《管理心理学》-项目４教学材料

任务１３人员招聘心理１３.１人员招聘人员招聘是在工作分析的基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征，并在此基础上将符合某工作特性及要求的人挑选出来加以聘用的过程。有效地将符合工作特性和要求的应聘者鉴别出来，是谋求人－职匹配的重要手段和必要环节。１３.２人员招聘的方法有效的人员甄选往往需要依赖适宜的甄选方法。最常用的人员招聘方法有：申请表、个人履历分析、知识考试、心理测验、面试、评价中心以及胜任特征分析等。下一页返回任务１３人员招聘心理１.申请表发放申请表要求申请人如实填写，然后分析申请表内的各项内容所提供的信息，在此基础上做出聘用决定，这是人事测评中最常用的方法之一。尽管它通常与其他测评方法结合使用，但却总是位于整个程序的第一步。不同的单位对申请表内容的设计也不尽相同。就我国目前一般的申请表内容来看，一般包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、特长、直系亲属、社会关系、工资等级、是否犯过错误、业余爱好等。申请表的设计关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定的关系，而且比较客观。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理２.个人履历分析个人履历分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。履历分析与档案资料等都是一些现成的、由组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料。它们描述的虽然是被测试者过去的情况，但“鉴往知来”的经验表明，它们可以作为素质测评的一种有效手段。这种方法是有效、可靠、低成本的，但往往因档案记载不全面而无法全面了解应聘者。３.知识考试知识考试是指通过纸笔测验的形式了解应聘者知识掌握情况的一种方法。知识考试可以分为一般知识考试和专业知识考试。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理一般知识考试，有时又称为综合考试。其主要考查应聘者对基本知识的了解程度，以及他掌握知识的水平。内容可以涉及天文、地理、自然常识、语文、政治、英语、数学、物理、化学、计算机等。多数单位在招聘考试过程中所举行的知识考试主要包括语文（特别是写作）、英语、计算机。专业知识考试，主要是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。例如招聘药剂师，专业知识考试内容可以包括化学和医药学等。知识考试的优点是公平、费用低廉、出题和阅卷工作比较迅速、操作简便。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理但是，知识考试测查的内容主要是靠记忆来获取的，不能全面反映应聘者的能力；有些试题不一定科学，可能会出现偏题和怪题。因此，应该尽量请有关专家出题，有条件的企业应该建立自己的题库，在考试过程中一定要严格执行考试操作的各项原则，尽量防止各种不科学、不公平、不严格的现象。４.心理测验心理测验就是用一个或者一群标准的刺激，引起被试的行为，以此估计被试的智力水平和个性特点。测验的种类有：上一页下一页返回任务１３人员招聘心理１）根据测验内容来分（１）智力测验。智力测验的目的在于测量一个人智力水平的高低。智力是学习和适应环境的能力，包括观察力、记忆力、注意力、思维力和想象力等。（２）特殊能力测验。（３）个性测验。个性是指一个人比较稳定的心理特点的总和。个性包括个性心理倾向和个性心理特征。个性心理倾向是决定一个人对现实的态度和积极行为的动力系统，包括需要、动机、兴趣、信念、理想和世界观。个性心理特征是指一个人在心理方面经常出现的、比较稳定的特征的综合。它主要包括能力、气质和性格。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理２）根据测验人数来分（１）个别测验。由同一个主试在同一时间内测评一个人。它的优点是主试能对被试的行为进行仔细观察。（２）团体测验。由同一个主试在同一时间内测评许多人。它的优点是时间经济。３）根据测验材料来分（１）语言或文字测验。它可以测评人高层次的心理功能。这种测验的优点是编制和实施都比较容易。这些测验一般要求被试根据项目的内容把答案写在纸上，所以又称为纸笔测验。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理（２）非文字测验或操作性测验。以图画、仪器、实物为测验材料，被试以操作表达。它的优点就是可以在不同文化背景中使用。５.面试面试就是要求应聘者用口头语言来回答主试的提问，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种方法。面试一般在笔试以后进行。面试可以采用聊天的形式。这是一种非正式的面试形式，内容不受限制，应用简单灵活，但是重点不突出，有时很容易转移话题。面试还可以采用问答的形式。面试小组事先编制出若干道题目写在纸上。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理在面试前１５分钟或者半小时将题目发给被试，被试在这段时间内进行准备。面试由３～５位专家组成面试小组，分别对被试的政治和道德素质、心理素质、岗位潜力以及其他方面一起进行考查。有时命题小组对有些问题事先没有考虑到，到了正式面试时才想起来，因此在正式面试时面试专家可以根据需要提出来。面试的优点是适应性强，可以进行双向沟通，有人情味，可以多侧面地了解应聘者。但是面试消耗时间长，费用高，面试专家也有可能存在各种偏见，结果不容易量化。面试过程应制造和谐气氛，问题尽量与工作有直接的关系，紧紧围绕面试的目的，注意避免过于自信和刻板的印象。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理６.评价中心评价中心是一种综合性的人员评价方法。它综合使用了各种测评技术，其中包括面试技术、能力测验和个性测验等心理测验技术。评价中心的主要组成部分以及它最突出的特点就是它使用了情境模拟的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。评价中心认为，如果被评价者理解了情境中对角色的要求，就有可能在将来类似的情境中表现出同样的行为，当前可观察到的行为是将来相似情境中的一个行为指标。由于具有其他单一测评方法所不具有的特点和优势，评价中心已经是近几十年来非常流行的一种选拔和评价中高级管理人员或专业人员的选拔评价方法。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理评价中心是用以识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程，其中包括对被评价者从事各种个体的和群体活动的观察。评价中心是系统的、有效的和可靠的，能使人力资源工作者、职业顾问尤其是部门经理们从中确定哪些品质对工作成功是重要的，同时判断并评价人员的未来潜能。由此可见，评价中心不仅可以从个体行为角度，而且可以从群体行为活动角度对人的潜能进行评价。其中群体活动主要包括一些情境模拟活动，如无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏、演讲等。评价中心不仅可以应用于组织的人事选择，特别是管理人员的选择，还可以应用于组织的绩效评价、培训、管理等其他方面。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理７.胜任特征分析胜任特征分析是一种新型人力资源评价分析技术，既可以做工作分析又可以做人事测评，不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方式，而且影响了传统的工作分析，并较广泛地用于选拔、培训、职业规划和绩效评估等。胜任特征分析的主要优点在于，它是一种不受被访谈者经验影响的方法。相对于面试等其他方法，胜任特征分析操作性、规范性较强，同时能够有较多的探察点，从而获得被评价者较为稳定的平均等级分数。当然，胜任特征分析是一种评价者工作量较大、成本较高的方法，在决定使用时要考虑到这些因素。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理１３.３人员招聘的工具在招聘过程中，工具的正确选择是确保招聘有效性的必要条件。因为心理测验能够有效地将个体的心理特性鉴别出来，所以心理测验已经成为人员招聘中的主要工具。过去几十年里，已经产生了一大批服务于人员招聘的心理测验。下面是一些常见的招聘工具。１.智力（能力）测验在人员甄选中应用智力测验，既有考查智力水平的目的，也有考查智力结构的目的。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理一方面为了选择智力高的人以期望高绩效；另一方面智力水平相近的人可能在智力的结构上不同，有的人擅长言语理解、加工和表达，有的人擅长对数字加工，还有的人可能擅长对形象分析加工。当今的许多工作，如会计、市场营销、工程设计等不仅对人的智力水平有一定的要求，而且对人的智力结构也有不同的要求。１）奥提斯的心理能力自我测验该测验（ＯｔｉｓＳｅｌｆＡｄｍｉｎｉｓｔｅｒｉｎｇＴｅｓｔｏｆＭｅｎｔａｌＡｂｉｌｉｔｙ，ＯＳＡＴＭＡ）源自奥提斯（ＡｒｔｈｕｒＯｔｉｓ）的第一个团体智力测验。这种团体测验花费的时间比较少。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理但是该测验只适合于选拔不需要很高智力的、低级别工作的应聘者，如文员、操作工、低级工头和监工等，而对于甄选高级工作的应聘者就不太适合了。２）翁德里克人事测验翁德里克人事测验（ＷｏｎｄｅｒｌｉｃＰｅｒｓｏｎｎｅｌＴｅｓｔ，ＷＰＴ）是建立在奥提斯心理能力自我测验基础之上的。它是最简短、最流行的团体智力测验，共５０道题，测验只需１５分钟，因此这是一种非常经济的筛选手段。该测验适合于甄选低级工作，特别是文书类工作的应聘者。３）分化能力性向测验上一页下一页返回任务１３人员招聘心理分化能力性向测验（ＤｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｌＡｐｔｉｔｕｄｅＴｅｓｔ，ＤＡＴ）从语言理解、语言推理、数学推理、抽象推理、空间推理和机械推理六个方面检测人的智力水平，从而整体分析智力结构。社会上的职业对能力结构的需求是不同的，并可以按不同的结构来归类。通过判断每个人的智力结构，即六种能力的不同配置，就可以判断这个人适合干什么工作，不适合干什么工作。该测验被广泛应用于职业指导、招聘和安置。４）韦克斯勒成人智力量表上一页下一页返回任务１３人员招聘心理韦克斯勒成人智力量表（ＷｅｃｈｓｌｅｒＡｄｕｌｔＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅＳｃａｌｅ，ＷＡＩＳ）的修订本包括言语量表和操作量表两个部分。整套测验共由１１个分测验组成。言语量表由常识、数字广度、词汇、算术、理解和类同６个分测验组成。操作量表包括填图、图片排列、积木图案、物体拼凑和数字符号５个分测验。言语量表和操作量表可以交替进行测验。每个分测验的原始分各不相同，最高者为９０分，有的最高为１８分，需要转化为标准分进行比较。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理在韦氏成人智力量表中，所有的分测验都转化为平均分为１０分、标准差为３的标准分数（又称量表分）。１１个分测验量表分可以合并成言语分、操作分和全量表分。查相应年龄的ＩＱ表，便可得到三个智力商数：言语智商（ＶＩＱ）、操作智商（ＰＩＱ）和全量表智商（ＦＩＱ），它们均是以１００为平均数、１５为标准差的离差智商。韦氏成人智力量表修订本在国际上应用广泛，是一个标准化水平较高的测验。它对施测和记分程序都有十分详细的说明，需要受过专门训练的人员进行施测。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理全量表智商的信度在各年龄组的水平分布为０.９６～０.９８，言语智商信度为０.９５～０.９７，操作智商信度为０.８８～０.９４。２０世纪８０年代初，中国湖南医学院龚耀先教授主持了ＷＡＩＳ－Ｒ中国版的修订工作，于１９８２年发表了中国修订韦氏成人智力量表（ＷｅｃｈｓｌｅｒＡｄｕｌｔＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅＳｃａｌｅＲｅｖｉｓｅｄｉｎＣｈｉｎａ，ＷＡＩＳ－ＲＣ）。ＷＡＩＳ－ＲＣ的最大变动在于根据中国的国情，以文化教育的不同，分别建立了中国农村和城市两套常模。由于该测验费时费力，因此多用于高级人员的招聘。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理５）瑞文推理测验瑞文推理测验是由英国心理学家约翰·瑞文（ＪｏｈｎＣ.Ｒａｖｅｎ）编制的一种团体智力测验，又称瑞文渐进图阵。是非文字型的图形测验，分为三个水平：（１）瑞文标准推理测验（ＲａｖｅｎｓＳｔａｎｄａｒｄＰｒｏｇｒｅｓｓｉｖｅＭａｔｒｉｃｅｓ，ＳＰＭ）；（２）瑞文彩图推理测验（ＲａｖｅｎｓＣｏｌｏｒＰｒｏｇｒｅｓｓｉｖｅＭａｔｒｉｃｅｓ，ＣＰＭ）；（３）瑞文高级推理测验（ＲａｖｅｎｓＡｄｖａｎｃｅｄＰｒｏｇｒｅｓｓｉｖｅＭａｔｒｉｃｅｓ，ＡＰＭ）。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理这三种水平的瑞文推理测验由两种题目形式组成，一种是从一个完整图形中挖掉一块；另一种是在一个图形矩阵中缺少一个图形，要求被试从所提供的备选答案中，选择出一个能够完成图形或符合一定结构排列规律的答案。瑞文测验适用的年龄范围宽，测验对象不受文化、种族和语言的限制，并且可以用于一些生理缺陷者。测验既可以个别进行，也可以团体施测，使用方便，省时省力，结果解释直观简单。瑞文推理测验可以用于智能诊断和人才的选拔和培养。瑞文高级推理测验常用于高级管理人员和公务员的选拔。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理２.人格测验在人员招聘中使用人格测验是因为人格同工作绩效、工作方式以及习惯有关。在工作环境中，人格的影响主要有以下几点：（１）人格影响人对工作的看法或态度；（２）人格影响一个人做事的风格；（３）人格影响人们在工作中的沟通方式；（４）人格影响人独特的表现方式。由此可知，不同人格的工作者很可能对同样的工作产生不同的结果。为此，我们在进行招聘时就必须考虑到这一点并采取相应的办法。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理３.职业兴趣测验职业兴趣测验也是一种常用的心理测验。此种测验是将个人兴趣与工作进行匹配，以期从业者在工作中保持主动性、积极性，并获得最大的满足。斯特朗－坎贝尔兴趣量表（ＳｔｒｏｎｇＣａｍｐｂｅｌｌＩｎｔｅｒｅｓｔＩｎｖｅｎｔｏｒｙ，ＳＣＩＩ）是国外最为流行的职业兴趣测验，被广泛地应用于人才测评中，为企业的人才选拔提供了非常有益的信息。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理ＳＣＩＩ的１９８５年最新版本中包括３２５个项目，构成２６４个量表，其中包括６个一般职业主题量表（ＴｈｅＧｅｎｅｒａｌＯｃｃｕｐａｔｉｏｎａｌＴｈｅｍｅ，ＧＯＴ）、２３个基本兴趣量表（ＴｈｅＢａｓｉｃＩｎｔｅｒｅｓｔＳｃａｌｅＢＩＳ）、２０７个职业兴趣量表（ＴｈｅＯｃｃｕｐａｔｉｏｎａｌＳｃａｌｅ，ＯＳ）、２个特殊量表（ＴｈｅＳｐｅｃｉａｌＳｃａｌｅ，ＳＳ）、２６个管理指标量表（ＴｈｅＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅＩｎｄｅｘ，ＡＩ）。１）一般职业主题量表上一页下一页返回任务１３人员招聘心理一般职业主题量表是根据霍兰德职业理论建立起来的，有６个量表即霍兰德的６个职业兴趣（ＲＩＡＳＥＣ），每个量表包括２０题，共１２０个题目。统计表明，这６个量表得分存在不同程度的相关。２）基本兴趣量表基本兴趣量表由在内容上具有相似性且在统计上具有高度相关性的题目组成，因此，这种量表属于同质性量表。３）具体职业量表具体职业量表是根据斯特朗的经验性方法建立起来的。在ＳＣＩＩ的１９８５年版本中，共包括１０６种职业，除其中５种为男女共用同一常模外，其余各有自己的常模。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理４）特殊量表特殊量表包括学术满意度量表（ＡｃａｄｅｍｉｃＣｏｍｆｏｒｔＳｃａｌｅ）和内－外向量表（Ｉｎｔｒｏｖｅｒｓｉｏｎ－ＥｘｔｒｏｖｅｒｓｉｏｎＳｃａｌｅ）。５）管理指标量表测验管理指标量表是对每一份答案进行常规性统计，以确保在施测及数据录入过程中没有意外情况发生。它包括三个统计量：一是遗漏指标；二是奇特反应指标；三是对上述一些方面以及所有这些方面回答的百分数。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理职业兴趣是同人们的日常生活、工作和学习密切联系的。因此，职业兴趣的编制必须符合本国国情、文化和职业分类体系的特点。中国科学院心理研究所凌文辁、方俐洛等人编制了霍兰德式的中国职业兴趣量表，简称Ｈ－Ｃ职业兴趣量表。该测验有活动（Ａｃｔｉｖｉｔｙ）、潜能（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）、职业（Ｖｏｃａｔｉｏｎ）和自我评判（Ｓｅｌｆｅｓｔｉｍａｔｉｏｎ）四个分量表。该量表有较好的构想效度、效标效度以及较好的信度。１３.４招聘心理在招聘过程中，招聘者处于主动、支配的地位，对应聘者的最后评价在很大程度上取决于招聘者当时的心理活动。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理１.首因效应个体在信息加工的过程中，第一次获得的信息对印象的形成起着很大的作用，这就是首因效应。首因效应是由第一印象所产生的，是指两个素不相识的人第一次见面所形成的印象。根据第一次接触时产生的印象，对应聘者做出判断或评价。一般来说，人与人见面约５分钟后就会产生第一印象。第一印象往往通过对别人的外部特征的知觉进行，如人的面部表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等，进而取得对其动机、感情、意图等方面的认识，最终形成对于这个人的总的看法。一般人通常根据第一印象而将别人加以归类，然后再判断分析。招聘者对应聘者第一印象的好坏，对应聘者来说往往是应聘成败的关键。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理２.晕轮效应招聘者对应聘者的某一方面优点或长处看得过重或特别欣赏，从而误认为该人员在其他方面必然也很出色。这种由于一点印象而扩大到全面印象的现象，在心理学上称为晕轮效应，也叫光环效应。晕轮效应是招聘者在评价应聘者时比较常见的一种心理现象。比如，招聘者对应聘者的勤奋有了好印象，就很可能会想当然地认为他有事业心、有毅力、有作为、目光远大等。之所以会产生晕轮效应，是因为招聘者对应聘者了解不多，而且其中还掺杂了大量的个人主观心理因素，因此有很大的片面性。人在晕轮效应的基础上做出的判断往往是以偏概全的，总含有“一好百好”的心理倾向。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理３.刻板印象刻板印象也叫社会定型。这是指个体在对人产生认知的时候，常常不知不觉地把人进行归类，然后把对某一类人的总的看法转移到对某一个人的身上。在人员招聘中，招聘者也会受其自身特有的、固定的观念影响而形成对应聘者的印象。也就是说，在招聘者的头脑中，存在着关于某一类人的固定印象，这种固定印象使招聘者在评价应聘者时常常不自觉地按应聘者的年龄、民族、性别和专业等特点进行归类，并根据头脑中已有的关于这一类人的固定印象来判断应聘者的个性。上一页下一页返回任务１３人员招聘心理４.相似效应招聘者在与应聘者面谈时，往往会特别体谅、关注应聘者与自己相类似的某些行为、思想或经历。５.优势心理在招聘活动中，招聘者处于主动、支配的地位，对应聘者的最后评价在很大程度上取决于招聘者对他的主观感觉。所以，招聘者会不自觉地产生一种优越感。这种优越感固然有利于招聘者发挥主动性和积极性，但把握不好也容易形成极端化的倾向。６.自眩心理上一页下一页返回任务１３人员招聘心理在招聘过程中有的应聘者在语言、举止等方面都表现得十分出色，常常会引发招聘者的刁难，即以设法难倒优秀的应聘者为快，而不是正确、客观地了解、认识应聘者。７.投射作用投射作用是精神分析的术语，是指个体认识他人时把自己的特性归属到他人身上。当自己的年龄、民族、社会经济地位等特征与别人相同时，个体总是倾向于认为他人和自己是相同的。例如，自己喜欢凑热闹，往往就会认为别人也喜欢凑热闹。由于投射作用，个体认知他人往往会发生人格歪曲和偏见。在招聘过程中，招聘者会不自觉地按照自己是怎么样的来认识应聘者，而不是根据客观情况产生感觉，这会造成认知失真。上一页返回任务１４人员培训心理１４.１培训需求培训需求分析通常包括组织分析、任务分析和人员分析三项内容。１.组织分析组织分析指对组织所面临的内外部环境、战略和组织资源进行检查，从而确定培训的重点。因此，组织分析主要考查以下三方面的问题：组织的战略导向、组织成员的支持以及培训资源的可获得性。１）组织的战略导向培训需求分析往往以组织的发展战略为出发点。例如，企业的并购通常要求员工们扮演新的角色、承担新的职责、适应新的企业文化和工作方式。下一页返回任务１４人员培训心理技术的革新、企业流程再造和全面质量管理都会对原先的工作方式和技能要求产生影响。因此，在对培训需求进行分析之前，必须首先明确组织的战略导向。２）组织成员的支持管理者和周围的同事对培训的支持是培训成功的关键因素之一。如果管理者和周围的同事对培训持积极支持的态度，培训就等于成功了一半。究其原因，主要有以下五点：（１）他们能帮助受训者协调工作时间和受训时间；（２）他们能适当地减轻受训者的工作压力；上一页下一页返回任务１４人员培训心理（３）如果他们已经掌握了培训所教授的知识和技能，就能帮助受训者更好地学习，并为之提供学习参考资料和人际帮助等；（４）他们能为受训者提供有关如何在工作中有效利用培训所学的知识、技能和行为方式等信息；（５）他们能在实际工作情境中为受训者提供实践培训内容的机会。３）培训资源的可获得性培训资源主要指培训经费、培训时间以及掌握相关专业知识的培训者。组织根据对自身和外界培训资源的分析，确定是自己还是借助外界的培训供应商来进行培训。培训供应商包括咨询人员、咨询公司或专业研究机构。上一页下一页返回任务１４人员培训心理企业一般通过培训招标书来和培训供应商进行沟通。一般来说，培训招标书中应包括以下方面的内容：企业所寻求的服务种类、所需参考资料的类型与数量、受训员工的规模、资金数量、满意度标准、服务标准和流程、预期完成培训项目的时间以及供应商上交建议书的截止日期。培训招标书可以帮助企业节省与那些不能提供满意服务的供应商打交道的时间和精力。外部培训供应商进行培训设计时，一定要充分考虑到企业的特殊需要，因此只有在对企业进行全面深入的调查研究后才能真正设计出符合企业需要的培训计划。２.任务分析上一页下一页返回任务１４人员培训心理任务分析就是对工作活动进行描述，确定员工所要完成的工作任务，以及成功完成这些任务所需的知识、技能和能力。任务分析大致包含四个步骤：（１）选择并确定待分析的工作岗位。（２）初步罗列出一个被分析的工作岗位所要完成的任务清单，这主要通过访谈和观察有经验的员工或该岗位的直接主管人员实现。此外，也可以考虑与其他曾经对当前工作进行过任务分析的人员一起讨论、决定。（３）确保任务清单的可靠性和有效性。上一页下一页返回任务１４人员培训心理这主要是通过一组项目专家（在职人员、经理等）以开会或书面调查的形式回答与各项任务有关的问题进行。问题所涉及的内容主要有：任务被执行的频率、完成任务所需的时间、任务的完成与工作绩效的关系、任务学习的难度、完成任务所需的技能和知识要求标准等。（４）确定培训任务。任务分析后，由工作评估委员会为不同的指标确定一个积分标准，以决定一项任务是否应包括在培训计划中。在决定培训计划时，应优先考虑那些重要的、被执行频率较高和难度较大的任务，那些次重要的、执行频率较低的任务最后考虑。上一页下一页返回任务１４人员培训心理对于管理者和培训者来说，最大的难点在于判断：哪些任务非常重要，不经常执行，也不难掌握，但应包含在培训内容之中；哪些任务无论是否重要，也无论是否被经常执行或难度如何，都应包含在培训内容之中。工作任务确定下来之后，接下来要确定胜任一项任务所需的知识、技术和能力。此类信息可通过访谈和问卷调查的形式来收集。３.人员分析人员分析是从员工的实际状况出发，分析现实情况与理想任务要求之间的差距，从而形成培训目标和内容的依据。上一页下一页返回任务１４人员培训心理进行人员分析非常重要，全面的人员分析可以使最需要接受培训的人获得培训。此外，通过人员分析，培训师和经理可以预先了解受训者的长处和不足，从而在课程设置上做到扬长避短，有效提升培训的效率与价值。人员分析的具体做法是，根据对某一员工当前工作绩效与预期工作绩效之间差距的分析来判定其是否需要接受培训。影响员工绩效水平的因素主要包括个体特征、工作输入、工作输出、工作结果以及工作反馈（Ｇ.Ｒｕｍｍｌｅｒ，１９９６；Ｄ.Ｇ.Ｌａｎｇｄｏｎ，１９９７）五个方面。上一页下一页返回任务１４人员培训心理在这里，个体特征指员工所具备的知识、技能、能力、动机和态度；工作输入则是与一些告诉员工应当做什么、怎么做、何时做等的指令联系在一起的，它还涉及员工完成工作所需要的支持，比如，设备、时间或预算等资源；工作输出指的是工作的绩效标准；工作结果指的是员工由于绩效卓著或低劣而受到的激励或处罚；工作反馈则指员工在任务执行过程中所得到的信息反馈。如果问题是因为员工缺乏完成工作所必需的知识、技能或态度，而其他方面还比较令人满意，则通过培训往往可以有效解决。但如果不是因为员工个体因素的原因，而是因为工作输入、工作输出、工作结果和反馈方面存在不足，那么培训可能未必是解决问题的好办法。上一页下一页返回任务１４人员培训心理就员工个体特征而言，一般可以从基本技能、自我效能感、培训需要、学习动机以及职业兴趣几个方面展开分析。１）基本技能基本技能指员工顺利完成工作以及学习培训内容所需具备的能力，包括个体的认知、阅读和写作能力。认知能力包括三个维度：语言理解力、定量分析能力和推理能力（Ｊ.Ｎｕｎａｌｌｙ，１９７８）。语言理解力是理解和运用书面和口头语言的能力；定量分析能力一般表现为解决数学问题的速度和准确率；推理能力则是发现解决问题途径的能力。上一页下一页返回任务１４人员培训心理认知能力对学习和工作绩效都会产生影响。如果受训者无法达到完成某些工作任务所必需的认知能力水平，其工作绩效就不会很好。此外，认知能力还会影响到培训的效果（Ｍ.Ｊ.Ｒｅｅ＆Ｊ.Ａ.Ｅａｒｌｅｓ，１９９１）。认知能力较低的受训者可能无法完成培训计划，即使完成，也可能在培训成果的转化过程中遇到困难。阅读和写作能力的不足，也会影响到工作任务的完成和组织培训的进行。许多工作和培训都需要最基本的阅读和写作能力。基本的阅读和写作能力，是保证工作和学习顺利进行的前提。２）自我效能感上一页下一页返回任务１４人员培训心理自我效能感是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。自我效能感高的受训者会全力参与培训，并积极克服各种不利于学习的因素，学习的意志坚韧；而自我效能感低的人会不断怀疑自己的学习能力，想方设法寻找理由拒绝参与培训或退出培训。３）培训需要培训需要即员工基于对自身知识、技能或能力缺乏的认识而自发产生的一种对培训的需要或渴求。需要是引发动机并维持行为的动力支援。只有受训者事先具有培训的内在需要，培训的效果和效能才能有所保证。上一页下一页返回任务１４人员培训心理从企业（组织）的角度来看，培训者在实施培训之前应该引导潜在受训者对自身知识、技能和能力进行客观评析，使其意识到自己在这些方面的不足。此外，培训者还应向员工表明即将进行的培训对消除或弥补这些不足的价值，使员工产生对培训的内在需求。４）学习动机学习动机是指受训者学习培训内容的愿望的强烈程度。它与受训者在培训中的知识获取、行为的改变和技能的习得等都有着密切的联系。期望理论指出，行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。因此，学习动机的强弱直接影响到培训效能的高低。上一页下一页返回任务１４人员培训心理５）职业兴趣兴趣是指人们在从事不同的活动时所产生的乐趣和满足感。兴趣因人而异，有些人在从事某项工作时，会得到很大的乐趣和满足感，但对于其他人来说，从事该工作可能是一种折磨或挫折的经历。了解自己的职业兴趣对于个体的职业生涯发展至关重要。培训是个体职业生涯发展的重要内容，因此，了解自己的职业兴趣对于个体选择适合的培训项目具有重要的指导价值。员工往往倾向于选择那些符合其职业兴趣，且对其职业生涯发展起推动作用的培训项目。因此，这就要求培训者在设计培训项目时，要充分考虑到员工的职业兴趣及其职业发展趋向，积极引导其从被动的“要他学”转变为主动的“他要学”。上一页下一页返回任务１４人员培训心理４.需求分析的方法企业在进行培训需求分析时常使用的方法包括座谈法、问卷法、观察法、职位分解法、任务分解法和错误分解法。１）座谈法座谈法就是培训者与员工举行座谈，以探询其对工作或对自己未来职业生涯的发展持怎样的态度和看法。这是决定培训需求的重要参考资料。需要注意的是，座谈时一定要有技巧，要逐步引导员工表明自己真实的态度和观点，从而确保所得信息和资料的有效性。根据座谈对象的多寡，可以将座谈分为个人座谈和集体座谈两种。根据座谈风格的不同，可以将座谈分为正式座谈和非正式座谈。上一页下一页返回任务１４人员培训心理一般而言，座谈应包含下列五个步骤：（１）由培训者确定其所希望得到的与培训规划有关的资料或信息；（２）确定座谈的对象及人数；（３）准备好座谈提纲，这一要求不仅适用于正式座谈，同样适用于非正式座谈；（４）举行座谈时，培训者须注意对座谈气氛及进程进行控制；（５）整理并分析座谈结果，并在此基础上进行分析，确定培训的需求。２）问卷法上一页下一页返回任务１４人员培训心理问卷法是当今使用最为广泛同时也是最行之有效的资料收集方式之一。它也同样适用于培训需求的确定，只是服务于这一用途的问卷必须经过缜密的思考和设计才能得到想要的培训信息。问卷编制主要包含七个步骤：（１）罗列出所有培训者想要了解的事项；（２）将罗列出的事项转化为问题；（３）按照简单易答的标准设计问卷，尽可能少用开放式问题；（４）对问卷进行编辑并最终成文；（５）对问卷进行测试，发现问卷中存在的问题并加以修改；（６）将修改好的问卷正式分发给调查对象；上一页下一页返回任务１４人员培训心理（７）在规定期限内回收答卷，并对答卷的数据进行分析。３）观察法观察法比较适用于操作性较强的工作，是培训需求分析的重要技术。观察法一般适用于非正式的情境中，例如与员工一起工作时。正式场合中使用观察法的效果欠佳，容易使被观察者产生紧张情绪和不适应感。运用观察法时，首先要对所需观察的信息做到心中有数，然后通过对具体情境中员工工作的观察来获取相关信息。要想获得良好的观察效果，需要事先设计一份列有所有需要观察的细节的记录表，以确保观察活动的效率和完整性。上一页下一页返回任务１４人员培训心理观察法的缺点在于其所得到的结果一般都是表面的、浅层次的，因此，要提高所得信息的质量，就不能仅仅依靠观察法，必须注意与其他的方法配合使用。４）职位分解法职位分解法的具体做法是把一个涉及一系列操作过程或任务的工作职位分解成若干部分。职位分解法在实施过程中，大致要经历以下三个步骤：（１）研究并分析工作职位的全部内容；（２）区分工作职位的步骤；（３）考查工作职位，寻找关键点。上一页下一页返回任务１４人员培训心理这些关键点可以帮助培训者针对工作过程中的特定阶段给予特定的指导，从而使工作的执行过程更加顺利，质量得到保证。职位分解法的核心在于第３个步骤，关键点是确定培训需求、设计具体的培训项目及明确所要达到目标的依据。５）任务分解法任务分解法与职位分解法有一定的共通之处，是解释工作职位的又一种方法。任务分解法主要通过对完成任务的行为进行系统的分析，寻找任务完成过程中的要点和难点，从而确定选取适当的培训方法和技巧指导。上一页下一页返回任务１４人员培训心理任务分解法主要包含两个步骤：首先，将该工作职位所涵盖的任务系统地罗列出来；然后，对这些任务完成的重要性及任务执行过程中可能遭遇的困难进行分析和辨识，以便针对这些困难和重要性设定培训的内容和目标。６）错误分析法错误分析法适用于错误发生频率较高的工作职位，它的具体做法是对工作完成过程中可能产生的错误进行分析，找出错误产生的原因及其所带来的严重后果。错误分析法的实施过程可分为三个步骤：（１）找出工作执行过程中较常出现或发生的错误；上一页下一页返回任务１４人员培训心理（２）分析错误发生的原因；（３）评估错误所带来的严重后果。１４.２培训计划的制订制订一个培训计划通常包括设定培训目标、设置培训课程、选择培训师以及选择相应的培训方法等。这里主要介绍培训目标的设定、培训课程的设置以及培训师的选择。１.培训目标的设定目标具有定向、控制、激励、凝聚和反馈五个方面的心理功能。上一页下一页返回任务１４人员培训心理任何活动要想取得预期的成效，必须首先建立具体的、可量度的目标，培训活动也不例外。培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。培训目标详细说明圆满完成培训后受训者能够做到的事情以及应该发生的变化。因此，目标为受训方和培训方提供了共同努力的方向，也为评价培训计划是否成功提供了基准。根据培训内容的差异，培训的目标可以大致分为以下三种：１）传授知识知识培训是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。上一页下一页返回任务１４人员培训心理知识的传授主要包括概念与理论的理解与纠正、知识的灌输与接收、认识的建立与改变等。概念与理论的学习只有与实践相结合，才能被透彻地理解和灵活地掌握，才能被长久记忆。２）培养技能知识只有转化成技能，才能真正产生价值。在生产一线的员工或低层级的管理者中，主要涉及的是具体操作训练，当然，也可能包括一定的思维训练。面向中高级管理层的培训主要涉及思维性活动训练，例如分析及决策能力，当然也不排除一定专门技能的训练，包括书面及口头沟通能力、人际关系技巧等。３）转变观念、态度和思维习惯上一页下一页返回任务１４人员培训心理员工具备了扎实的理论和过硬的技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，他们给企业带来的很可能不是财富，而是灾难。高素质员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，也会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。因此有关观念、态度和思维习惯转变的培训，应该成为企业重点培训的内容之一。２.培训课程的设置培训课程的设置要说明应该通过对哪些课程的学习来达到目标。知识与技能都是相互联系的，掌握了一种知识或技能实际上意味着掌握了一套知识体系或技能体系，而这种体系是通过对课程的设置来完成的。上一页下一页返回任务１４人员培训心理课程的设置一定要科学，要根据不同的对象、不同的时间以及不同的培训目的灵活变化。此外，培训课程的设置还要考虑到教材的适用性，教材的难度必须适中，过难会让人失去兴趣和信心，而过简又会让人觉得枯燥无味。３.培训师的选择所谓培训师，是指那些从事培训工作并具有培训项目管理能力，可以独立承担培训项目开发或培训课程开发，具有培训需求调查、课程设计、培训效果评价及反馈等培训管理流程技术，并能承担１～２门具体培训课程教学任务的人员。上一页下一页返回任务１４人员培训心理但不是所有担任培训管理或教育培训工作的人员都是培训师，培训师是一种职业资格，应该通过培训及相关的认证，也可以成为一种职称序列。培训本质上是一种教育过程，因此，对培训师的选择再怎么强调也不过分。在一个培训项目中，如果授课的培训师不能够应用灵活的授课方法使培训内容让学员易于接受，不具备所讲课程的专业知识及实践经验，那么对于整个培训活动的影响将是毁灭性的。因此，为了使培训的效果得到保证，企业应尽量亲自参与到培训师的选择过程中。一般说来，培训师的来源可以分为两大类：外部培训师和内部培训师。上一页下一页返回任务１４人员培训心理１）外部培训师外部培训师主要来自专业培训顾问服务机构、国内外高校、自由职业培训顾问和跨国公司的兼职培训顾问。外部培训师的优点主要有：（１）可以带给受训者新鲜感，从而激发他们参加培训的积极性，创造良好的培训气氛；（２）选择范围广，可根据企业的资源情况及不同的培训需求相应地聘请不同的培训师；（３）外部培训师能够带来不同的理念，甚至是最为先进的培训内容，为企业发展产生一定的引领作用。上一页下一页返回任务１４人员培训心理但是，邀请外部培训师也有很多的局限性，比如：（１）成本高；（２）因接触时间短，对其无法做准确的判断，容易选错培训师，而这种代价是巨大的；（３）培训的内容与前后培训内容之间很难保证连贯性，对培训管理的系统性不利等。２）内部培训师内部培训师指的是企业内部负责培训的人员。内部培训师需要靠企业长期的培养，一方面要求深入组织的各个部门积累丰富的实际工作经验，另一方面又要注重专业技能的训练，也可以挑选在本职工作中做出诸多成绩者肩负起企业内部培训师的职责。上一页下一页返回任务１４人员培训心理企业内部培训师的优势是很明显的：（１）对企业文化、实际培训需求了解透彻，可以做到对症下药以增强培训的实效性；（２）成本低；（３）能激励员工的上进心，树立榜样，有利于企业文化建设。但是，培训管理者必须明了邀请内部培训师的不足之处也很明显：（１）内部培训师与外界交流相对较少，创新能力和意识不够强，在提供新知识、新技能和新理念方面会显得力不从心；（２）对受训者来说，内部培训师缺乏新鲜感，不利于激发培训积极性；上一页下一页返回任务１４人员培训心理（３）选择范围小、制约性大等。对于培训管理者来讲，选择外部培训师还是培养内部培训师，不仅要充分考虑各自的优势、规避各自存在的局限，而且要根据企业实际情况进行决策，灵活掌握，有效结合，方能达到培训的最佳效果。１４.３培训的方法———个体培训培训效果最大化根植于培训方法的适用与高效。良好的培训方法不仅能够实现企业人力资源开发的目标，而且能够有效地激发员工的积极性和创造力，从而为实现企业的战略目标奠定基础。上一页下一页返回任务１４人员培训心理企业在选择培训方法和技术时，要注意结合自身的行业特征、培训内容及目标，在仔细分析了各种培训方法与技术的特点后，从中选取最具有针对性、也最为有效的一种或多种培训方法的复合形式。根据培训所涉及的对象不同，培训方法可以分为个体层面、团体层面和组织层面三大类型。个体层面的培训着重于个体知识、技能（或能力）和素质的提高；团体层面的培训着重于团队的建设；组织层面的培训着重于学习型组织的建设。个体层面的培训方法依据培训过程中培训者与受训者互动关系的特点，又可以分为演示法和传授法两大类。上一页下一页返回任务１４人员培训心理１.演示法演示法是受训者被动地接受信息的一种培训方式。演示法包括课堂教学法、远程教学法和视听教学法。这些方法有助于讲解新技能、新知识、传递新信息以及教授不同问题的解决方法或程序等。１）课堂教学法课堂教学法是培训者利用课堂传授的方法进行培训的一种方式。虽然新兴的教学辅助设备不断涌现，培训者经常借助于录像和计算机等辅助讲解系统之类的新技术，但是课堂教学法一直以其最低的成本、最少的时间消耗向最大量的群体传送信息的特点，而成为最受欢迎的培训方法之一。上一页下一页返回任务１４人员培训心理课堂教学的不足在于，缺少受训者的主动参与和积极反馈，培训师无法确定受训者的掌握程度。除此之外，培训的内容往往与实际工作情境联系不够紧密。因此，在课堂教学过程中，应尽可能多地使用一些贴近受训者实际工作的案例，为学习和培训成果的转化创造机会。２）远程教学法远程教学通常被那些在地域上较分散或较偏远的企业用来向员工提供关于新产品、公司政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程教学具有同时性和多方性的特点，一般通过电话会议、电视会谈以及电子文件会议等形式进行，使受训者可以通过计算机在同一份共享的文件中与位于其他地点的培训人员以及其他受训者进行沟通和合作。上一页下一页返回任务１４人员培训心理远程教学的好处非常明显：首先，它可以为企业节约培训成本；其次，可以为分散在不同地点的员工提供同一期的专家培训机会，从而有效利用企业的资源。但远程教学也有不足，它限制了培训者和受训者之间的互动。为了确保远程学习的有效性和及时性，培训组织者应该安排一些协调人员或现场指导人员来回答受训者所提出来的一些问题，调整提问和回答的阶段性安排是非常必要的。随着信息技术的发展，互联网培训日益成为远程教学中使用最为频繁和有效的手段之一。目前，很多公司都建立了自己的局域网络，甚至每个部门都在内部网络上建立了自己的部门主页。培训部可以在自己的主页上列举出其所提供课程的详细内容及日程安排。上一页下一页返回任务１４人员培训心理３）视听教学法视听教学法是利用投影、幻灯和录像等视听手段进行教学的一种方法。它被广泛运用在提高受训者的沟通技能、面谈技能和客户服务技能等培训中。在这些视听手段中，录像是最常用的培训方法。当然，录像很少被单独使用，总是以课堂教学为依托，作为其有益的补充，向受训者展示真实的工作经历或实践操作的过程。在行为塑造培训中，录像也是非常重要的教学辅助手段之一。视听教学法应用非常广泛，这与其以下的特点是分不开的：（１）灵活性。培训师可以按照授课安排和受训者的理解程度灵活调节课程内容的播放和课程进度。上一页下一页返回任务１４人员培训心理（２）真实性。通过录像，受训者可以亲临问题现场，接触到真实的困难和压力情境。（３）一致性。培训内容是客观再现，不会受到培训师兴趣和情绪等主观因素的影响和限制。（４）再现性。培训师将受训者的表现用录像的形式记录下来，使受训者可以更加客观地进行自我评价，而不致把不良绩效片面地归因于外部环境和人员。２.传授法传授法要求受训者积极参与培训，包括师带徒法、行为示范法、案例研究法、情景模拟法、角色扮演法以及敏感性训练法等。上一页下一页返回任务１４人员培训心理传授法适用于有关“某种特定技能的学习”“如何将知识和技能转化为实际的工作行为”以及“人际关系”方面的培训。在此类培训中，受训者可以亲历任务执行全过程，切身体会整个过程中所遇到的各种问题。１）师带徒法师带徒法是工作与学习的统一。师带徒法的培训方式包含三个主要步骤：首先，确认受训者具备某一操作过程的基本知识；其次，培训人员（通常是一名有经验的员工）向受训者演示这一操作的具体步骤，并给予同步的口头指导；最后，给受训者提供实践的机会，让其操练直至培训者感到满意。上一页下一页返回任务１４人员培训心理一般而言，师带徒的培训方式具有以下两个优点：（１）培训者和受训者在教学过程的同时能兼顾到工作，从而节省了企业的培训开支、精力和时间；（２）师带徒培训是一种效率较高的教学过程，培训内容与工作相关度极高，培训极具针对性。２）行为示范法行为示范法是培训者向受训者演示一个或一组关键行为，然后让受训者实践这些关键行为的一种培训方法。行为示范法是以社会学习理论为理论依据的，适用于学习某一种技能或行为。上一页下一页返回任务１４人员培训心理这种培训方式在实施期间进行的活动主要包括介绍与演示、技能准备与开发以及应用规划。３）案例研究法案例研究法是通过对员工或组织如何处理某一事件过程的阐述，要求受训者分析和评价其所采取的行为方式，并提出其他可能的、适当的处理方式的一种培训方法。案例研究法更适合于开发深层次的智力技能，例如分析能力、综合能力、评价能力和想象力等。案例研究旨在通过一位训练有素的主持人的巧妙引导，让受训者真实地体验决定和分析复杂问题的过程。上一页下一页返回任务１４人员培训心理通过对案例的讨论，受训者不仅了解到复杂的组织问题的研究和解决通常有很多种方法，而且了解到自己的问题解决方式往往受自身需求及价值观的影响而呈现出一种狭隘性。案例研究法的实施主要分为以下三个步骤：首先，让受训者自己对案例进行分析和评价；其次，让受训者带着自己的分析与其他受训者进行沟通；最后，由培训师对案例及受训者的分析进行点评。４）情景模拟法情景模拟法是一种模仿现实中真实的工作和生活场景的培训方法。上一页下一页返回任务１４人员培训心理情景模拟使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中可能产生的影响，经常被用来向受训者传授生产和加工技能，以及管理和协调人际方面的技能。情景模拟是对工作中的物理环境、机器设备等的一种复制，使得受训者能够在仿真的环境中学习，有助于学习成果的顺利转换。情景模拟还可以开发管理技能，并且在培训中及时反馈和纠正一些不良的管理方式，使未来的管理者站在一个更有利的起点上。情景模拟领域的进展是虚拟现实技术的应用。虚拟现实是一种能够为受训者提供三维空间学习体验的计算机技术。上一页下一页返回任务１４人员培训心理通过使用特定的设备或者观察计算机屏幕上的现实模型，受训者可以在虚拟的环境中移动并且与环境中的各种构成部分发生互动（Ｎ.Ａｄａｍｓ，１９９５）。５）角色扮演法角色扮演是向受训者提供一定的背景信息（工作环境和人际关系等），然后让受训者扮演培训师分配给他们的角色。上一页下一页返回任务１４人员培训心理为使角色扮演达到培训设计的预期目标，培训者要做很多工作：在角色扮演之前，要向受训者说明活动的目的、角色扮演的方法、各种角色的具体情况以及时间安排等，此外，还要通过一定的方法来激发他们的学习动机和积极性；在进行角色扮演时，培训师要控制好时间，留心观察受训者的投入程度和各小组的参与程度；在角色扮演结束时，培训师还要通过提问等形式，帮助受训者理解这次活动经历，并就各自的认识和感受进行交流和讨论。角色扮演法与情景模拟法的区别在于：（１）在角色扮演中，受训者有着十分有限的背景信息，而在情景模拟培训中，有着大量的、非常详尽而真实的背景信息。上一页下一页返回任务１４人员培训心理（２）角色扮演侧重于对受训者人际关系处理技巧的培养，而情景模拟则侧重于对受训者物理反应方面的训练。（３）角色扮演中，受训者的反应结果取决于其他受训者的情感反应，而情景模拟中，受训者的反应结果取决于环境和机械的仿真程度。６）敏感性训练法敏感性训练法，又称“Ｔ小组”（Ｔ，Ｔｒａｉｎｉｎｇ的首字母）、“恳谈小组”或者“领导能力训练”，这是一种有争议的主管人员培训方法。敏感性训练的目标一般包括使受训者能够更好地洞悉自己的行为，明了自己在他人心目中的“形象”，更好地理解群体活动过程，通过群体活动培养判断和解决问题的能力。上一页下一页返回任务１４人员培训心理在敏感性训练过程中，受训者之间不仅可以进行朴素的交流，而且受训者可以从培训者和小组成员那里获得对自己行为的真实反馈。小组成员的反馈，应该是坦率的和直接的。而这也成为许多专家、学者批评的焦点。对它的批评主要来自以下四个方面：（１）受训者可能会因无法适应培训中所受到的挫折而产生心理上的伤害；（２）敏感性训练可能会侵犯个人隐私，由于群体压力及动力的影响，参与者暴露自己的程度很可能超过原先的打算；（３）一些培训者可能不具备指导容易引起感情冲动的课程的能力；（４）Ｔ小组训练的结果是否切合实际需要，尚需质疑。上一页下一页返回任务１４人员培训心理１４.４团队建设法团队建设法常被用来提高和改善团队或群体的工作绩效，提升不同团队之间的互动，建立新的团队。它有助于受训者分享各自的经验和观点，培养对团队的认同感，客观评价自己以及周围同事的优缺点，领悟动态人际关系的力量以及加强不同团队之间的联系。对于群体协作性要求较高的企业或部门，这类培训非常重要。团队建设法主要包括拓展训练法和行动学习法。１.拓展训练法上一页下一页返回任务１４人员培训心理拓展训练法，也称探险学习法，是指通过结构性的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种培训方法。拓展训练适宜于开发与团队绩效相关的技能———自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等能力。拓展训练活动可能包括一些非常费力且富有挑战性的体育活动，以及一些结构性的个人和群体户外活动，例如爬墙、攀绳、蹦极、信任跳（受训者站到桌子上，然后背朝后倒下，团队同伴用手臂接住）以及利用两座塔之间的绳索从一座塔爬到另一座塔等。拓展训练要想取得成功，就要格外注意以下问题：上一页下一页返回任务１４人员培训心理（１）培训内容的设计要具有针对性，务必根据所需要开发的技能来设计探险内容；（２）要有经验丰富的培训师带领大家讨论拓展训练所带来的启发，以及这种启发和技能如何应用到实际的工作情境中；（３）全体团队成员需共同参与，要能使受训者对自己以及自己与周围同事之间的交往方式有更为客观和深刻的认识，从而发现阻碍团队建设的一些因素，并对其进行讨论。上一页下一页返回任务１４人员培训心理拓展训练法也存在一定的弊端，主要体现在：对受训者的体力要求较高；在练习中经常有一些不可避免的身体接触，因而常会引发故意伤害、侵犯个人隐私等诉讼事件。２.行动学习法行动学习是指给团队或工作小组布置一道实际工作中的难题，让团队成员合作制订行动计划，通过实施该行动计划来解决这一难题。此方法的参与者一般包括６～３０名员工，还可能包括客户和销售商。上一页下一页返回任务１４人员培训心理团队成员可以有很多种构成类型，常见的有三种：在第一种构成类型中，包括一位与需要解决的问题相关的顾客；在第二种构成类型中，包括一些与需要解决的问题有一定关系的跨职能团队成员及来自公司其他部门的成员；在第三种构成类型中，团队由多位来自不同职能领域的员工组成，他们都从自己的职能角度出发，为解决共同问题做出各自的贡献。尽管鲜有对行动学习法的评价，但可以想象，由于该方法涉及的是员工面临的现实问题，因此它应该能够实现培训和学习成果的最大转化。目前，行动学习法在欧洲一些企业培训中应用得比较广泛。上一页返回任务１５人员激励１５.１激励激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。美国管理学家贝雷尔森（Ｂｅｒｅｌｓｏｎ）和斯坦尼尔（Ｓｔｅｉｎｅｒ）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。下一页返回任务１５人员激励它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。１５.２激励的原则激励的设计、实施必须遵循下面几个原则：１.公平性原则任何激励措施的制定和执行都必须做到尽量公平。企业的激励措施如果不公平，不仅达不到激励员工的效果，反而可能引起员工对企业的不信任，产生消极的工作态度和行为。２.经济性原则上一页下一页返回任务１５人员激励在设计和实施激励的时候，必须考虑到成本－效益的平衡问题。如果某种激励给企业带来的短期效益和长期效益不大于激励的成本，则这种激励对企业的发展是不利的。３.多样性原则每个员工的需要是不同的，同一个员工在不同时期也有不同的需要。设计和实施激励要考虑到员工多方面的需要，从多角度、多层次进行激励，才能达到更好的激励效果。４.灵活性原则激励不是仅有合理的制度就够的，从本质上说也是人的工作，也具有很强的灵活性和时效性，所以激励是一项灵活性非常高的管理活动。上一页下一页返回任务１５人员激励机械、刻板、毫无新意的激励不能够达到很好的激励效果，只有在激励过程中综合地考虑各种因素，灵活地运用各种因素，才能达到最好的激励效果。１５.３激励的方法每一个员工的需要是不同的，即使是同一个员工，在不同的场合其需要也会发生变化。因此，我们对员工的激励方法也应该视具体情况而定。常用的激励方法有以下几种：１.目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机，以调动人的积极性。上一页下一页返回任务１５人员激励目标激励的作用通常表现在两个方面。一是经过努力，目标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激励作用也就越强。因此在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到的、在短时间内经过努力可以达到的目标。如果目标定得太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。二是目标效价，即目标实现后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，越能鼓舞人心，激励的作用越强；当人们受到富有挑战性的目标的刺激时，就会迸发出极大的工作热情，特别是事业心很强的人，愿意接受挑战。目标不仅能极大地激发下属的工作热情、积极性和创造性，而且能统一人们的思想和行动，使绝大多数人向着一个目标努力奋斗。上一页下一页返回任务１５人员激励目标提出来以后，管理者要协助下属制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。２.责任激励所谓责任激励，就是让每个人认识并担负起他应负的责任，激发其为所承担的任务而献身的精神，满足其成就感。责任激励可以采用不同的形式，例如，职务的委任、工作任务的委托，还有人们主动承担的责任。大部分人都愿意承担一定的责任。一个人如果能接到上级交给的与自己的能力相当或略大于自己能力的任务（责任），这个人就会感到上级对自己的重视或重用，就会体验到自己的价值，就会努力去完成这个任务。上一页下一页返回任务１５人员激励管理者的责任就是要帮助下属重视并担负起各自的责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，就会尽自己最大的努力把这方面的事情做好。３.工作激励有些激励作用是间接的，例如金钱和物质的激励就是间接激励。工作激励是一种直接激励，就是让工作过程本身使人感到有兴趣、有吸引力，从而调动员工的工作积极性。增强工作本身的内在意义和挑战性，使职工具有自我实现感。使工作内容丰富化和扩大化、美化工作环境、播放背景音乐都可以提高工作的吸引力。还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。上一页下一页返回任务１５人员激励４.事业激励让员工把个人事业的发展与单位的前途命运紧密地联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。如果单位的事业发展了，个人的事业也能得到发展，员工就会认真地考虑怎样把工作做好。如果一个人是在为一份事业而工作，那么他就不会对工资报酬过分敏感，而是全身心地投入工作中去。５.培训和发展机会激励当今世界日趋信息化、数字化、网络化。一方面，知识更新的速度不断加快，知识老化现象日益加快；另一方面，新的知识领域又在不断地涌现。上一页下一页返回任务１５人员激励因此，当今社会的学习是终生学习，当今社会的教育是终生教育。员工虽然在实践中不断丰富和积累知识，但他们仍然需要进行专业证书学习、短期培训、出国进修，因为这种培训可以充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，提高他们在现代社会中的适应能力和竞争能力，满足他们自我实现的需要。６.晋升激励晋升激励就是将表现好、素质高的员工提拔到高一级的岗位上去，以进一步调动其工作积极性。这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。一方面，高层次的岗位需要更强的责任心和事业心；另一方面，晋升可以调动晋升对象的积极性。上一页下一页返回任务１５人员激励晋升要掌握一定的标准，最符合条件的人才能得到晋升，不能因为晋升了一个人，而打击了其他多数人的积极性。７.经济激励每个人都需要经济的支持和保证，经济利益能维持和满足人生存的基本条件。所谓经济激励，是指通过满足人们经济利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。根据经济人假设，经济利益是人们努力工作的最重要的激励力量，企业提高员工的工作积极性，最好的方法是用经济利益对员工进行激励。如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，员工的积极性就不复存在。经济和物质仍是激励的主要形式。上一页下一页返回任务１５人员激励企业除了可以采取工资的形式外，还可以采取奖金、优先认股权、公司支付的保险金等形式对员工的成绩给予奖励。要使经济利益能够成为一种激励因素，管理者必须记住以下几件事：（１）金钱的价值不一。相同数量的金钱，对不同收入档次的员工有不同的价值。（２）经济激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要把自己所得到的报酬进行历史比较和社会比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待。自己是否受到公正待遇的主观感受，会影响员工的情绪和工作态度。上一页下一页返回任务１５人员激励（３）经济激励必须反对平均主义。员工的奖金必须根据个人业绩来发放，否则奖金就会由激励因素变成保健因素。８.强化激励所谓强化激励，是指对人们的某种行为给予肯定和奖励，使之巩固和发扬光大，或者对某种行为给予否定和惩罚，使之减弱和消退的过程。前者称为正强化，后者称为负强化。正强化的激励方法主要是表扬和奖励。奖励又可以分为物质奖励和精神奖励。企业要坚持物质奖励和精神奖励相结合的原则，以满足人的不同层次的生理和心理需要。在实践中，要掌握适宜的奖励时机。上一页下一页返回任务１５人员激励适宜的奖励时机很多，根据奖励时间的快慢差异，可以分为及时奖励和延时奖励；根据奖励时间间隔的有无规律，可以分为规则奖励和不规则奖励。负强化的激励方法主要是批评和惩罚。批评和惩罚作为一种激励方法，有利于人们纠正错误、辨明是非、修正行为。为了达到良好的效果，应该讲究批评和惩罚艺术。一般在批评部下时，先找出他们的长处给予肯定，然后提出批评，在严肃友好的气氛中结束批评。这种批评方式较符合人心理活动的需求，既保全了部下的面子，又有利于培养部下改正错误或缺点的自信心理。惩罚的方式有降级、罚款、降薪、淘汰等。上一页下一页返回任务１５人员激励在员工激励中，正强化激励方法的作用远大于负强化激励方法的作用。因此，我们在实践中要注意，要以表扬和奖励为主，批评和惩罚为辅。９.参与激励现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和员工持股制度，提高员工主人翁意识。让员工参与管理，可以集思广益，领导者可以听到更多的关于企业发展的好建议。上一页下一页返回任务１５人员激励对职工来说，可以形成对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。同时，员工参与决策过程可以增强参与者执行决策的自觉性。１０.尊重激励一个企业的发展基石是对员工个性的尊重和对员工能力坚定的信任。只有尊重个人、尊重员工，才能够激发员工的能动性。“尊重人是企业的成功之道”。在对惠普公司２０位高级管理人员的调查中，有１８位都主动提到，他们公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司创始人比尔·林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。上一页下一页返回任务１５人员激励因此，对个人的尊重和对其价值的认可是惠普之道的一个极重要的因素。”人都有追求自尊与心理满足的需要，尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其是尊重企业的小人物和普通员工，让员工的自我价值在工作中得到肯定，这样人们就会对工作充满热情，大家才能相互合作。每个员工都有他的重要性，任何一方被轻视了，双方都不能很好地沟通。如果管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会挫伤员工的工作积极性，而懒惰和不负责任等情况将随之发生。上一页下一页返回任务１５人员激励“马为策己者驰，士为知己者死”，上下级之间的相互尊重、相互理解是一种强大的精神力量，有助于员工之间保持和谐的人际关系，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。１１.荣誉激励所谓荣誉激励，是指对那些为企业做出突出贡献的人给予一定的荣誉，以调动其工作积极性。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。上一页下一页返回任务１５人员激励荣誉激励可以采取评比先进、颁发奖状、大会表扬等形式。荣誉激励成本低廉，但效果很好。有些单位在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”“抓阄法”“以官论级法”“以钱划档法”“老同志优先、体弱病残者优先”等，都使荣誉的“含金量”大大降低，这些做法必须予以纠正。１２.情感激励所谓情感激励，是指通过建立良好的情感关系，激发员工的士气，从而达到提高工作效率的目的。上一页下一页返回任务１５人员激励在一个团体内，人们之间的情感关系如何，直接影响着团体的工作效率。亲密、和谐、协作的情感关系有助于提高工作效率；嫉妒、紧张的情感关系则可能产生内耗，使工作效率下降。情感激励的运用要求管理者做到以下三点：一是善于体察人心，及时感受到下属的思想和情感变化，并根据这些变化采取相应的措施；二是善于根据人的不同特点，选择不同的情感交流方式；三是要真诚，真正关心、尊重和信任下属，不搞形式主义。１５.４内容型激励内容型激励理论着重对激励的原因与起激励作用因素的具体内容进行研究。上一页下一页返回任务１５人员激励有代表性的内容型激励理论有马斯洛的“需要层次理论”、奥德弗的“ＥＲＧ理论”、麦克利兰的“成就需要理论”、赫茨伯格的“双因素理论”等。１.马斯洛的“需要层次理论”有很多有关需要的理论，其中具有最广泛影响的一个是马斯洛的“需要层次理论”。马斯洛是美国人本主义心理学家，在１９４３年所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论。首先，马斯洛按照由低级到高级的顺序，把人的需要分为五个不同层次。１）生理需要上一页下一页返回任务１５人员激励这种需要是动物和人所共有的，与人们的衣、食、住、行有关，包括饮食、性、排泄和睡眠。生理需要，在组织环境中包括向员工提供合适的工资、良好的工作环境。生理需要如果不能有起码的满足，就会完全支配这个人的活动。对于大多数人来说，这类需要容易满足。生理需要得到基本满足便会产生安全需要。２）安全需要这类需要有住宅、工作场地、秩序、安全感等。处于这一层次中的人，首要目标是减少生活中的不确定性，这在儿童身上表现得最为明显：如果父母吵架不和、家庭分离、众多意外事件干扰，都会给儿童造成不安定、不可预测和不安全的感受，影响儿童健康发展。上一页下一页返回任务１５人员激励安全需要对员工来讲是指工作需要有保障，有申诉制度，有合适的养老保险、医疗保险等。３）归属与爱的需要在前两类需要基本满足的前提下，个人开始受交往需要的驱使，这就是归属与爱的需要。马斯洛认为成熟的爱是两个人之间健康亲密的关系，即彼此关心、尊敬和信任。人类需要付出爱，也需要得到爱。这类需要不能满足时，人会感到孤独、空虚。有人有时把归属和爱的需要也称为社交的需要。企业具有良好的企业文化，大家有共同语言，员工有归属感、感到自己是群体的一分子，社交需要就得到了满足。上一页下一页返回任务１５人员激励４）尊重的需要从归属与爱的需要再向上，便是尊重的需要。这类需要包括两方面：一方面要求别人对自己重视，相应地产生了威信、认可、地位等情感；另一方面要求自尊，与此相应的是适应、胜任、信心等情感。这两类情感一般都来自个人所从事的有益于社会的活动。因此尊重是努力的结果，是赢得的。健康的自尊来自别人对他的尊敬，而不是靠名声、地位和吹嘘谄媚。企业管理人员可以通过给予若干外在的成就象征，如职称、晋级、加薪等，也可以提供工作的挑战性、责任和机会来满足员工这方面的需要。５）自我实现的需要上一页下一页返回任务１５人员激励自我实现的需要位于需要层次之巅。能达到它的人叫作自我实现的人，但这类人为数不多。一个人希望成为什么样的人，就应该成为那样的人，他所做的符合于他自身的本性，这种需要就称之为自我实现。例如画家应该挥笔作画，诗人应该创作诗篇，音乐家应该演奏音乐。但是也应该注意到，自我实现需要并非在重大发明和艺术创造的形式下才能实现。勤奋的学生、负责的教师、努力工作的工人、照顾儿童或管理家务者等，都可尽力而为之，进而实现潜能。自我实现的需要促使个人不断发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性和独立精神。上一页下一页返回任务１５人员激励其次，按照马斯洛的观点，在人的发展过程中，较高一级的需要充分出现之前，比它低一级的需要必须得到适当的满足。一个人生理上迫切的需要得到满足之后，才能专心地去确保他的安全。只有在基本的安全感得到之后，跟别人的相属关系、爱才能达到充分的程度。一个人对爱的需要得到适度满足，追求被尊重和自尊才能充分发展。最后，在前四级水平的需要相继达到时，自我实现的倾向才可能达到其顶点。再次，未满