响。上一页下一页返回任务６态度与管理２.群体影响法人们对所参与的群体有很高的归属感，群体对人的行为有很高的参照性。个体的态度朝向与群体一致的方向转变。在利用群体影响促进人们态度转变时需要注意以下几个方面：（１）提供条件，引导个人参与群体的管理活动，可有效地改变一个人的态度。（２）促使个人在群体场合公开表态。公开表明的态度容易与行为保持一致，如宣誓、写保证书。（３）设置来自外部的压力。当群体共同对付外来的压力时会增强内部的内聚力，促使大家在态度和行为上与群体保持一致。上一页下一页返回任务６态度与管理（４）在群体内部创设有利于“服从—同化—内化”过程进行的条件。服从的条件是给以强化；同化的条件是使人在反复的行为仿效中获得新的知识和经验，并且把新知识巩固到态度结构中去；内化的条件是知、情统一。３.参与活动法心理学研究证明，要改变一个人的态度，最好能够引导人参加有关的活动，让他在活动中扮演一定的角色，使他的主观能动性得到充分发挥。上一页下一页返回任务６态度与管理这种方法的作用机制是：在个体参与活动的过程中，情境中的各种因素使人受到一种无形压力的推动，而且这些情境因素对人们的情绪产生了综合性的影响，容易促使人形成情感上的共鸣，因而导致态度的转变。４.设置台阶逐步强化转化态度———台阶策略设置台阶就是在原有态度与要形成的新态度之间设置中介环节，以便使原有的态度向新态度过度。人们知道，态度的转变关系到自我涉入。自我涉入即人原有态度的信奉程度。自我涉入的水平主要取决于以下几个因素：（１）是否是个人自由选择的态度，自由选择的态度自我涉入深；上一页下一页返回任务６态度与管理（２）是否公开表明了自己的态度，公开表明的态度比没有公开表示的态度自我涉入深；（３）是否采取了行动，采取了行动的态度比没有采取行动的态度自我涉入深。这种方法主要就是在促使人们转变态度时，把说服性的信息与强化刺激结合起来，逐步提出要求，为态度方式较大程度的转变提供心理准备，并形成“好人做到底”或“一致性”的观念定势。５.强化法态度转变强化理论认为，态度是对环境刺激的一种反应。只要有某种因素对这种反应进行强化就会诱使人们转变自己的态度。上一页下一页返回任务６态度与管理譬如，当组织的员工工作态度消极时，可采取批评、罚款、停职、降级等强化措施，改变他们的不良行为，进而转变他们的工作态度。当员工在转变消极工作态度过程中出现组织所期望的积极行为时，通过提供奖金、晋升、表扬等方式进行强化。６.榜样示范法由于员工消极工作态度的转变受人际因素的影响，因此在组织中树立一些爱岗敬业的先进榜样，通过各种方式让员工了解先进人物的思想、情感、行为，使员工心灵的深处受到触动，有助于态度的转变。在选择榜样人物时一定要考虑其代表性、先进性、真实性、可模仿性，否则会带来适得其反的效果。上一页返回任务７压力管理７.１压力的含义１.压力压力是个体生理和心理的唤醒，这种唤醒是由施加于他们的需求所导致的。２.工作压力工作压力是当工作要求与工作者的能力、资源或需求不匹配时发生的有害的生理与情绪反应。７.２压力的类型下一页返回任务７压力管理调查显示，对超过９０％的人来说，“压力”是与失落以及非常不愉快的经历相关的，比如：繁重的工作、冲突、心脏病、敌对情绪，等等。但是压力并不是绝对消极的。实际上，压力可以产生非常积极的作用。它可以激发你的创造力，让你在工作中更加出色。在充满鼓励的环境中，经常面对可控制的压力，能增强你抵抗压力的能力，而且能使大脑和身体保持最佳状态。只认定压力是消极的想法是非常有害的，因为这的确增加了压力产生消极影响的机会。这种消极影响既有生理上的，也有心理上的。所以，压力处理得好，它会是一个完美的、令人兴奋的朋友；处理不好，它会是一个令你颓废的敌人。上一页下一页返回任务７压力管理１.积极压力在积极压力情况下，给自己设定的要求，或者生活和工作的环境给你施加的要求，正好与你的能力在同一水平线上。因此，你的表现就会很优秀，不管你做什么，都会很高兴。你的身体状况也为行动做好了全部准备。这时，更多的要求甚至可以增加你的快乐和满足感。更重要的是，在这时，要求增加的越多，你的表现就越出色。不论做什么，即使是一件艰难的事情，你也能从中得到乐趣。２.消极压力所有因压力引起的负面情绪都会消耗能量。上一页下一页返回任务７压力管理人类天生就能应付压力，甚至能应对巨大的压力，只要压力持续的时间不是太长。如果压力太大，尤其是又持续了很长一段时间，那么即使是特别坚强的人，适应能力也会消耗殆尽的。让适应力增强的不是压力本身，而是由压力到恢复、由压力到放松的轮流交替。如果压力持续的时间过长，工作的效率便开始降低，这表示将经历消极压力的第一种形态。这时，你会觉得要求成为一种重负。这并不意味着你的表现不够优秀。但是，不同的是你已无法享受工作的快乐。在这个阶段，提高要求很可能导致你表现得更差。如果要求继续增多，这些要求就渐渐成为一种真正的负担，直到最后，压力会威胁你的心理和生理健康。上一页下一页返回任务７压力管理当要求过低，与你的能力相差太远时，你的表现也会很糟糕。这意味着你没有完全展现出自己的能力。这是消极压力的第二种形态。消极压力的第二种形态通常也会让你感觉不舒服甚至厌烦。这可能导致你的表现还不如某个能力稍差的人———即使对那个人来说，这样的要求仍然有挑战性。随着要求距离你的能力越来越远，你就会有一种被剥夺了发挥能力的权利的感觉。在这种情况下，人很容易变得无所事事起来。这种消极压力对一个人发展的影响是致命的。３.中性压力上一页下一页返回任务７压力管理虽然身体和心理上处于唤醒状态，但个人几乎感觉不到来自这些需求的任何压力。当压力无所谓有利或有害时，称之为中性压力。７.３压力的影响１.对社会的影响压力造成的社会代价已经不菲而且正稳步上升，源于压力的各种疾病治疗、提前退休养老以及事故残疾抚恤之类的公共服务费用的支出，已使社会深受其累。此外，压力通常导致脾气暴躁，以至于人们的整体生活质量大受影响。２.对公司的影响上一页下一页返回任务７压力管理单是在美国，企业因压力造成的经济损失每年超过１５００亿美元，主要是源自经常的旷工旷职、员工的心不在焉导致的生产缩减。在英国，多达６０％的旷工旷职被确信是由与压力有关的疾病造成的。由此，凡是能减少压力负面效应的措施都可以使员工更加轻松愉悦，使公司更加富裕。３.对心理健康的影响随着长期的压力积累，一些心理毛病，比如恐慌症和强迫症的发病率也日益增高。忧虑表现出的生理反应如害怕、疼痛，其程度之深足以使其症状与心脏病发作相混淆。上一页下一页返回任务７压力管理长期承受压力的人更容易莫名地恐惧、情绪不稳、恐怖病发作，并且经常突然地产生沮丧、生气和暴怒之类的情绪。４.对生理健康的影响根据鉴定，长期的压力通常导致许多常见疾病，包括高血压和心脏病等。人们普遍认为，长期的压力能够提高心理或精神疾病的患病率。源于压力的行为变化，比如滥用酒精和毒品，同样对生理健康带来极大的危害。压力过重时，依赖酒精的风险就随之增加。除因此产生的各种生理健康问题以外，无论是在家里还是在工作中，酗酒还导致高度紧张和困难重重的人际关系。上一页下一页返回任务７压力管理５.对情绪的影响那些苦于压力的人们极有可能沉溺于破坏性行为，给自身、公司以及社会带来严重的危害。而一些典型的压力症状如情绪不稳、行为孤僻，则可能造成与同事乃至朋友和亲人之间的感情疏远，有时造成自卑的恶性循环，引发更为严重的如沮丧之类的情绪问题。６.对决策的影响人们一旦遭受压力，就无法慎重地做出决策。而一旦产生自卑，情况则尤为严重。随之，自身健康、家庭以及职业都深受其害，因为在生活某个方面的压力会不可避免地影响他们。处于压力之下的人注意不到自身的疾病症状，而一切归之于压力所产生的副作用。上一页下一页返回任务７压力管理无论是在工作还是在家庭中，错误的决定可能导致事故、争论、经济损失等。７.对家庭的影响压力可能导致家庭解体。如果工作非常繁重，或担心丢掉工作，则难以省下精力顾及家庭和朋友。而一旦牵涉到孩子，压力就会导致一种冲突：照看孩子还是顾及事业？尽管我们还无法全面了解长期分居或离异对小孩造成的影响，然而可以肯定的是，它对培育身心健康的下一代绝非好事。所以，我们必须小心谨慎，对工作和家庭的投入做到协调平衡。上一页下一页返回任务７压力管理不能协调相互冲突的需求往往引发压力。既想兼顾工作和社会生活，又想看护孩子，其结果可能是，没有一项活动有足够的时间和精力完成。７.４面对压力常见的六种方式１.寻求压力或逃避压力压力寻求者：在挑战、冒险和激情中发展。压力逃避者：在安全、亲密中发展。２.不良压力寻求者或不良压力逃避者不良压力寻求者：在不幸、疾病和危机中发展，从小就固守于这种模式。上一页下一页返回任务７压力管理不良压力逃避者：在健康、满足和参与的环境中发展。３.不良压力诱发者或不良压力消除者不良压力诱发者：在有意或无意给别人制造痛苦，疾病、不和谐、烦恼。不良压力消除者：尽可能为他们所接触的人增进健康、幸福，并在这一过程中得到成长。７.５实施压力管理１.压力管理是一项公司责任上一页下一页返回任务７压力管理很多公司都忌讳承认压力的危害，大多数的管理者也不愿承认自己不能应付压力。在管理者们看来，如果连自己的压力都对付不了，又怎么能应付得了整个团队的压力呢？但在现代社会，压力管理确实已经是公司的一项责任了。原因主要体现在以下几个方面：１）工作压力的增加２）竞争的需要３）提高生产力的需要２.增加个人压力的必要条件作为管理者，不仅要了解自己在压力曲线上所处的位置，而且要了解团队里其他成员的压力。上一页下一页返回任务７压力管理在这种情况下，管理者也许还乐于接受新的任务，但其他人却会因此而崩溃。为了提高团队的生产力，管理者要清楚整个团队的适应力。当管理者为自己的团队增加任务时，要考虑以下因素：１）个人还未被加压给个人加压要选择在他还没有被加压的时候，因为在这个时候加压对于员工来说是一种激励而不是负担，员工还在享受着工作所带来的乐趣。但如果员工已处于消极压力的位置上，就不能再给他们施压。这个时候对于员工来说，任何的加压都会带来一种威胁。上一页下一页返回任务７压力管理２）明智的加压当需要增加压力时,你一定要明智。也就是说,在加压时要努力做到：（１）压力不要太持久，要给予员工恢复的时间。（２）要给予员工大力的支持。（３）让员工看到增加压力的结果。（４）要给予员工应得的承认。只有做到了这些，才能保证加压是一种激励而不是负担。３）成功的预防性压力管理压力发生于人与环境，也就是与组织或公司接触时。上一页下一页返回任务７压力管理个人压力管理分为预防和补救两种方法，使用预防性压力管理方法的前提是公司基本运转正常。预防性压力管理并不能使一个运转不畅的公司有所改观，它要求公司和个人在防范负面压力的同时，共同担负提高生产力的责任。这样做