《管理心理学》-项目５教学材料

任务１６领导１６.１领导的概念“领导”是大家所熟悉而常用的一词。但管理学家的解释却很不统一。下面是几种有代表性的解释：孔兹认为：“领导是一门促使其部属充满信心、满腔热情来完成他们任务的艺术。”泰瑞认为：“领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。”坦宁鲍姆认为：“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某个目标的影响力。”下一页返回任务１６领导赖特认为：“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人的行为。”戴维斯认为：“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。”施考特认为：“领导是在某种情况下，影响个人或群体达到目标行动的过程。”上述种种解释，虽不尽相同，但包含着许多共同的东西，取其共性，人们认为领导的含义是：领导是引导和影响个人、群体或组织在一定条件下实现某种目标的行为过程。致力于实现这一过程的人就是领导者，接受引导和影响的人就是被领导者。上一页下一页返回任务１６领导在组织中，领导者的使命就是带领和引导被领导者做好本职工作，为组织目标的实现做出积极的贡献。这种带领和引导被领导者共同努力实现组织目标的全过程，就是领导行为。１６.２领导的功能领导的功能主要体现在两个方面，即组织功能和激励功能。１.组织功能领导的组织功能是指领导者充分利用主客观条件，制定目标与做出决策，合理地使用人、财、物，建立起管理系统。２.激励功能上一页下一页返回任务１６领导一个领导者组织功能缺乏时，借助他人的知识和能力，仍可建立起一套管理系统，以实现领导的组织功能。但是领导者的激励功能却是不能借助别人的力量来实现的。事实证明，即使目标定得再好、组织再合理、管理再科学，如果领导者不能很好地发挥自己的激励功能，也是难以实现组织目标的。激励功能主要包括以下三个方面的内容：１）提高被领导者接受和执行目标的自觉性在一般情况下，个人目标（即满足个人需要的对象）与组织目标一致的程度对个人行为的积极性有重要影响。个人目标与组织目标越一致，个人的积极性、创造性就越能充分发挥出来。上一页下一页返回任务１６领导领导者的责任就在于把组织目标的实现与满足职工的需要统一起来，创造一种组织环境，使职工意识到努力实现组织目标，也就是实现个人目标，从而提高职工接受和执行组织目标的自觉程度。２）激发被领导者实现组织目标的热情职工工作热情的发挥与持续不断有赖于领导者本人的影响能力和感染能力。领导者积极有效的心理影响力是激发职工工作热情、完成组织目标的重要条件。３）提高被领导者的行为效率被领导者的行为效率，是指为实现组织目标所做贡献的大小或能力的发挥程度。上一页下一页返回任务１６领导要提高被领导者的行为效率，还要涉及影响其行为效率的其他因素，如：被领导者的需要结构、所具有的技术技能水平、知识的掌握和运用情况、群体内部人与人的关系状况、各种规章制度的健全合理性以及管理方式等。这些因素可以通过领导行为得到改变，为被领导者创造一个有利于提高工作效率的物质环境和心理环境。１６.３领导者的心理素质任何一个领导者都必须具备以下一些基本的心理素质：１.强烈的事业心和高度的责任感上一页下一页返回任务１６领导要有迫切干一番事业，有超过前人、前任的雄心壮志；不怕挑重担，不怕担风险。凡是奉行“无功无过”“不做不错”的人，不能当领导者，也当不好领导者。２.与领导范围相应的各种能力与领导范围相应的各种能力包括精细的观察力、周密的思考力、敏锐的预测力、严密的组织力、正确的判断力、灵活的应变力、均衡的协调力、勇敢的开拓力等。３.坚强的意志领导者应具备良好的意志品质即自觉性、果断性、自制性和独立自主精神。上一页下一页返回任务１６领导其表现为不是四方木头，靠别人推一推才动一动，而是主动出来开展工作；不是优柔寡断，而是当机立断；不是在困难面前畏首畏尾，而是坚持自己的正确方向，承认困难，分析困难，克服困难；不是急躁冒进，动辄发火训人，而是沉着冷静，处理应对有分寸；不是随波逐流、人云亦云，而是在听取别人意见的基础上形成自己的独立见解并付诸实践。４.一定的知识、经验和智慧一般说来，领导者应比被领导者高明些，而要做到这一点，领导者就该比被领导有较多的知识、经验和智慧，否则就高明不起来。上一页下一页返回任务１６领导所以，领导者必须更努力地学习，更勤奋地实践，使自己具备与领导范围相适应的甚至更多更好的知识经验和智慧。只有这样，才能业务熟悉、决策科学、指挥正确。５.丰富成熟的情感领导者具有丰富成熟的情感表现为对员工不是麻木不仁、冷冷淡淡、漠不关心，而是富有同情心、诚恳、亲切；不是趣味低级、行为幼稚，而是趣味高尚、行为成熟。６.优良的品德领导者优良的品德包括吃苦耐劳、坚忍不拔的精神，宽宏大量、尊重群众的胸怀，敢说敢为、激流勇进的气魄，严于律己，诚实、正直以及具有自知之明等。上一页下一页返回任务１６领导１６.４领导者的影响力１.领导者的影响力影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。领导者的影响力，就是领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。任何领导活动都是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。在领导者与被领导者的关系中，领导者起主导作用。领导者如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。上一页下一页返回任务１６领导２.领导者影响力的类型１）权力性影响力权力性影响力，指的是由组织赋予的在领导者行动之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。这种影响力带有强迫性、不可抗拒性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动、服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用是有限的。任何一个领导者都需要有职有权，这是保证领导有效性的必要条件。领导者作为权力拥有者，要凭借手中权力产生控制力，从而对工作群体的成员产生约束力量，这是一个工作群体发挥作用的基本保证。上一页下一页返回任务１６领导如果一个工作群体没有统一的目标、统一的意志、统一的纪律，那么是不可能达成目标的。领导者的权力是一种合法权力，可以通过自上而下正式的授予而获得，也可以由其他形式的委托而产生。它的法律依据是国家的法律、法令和主管部门的决议、命令等。这种合法权力不同于私人之间的协定，体现着个人与国家、集体的关系，是官方正式规定的，对接受权力者具有不可违抗的约束力。合法权力经常是由领导者的职权来体现的，在一个工作群体中，领导者要履行所在岗位的职责，就必须被赋予一定的权力。这种权力成为他们推行决策、指挥部署行动的依据。上一页下一页返回任务１６领导２）非权力性影响力非权力性影响力，指的就是领导者的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。非权力性影响力是由领导者自身的多种品质相互作用构成的。（１）品格因素。这是指领导者的道德品质、人格、作风等，反映在领导者的一切言行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。上一页下一页返回任务１６领导无论多么出色的领导者，一旦在品格上出了问题，他的影响力就会荡然无存。（２）能力因素。一个有才能的领导者会给工作群体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，会吸引人们自觉去接受影响。（３）知识因素。知识是一个人最宝贵的财富。知识本身就是一种力量，是科学所赋予的力量。一个领导者如果具有某种知识专长，便会对别人产生更大的影响力。领导者所拥有的这种权力即所谓的“专长权力”。上一页下一页返回任务１６领导一个工作群体的领导者除了具有行政领导权外，还必须掌握丰富的业务知识，这样才能正确地处理各类问题，使下属对此感到满意，从而在下属中便产生影响力。这种影响力是超于职权之外的。（４）感情因素。情感是人对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力大，彼此的影响力就大。领导者平时待人和蔼可亲，时时体贴关怀下属，与员工的关系十分融洽，他的影响力往往比较大。如果领导者与下属关系比较紧张，就会造成双方的心理距离。３.领导者影响力的获得上一页下一页返回任务１６领导１）正确使用权力（１）含而不露，引而不发。所谓含而不露，是指权力的使用应该不露痕迹，不能让人产生被驱使感。所谓引而不发，是指权力的发挥不是在具体使用的时候，而往往是在行使之前。也就是利用合法权力作为预见动机和引导行为、改造行为的后盾。（２）以权为公。一个领导者总有一定的权力，能够办到一些普通人所办不到的事情。但他不能炫耀权力、滥用权力。如果用合法权力去追求个人特权、牟取私利，甚至用权力去作威作福，则会怨声载道，从而降低权力的威信。上一页下一页返回任务１６领导（３）善于授权。西方的管理学者卡尼奇曾说过：当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。这就要求领导者要善于授权。（４）具有变通精神。对一个问题的处理，领导者和下属各有其方法，作为领导者就应该具有变通精神，允许殊途同归，而不要一味地强调自己的权威，非要下属按照自己的方法去做，这样会给下属造成“以权压人”的印象。２）提高领导者自身的素养（１）提高品格修养。造就领导者的，绝不仅仅是超凡出众的洞察力，更主要的是他们的品格。上一页下一页返回任务１６领导领导者的品格是决定领导人才自身价值高低的一个重要方面，也是领导者魅力的重要源泉。夏尔·戴高乐就曾说：“那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。”那么品格是怎样产生作用的呢？领导者的品格通过两种途径产生作用，即认同和模仿。认同是指在群体活动中，个体大都有一种强烈的从感情上认同于另一个体，特别是认同于领导者的品格特质的心理趋势；模仿则是指品格对于被领导者产生刺激从而引起被领导者再现某一榜样的一种社会心理行为。由此我们可以看出领导者的品格具有两方面的作用：一方面，良好的品格可以使人登上权力顶峰。上一页下一页返回任务１６领导因为只有良好的品格才能引起公众的认同感，从而赋予他们相应的权力。另一方面，良好的品格有助于有效领导的实现，由于模仿和认同两种心理趋势，良好的品格便可加强群体或组织的整体性，甚至使领导和被领导者休戚与共、荣辱相依，从而加快组织目标实现的进程。如果品格低劣，即使大权在握，也不能实施有效领导。（２）获得良好的知识素养。每个领导者都希望自己具有非凡的才智，而才智则又来源于个人的知识素养。所以对于一个领导人来说，知识素养就更加重要，因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着领导者的思想观念和思维方式，而思想观念和思维方式又决定着行为方式。上一页下一页返回任务１６领导只有具备了广博的知识，领导者才能具备或提高自己观察分析、断然决策、组织交往等诸多方面的能力。所以，知识素养是领导人才的成才基础。当今时代，瞬息万变，知识素养的重要性就更加突出了。一个领导人合理的知识结构素养必须包括以下几方面的知识，即社会生活知识、政治理论知识、经济理论知识、管理专业知识和成才创新知识等。（３）不断增长才干。能力是一个领导者制胜的法宝，如果领导者才干贫乏，则会受到下属的轻视而使影响力化为乌有，因此领导者必须重视在实践中锻炼自己的才能。上一页下一页返回任务１６领导（４）良好的口才。良好的口才可以帮助一个正在努力实施领导行为的领导者更恰当、更合理地向公众宣扬自己的主张，从而达到说服人的目的。（５）树立良好的形象。所有成功的领导者，都具有一个极其明显的共同点，那就是良好的形象。因为形象信号给人的视觉刺激最强烈，给人留下的印象也最深刻，因而对人的作用也最直接。一个聪明的领导者为了今后的成功，做的第一件事便是了解群众的意愿，把握群众的心理活动，顺应民心，树立一个广大群众都需要、都喜欢的领导者形象。当然，他们树立形象的方法、手段各不相同。上一页下一页返回任务１６领导树立良好形象固然不易，但要维护良好形象更是难上加难。因形象被破坏而导致事业失败的领导人在历史上也是不胜枚举的。树立起良好形象及维护良好形象可以说是领导者的两项基本功。领导者的形象塑造主要包括在外表形象与内在气质两方面。上一页返回任务１７领导方式１７.１领导特性理论领导特性理论主要研究领导者的个人特性，以期预测具有什么样人格特性的人当领导者最为合适。特性理论的发展经历了两个阶段：传统特性理论和现代特性理论。１.传统特性理论传统特性理论认为，天赋是一个人能否当领导者的根本因素。有的人生来就具有当领导者的天赋，因而天生是领导者。美国心理学家吉普（Ｇｉｂｂ）指出，天才的领导者应具备以下七项特点：下一页返回任务１７领导方式（１）善言辞；（２）外表英俊潇洒；（３）智力过人；（４）具有自信心；（５）心理健康；（６）有支配他人的倾向；（７）外向而敏感。斯托格迪尔（ＲａｌｐｈＭ.Ｓｔｏｇｄｉｌｌ）认为领导者的先天特性应该具备以下十项特点：上一页下一页返回任务１７领导方式（１）有良心；（２）可靠；（３）勇敢；（４）责任心强；（５）有胆略；（６）力求革新与进步；（７）直率；（８）自律；（９）有理想；（１０）良好的人际关系。上一页下一页返回任务１７领导方式传统特性理论，概括地描述了领导者的许多人格特点，使我们看到有效领导者与某些人格特点相联系，因而具有一定的合理性。但是这种理论过分强调领导者的先天特点，这就有可能滑入遗传决定论的泥坑，从而忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展、造就领导者人格特点中的决定作用。２.现代特性理论领导是一个动态过程，领导者的特点和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。当然，不同背景条件、不同国情特点，对一个合格领导者的标准也不一样。日本企业界要求一个领导者要有十项品质、十项能力。上一页下一页返回任务１７领导方式十项品质是使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气。十项能力是思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、理论洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力和调动积极性能力。美国企业界则认为一个企业家应该具备下述十项条件才是合格的：（１）合作精神。能得到他人的合作，愿意和其他人在一起工作。对其他人不是压服，而是感动与说服。（２）决策才能。依据客观事实进行决策，而不是凭借想象力办事，具有高瞻远瞩的能力。上一页下一页返回任务１７领导方式（３）组织能力。能发挥下级及广大员工的才能，善于组织人力、物力和财力。（４）精于授权。既能做到大权独揽，又能做到小权分散。（５）善于应变。能够做到权宜通达，随机应变，既不抱残守缺，又不墨守成规。（６）勇于负责。对上级、下级、产品用户、整个社会抱有高度的责任心。（７）敢于随机应变。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。上一页下一页返回任务１７领导方式（８）敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。（９）尊重他人。重视和采纳别人意见，不武断、狂妄。（１０）品德超人。为社会各阶层人士所敬仰。１７.２领导风格理论风格理论研究领导者在领导过程中究竟采取什么样的领导风格才是最适宜的领导方式的问题。１.勒温的领导风格三类型说柯·勒温（Ｋ.Ｌｅｗｉｎ）是德国心理学家。他把领导者在领导动态过程中表现出来的极端风格分为三类：上一页下一页返回任务１７领导方式１）专制型专制型的领导者只注重目标，只关心工作的任务和效率，对团队成员关心不够，领导者和被领导者之间的社会心理距离比较大，容易使群体成员产生挫折感。专制型团队的权力定位于领导者个人手中。组织的所有方针由领导者一人决定；工作方法与程序由领导者一步一步批示，群体成员无法知道下一步骤和整个目标；分组时的人选，工作任务的分担，都由领导者指定。专制型领导作风的特点是领导者独断专行，不尊重其所属成员。团队中缺乏创新和合作精神，而且易于产生成员之间的攻击行为。上一页下一页返回任务１７领导方式２）民主型民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，营造民主和平等的氛围。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。民主型团队的权力定位于全体成员。组织所有方针都由全体成员讨论决定，领导者给予鼓励和支持；成员对工作程序与目标均在讨论时获得了解；分组时各人可以自由选择同伴，工作的分担也由群体自己决定。民主型领导作风的特点是领导者对被领导者平等相待，尊重被领导者。上一页下一页返回任务１７领导方式３）放任型放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。放任型的团队权力定位于成员个人。领导采取无为而治的态度，一切措施都由被领导者自我摸索，所做的决策也由团队自己决定。放任型领导作风的特点是无为而治，放任自流。这三种不同的领导风格，造成群体内不同的社会心理气氛和工作效率。专制型的领导，虽然经过严格的管理，可以达到工作目标，但群体成员多有挫折感，不是对领导者存有敌意，就是麻木不仁。上一页下一页返回任务１７领导方式工作行为往往是机械的，缺乏积极性、创造性和主动性。民主型的领导注意协助和鼓励群体成员，注意满足群体成员的需要。群体成员有较强的工作动机，工作效率较高，产品的质量较好。放任型的领导对群体活动没有规定或评判，不关心成员的需要和态度，群体成员无任何积极性可言，工作效率低。在实际工作中，放任和专制两种极端领导作风并不常见，大部分领导者所采取的领导方式是介于两种极端类型之间的混合型。２.领导风格四方式上一页下一页返回任务１７领导方式美国心理学家利克特认为有效的管理者坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作。包括领导者在内的全部成员采取相互支持的态度，他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。他将现行的领导风格分为四类：专制－权威式、开明－权威式、协商式和群体参与式。这四种领导风格各自具有不同的特征。１）专制－权威式这种方式的领导者采用的是恫吓和威胁，偶尔兼用奖赏来激励人们，上下级之间的联系极为罕见，上下级在心理上格格不入，大多数决策都是由组织的最高层制定的。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，因而组织目标难以实现。上一页下一页返回任务１７领导方式２）开明－权威式这种方式的领导者采用恩赐的手法。下级对上级毕恭毕敬，向上汇报情况时报喜不报忧。决策也在组织的最高层制定。但在某种范围内，决策也可能代表下层的意见。这样，上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。领导对下属并没有信任，下级对领导者则心存畏惧，所以工作的主动性也有限。３）协商式这种方式的领导者采用鼓励的方式，偶尔也采用惩罚的手段并有部分的参与制，上下级可以交换意见，向上的联系虽然不是报喜不报忧，但也被限制在一定的范围内，这也仅仅是为了提醒上级。上一页下一页返回任务１７领导方式虽说下属对本部门的工作有一定的发言权，但决策依然在上层，做沟通的程度比较深，彼此较信任，在执行决策时，能获得一定的相互支持。４）群体参与式采用这种方式，上下级处于平等地位，有问题双方能民主协商讨论，由最高领导层做出最后决策。与此同时，按分工授权的原则，在规定的范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据组织目标的要求，向下级提出具体目标，但不过多地干涉下级如何实现目标，而是给予实现目标的支持。在上下级之间不仅有充分的沟通，而且建立了一定的感情联系。上一页下一页返回任务１７领导方式利克特认为，采用群体参与的民主领导效果最好，因为这能导致产生高效率，能实现广泛的个人参与，以及能产生更佳的上下级关系。而采用专制－权威式的领导方式的效果最差。群体参与式的管理方式告诉我们：领导功效的关键在于领导者的思想。领导者只有在充分信任被领导者的基础上，给予其一定的管理权和决策权，尊重并尽量地满足对方的心理需求，建立起感情上的联系，才能很好地调动起被领导者的积极性，为提高工作效率、实现组织目标做出贡献。３.领导风格“连续带”模式管理心理学家坦宁鲍姆和Ｓｃｈｍｉｄｔ提出了专制－民主领导风格“连续带”模式。上一页下一页返回任务１７领导方式他们认为，在专制和民主两种极端的领导方式之间，存在着许多种领导行为方式，它们构成一个连续带（见图１７－１）。在这个“连续带”上，从左到右，领导者职权的运用逐渐减少，而下属享有的自由逐渐增大。偏向于专制一端的领导者较重视工作关系，并注重运用权力去影响部属；而偏向于民主一端的领导者较重视群体关系，重视给部属以相当的自由。１）领导者做出决策并宣布实施在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可能的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。上一页下一页返回任务１７领导方式２）领导者说服下属执行决策在这种模式中，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。３）领导者提出计划并征求下属的意见在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策。他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属能够更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属就能够共同讨论决策的意义和作用。上一页下一页返回任务１７领导方式４）领导者提出可修改的计划在这种模式下,下属可以对决策发挥某些影响作用,但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考,提出一个暂时可以修改的计划,并把这个暂定的计划交给有关人员进行意见征求。５）领导者提出问题，征求意见做决策在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案。而在这种模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从下属所提出的解决方案中选择一种最佳的解决方案。上一页下一页返回任务１７领导方式６）领导者界定问题范围，下属集体做出决策在这种模式中，领导者将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清楚所要解决的问题，并为下属提出做出决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。７）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用这种模式表示了极度的团体自由。领导者如果参加了决策过程，则应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。上一页下一页返回任务１７领导方式这一模式向我们展示出，领导方式不能固定不变，而是要根据具体的情况，如历史条件、工作性质、工作的时间性等，适当地选择“连续带”中的某种领导行为，才能达到有效的领导。在上述各种模式中，不能抽象地认为哪种模式一定好，哪种模式一定差。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当的行动方案。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质及工作时间等，适当选择“连续带”中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。上一页下一页返回任务１７领导方式１７.３领导行为理论领导行为理论是关于领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对员工的影响，以期寻求最佳的领导行为。１.俄亥俄模式“俄亥俄模式”又称为“俄亥俄四分图”，是美国俄亥俄州立大学在２０世纪４０年代提出来的一种领导行为理论。他们把鉴别领导行为的项目，从开始的一千多个领导行为特点，经过不断提炼概括，最后归纳为两大类：关心组织和关心人。关心组织的领导，重视组织设计，明确职责和关系，确立工作目标，注重生产任务等；关心人的领导，强调建立互相信任的气氛。上一页下一页返回任务１７领导方式关心人与关心组织在不同的领导者身上表现的高低强弱并不一致，于是构成四种不同的组合，即：高关心组织和高关心人、高关心组织和低关心人、低关心组织和高关心人、低关心组织和低关心人（见图１７－２）。在这四种领导行为中，俄亥俄州立大学的研究者们认为，高关心组织、高关心人效果最好，低关心组织、低关心人效果最差。２.管理方格图管理方格图，是美国得克萨斯大学的两位管理心理学家罗伯特·布莱克（ＲｏｂｅｒｔＢｌａｋｅ）和简·莫顿（ＪａｎｅＳ.Ｍｏｕｔｏｎ）提出来的一种领导行为理论。上一页下一页返回任务１７领导方式该理论认为，有效的领导者应该是一位既关心生产又关心员工的人。并指出，任何一个领导者的领导行为都会在这两个基本要素中的一个或另一个上或多或少地体现出来。一个领导者可能对生产高度关心而不关心员工，或者相反，也可能是居中。如果把这两种基本要素（即对生产的关心和对员工的关心）用坐标图表示出来，就构成了一个管理方格图。图１７－３中的横坐标为对生产的关心这一要素，纵坐标为对员工的关心这一要素，而且又将这两个坐标轴都划分为９等分，这样便组成了９×９＝８１个小方格。其中每一个小方格代表一种领导类型，于是便有８１种领导行为。上一页下一页返回任务１７领导方式在评价领导者的领导行为时，按其对员工和对生产的关心度，找到交叉点，而交叉点就是他所属的领导行为类型。例如，某领导关心员工的程度很高，达到９，而关心生产的程度很低，只有１，那么他的领导行为就是１.９型；反之，某个领导关心员工的程度很低，只有１，而关心生产的程度很高，达到９，那么他的领导类型便是９.１型，以此类推。图中所示的１.１型、９.１型、９.９型、１.９型、５.５型是五种典型的领导行为或领导风格。１.１型，又称为“贫乏型管理”。上一页下一页返回任务１７领导方式这种类型的管理者既不关心生产，也不关心员工。持这种管理方式的领导者的特征就是躲避责任，回避个人义务。这种人与事、与人无争，所求不多，但所得的也甚微，这种领导方式必将导致一蹶不振的最低生产效率。９.１型，属于“任务型管理”。这种类型的领导者非常关心生产，但不关心员工。搞好生产是９.１型领导者取得成就的手段。为此，为了克服人们对生产所造成的不利影响，就要行使控制、监督、支配等权力形式。持这种观点的领导者准备随时坚持自己的思想、意见和主张，并努力迫使别人接受，如遇意见分歧，会压制不同的意见。这种领导方式，在短期内可能取得较高的生产效率。上一页下一页返回任务１７领导方式但由于不关心员工，不注重提高员工的士气，因而它的消极作用是在长期内将使生产效率真正下降。１.９型，又称“乡村俱乐部式管理”。这种类型的管理者只强调关心员工，而不鼓动员工去生产。他高度估价温暖和友好关系，觉得只要能得到人们的支持和拥戴，他就永远是安全的。他自然地倾向他人的欲望和要求，并为他们服务。在这种管理方式下，生产率不管是从长期或短期看都不可能是高的。在高度竞争性的组织内，很少形成１.９型的管理方式。５.５型属于“中间道路式管理”。这种类型的领导者既要完成必要的任务，又要保持必要的士气。领导者的目的在于采取平衡。上一页下一页返回任务１７领导方式在追求目标上，他不是去寻求对生产和对员工都有利的最佳状况，而是寻求两者可以妥协的地方。９.９型，又称为“团队型管理”。这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心员工。这种类型的领导者，努力去发现最好最有效的解决问题的方法，实现最高的生产目标。对这个目标，全体员工都会尽心尽力，每个人都会在这个目标中发现自己的感应点。在这种领导方式下，员工关系协调、士气旺盛，员工利益与组织目标达到完好的结合，生产效率高。在上述五种典型的领导行为中，最有效的是９.９型，余下顺序排列是９.１型、５.５型、１.９型、１.１型。上一页下一页返回任务１７领导方式如何实现９.９型的领导方式呢？布莱克和莫顿又提出了帮助领导者达到９.９型领导的六个步骤：（１）让领导者熟悉、理解方格图，并根据管理方格图来分析自己的领导行为。（２）把各个部门的领导集中起来，让他们也理解方格图，提高他们估价自己领导行为的能力，同时促进领导者之间的团结。（３）组织各个作业小组，讨论９.９型规范，并设想实现规范的要求和不利于实现的因素。通过这些活动，可以消除组织内原来存在的一些问题。（４）根据９.９型的要求，由各级领导者确定组织各项目标。上一页下一页返回任务１７领导方式（５）组织所有参加管理计划活动的人员，进一步讲清目标，并提出实现目标的计划，进而采取适当的行动来加以实施。（６）对整个计划和实施过程进行评估，巩固成果，不断推进，以达到实现９.９型领导的目的。１７.４领导权变理论权变理论认为，领导的有效性除了与领导者本身的人格特性和行为方式有关之外，还与领导者所处的具体情境有关，如被领导者的特点、工作性质、工作环境以及任务的难易等。因此，要提高领导效果，还必须研究领导所处的情境条件，根据情境的不同而采取不同的领导行为。上一页下一页返回任务１７领导方式１.菲德勒模式美国管理心理学家菲德勒提出了一种权变理论。他认为任何形态的领导行为都可能有效，关键在于其情境如何。领导效果的好坏取决于三个情境因素：关系、结构、职权。它们的不同组合需要不同的领导行为。（１）关系：领导者为被领导者所接受的程度，领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。（２）结构：工作任务是否明确，即任务的常规性和例行性。（３）职权：领导者拥有的权力变量（即雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度。上一页下一页返回任务１７领导方式对一个领导者而言，如果以上三个因素都具备，则是最有利的情境；如果三个因素都不具备，则是最不利的情境；如果把三个因素根据好与差、强与弱、明确与不明确进行不同的组合，则可以得到八种情境，它们分别要求领导者使用不同的领导行为才能有效，如表１７－１所示。菲德勒通过对１２００个小组的研究发现：在情境极为有利和极为不利的情况下，任务导向型是有效的领导行为；在其他情况下，员工导向型才有效。菲德勒的理论说明：不存在一种适合一切情况的最好的领导行为，领导者的领导行为必须适应变化着的情境。上一页下一页返回任务１７领导方式另外，菲德勒有一个坚定不移的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（１）你可以替换领导者以适应情境。如果群体所处的情境被评估为十分不利，而且是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者能够提高群体绩效。（２）改变情境以适应领导者。通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力（如加薪、晋职和训导活动），可以改变情境，以适应领导者。２.情境领导理论（见图１７－４）上一页下一页返回任务１７领导方式美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼（Ｋａｒｍａｎ）认为：领导者采取什么样的领导行为应该与被领导者的成熟度相适应。所谓成熟度，是指被领导者的年龄、技能、自我控制能力以及成就感和责任感的发展水平。每个个体都有一个从不成熟到成熟的发展过程。在组织中，职工的成熟度的平均水平也同样有它的发展过程：由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟。（１）不成熟：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。他们既不能胜任工作又不能被信任。（２）初步成熟：这些人缺乏能力但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前缺乏足够的技能。上一页下一页返回任务１７领导方式（３）比较成熟：这些人有能力，但不愿意做领导者希望他们做的工作。（４）成熟：这些人既有能力又意愿去做领导者希望他们做的工作。在这四个阶段中，领导行为不能一成不变，必须随着被领导者成熟度的不同发展阶段而改变，否则，会影响领导效果。１）告知式在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、何时何地完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通。上一页下一页返回任务１７领导方式２）说服式在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除了向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。３）参与式在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。４）授权式在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导和支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。上一页下一页返回任务１７领导方式当被领导者处于不成熟阶段时，领导行为选择高组织、低关心的告知式最有效；当被领导者处于初步成熟阶段时，领导行为选择高组织、高关心的说服式才有效；当被领导者发展到比较成熟时，领导行为可以选择低组织、高关心的参与式去进行领导；当被领导者已经相当成熟时，领导行为以选择低组织、低关心的方式为最佳。总之，领导生命周期理论向管理人员展示了一种领导行为权变的模式，同时也指出了领导者在管理中还要创造条件，促进被领导者的成熟，把对员工的使用与培养结合起来，注重人力资源开发。上一页返回任务１８领导者权力管理１８.１权力管理的必要性领导者对权力进行管理是指领导者运用科学的方法和手段，对权力的运行进行监督、控制的一种活动，或者说是领导者对行使职权所进行的权力管理活动。它是领导者运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。对权力进行管理是领导者行使职权的一项重要内容，这是因为：一方面，领导者行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等，还包括运用职权监督、考查下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力效应的过程。下一页返回任务１８领导者权力管理另一方面，领导者对权力进行管理的过程也是领导者结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后续过程。它不仅服务于领导者行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于领导者行使权力。离了它，领导者的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，领导者对权力进行管理是领导者行使职权的一项不可或缺的重要内容。１８.２权力管理的基本特点领导者对权力进行管理的基本特点是与领导者对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。其基本表现主要是如下三方面：上一页下一页返回任务１８领导者权力管理１.实质上的制约－保证性领导者的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等。每种权力职能的作用既有共性，又有个性。同样，领导者对权力的管理除了具有其他领导权力职能的共同属性外，也有特殊性，这就是其制约保证性。它一方面制约着下级组织、被管理者的执行行为，另一方面又保证着上级组织、领导者的领导行为。其中，制约是保证的前提，保证是制约的目的。正因为如此，可以说，领导功能的实施正是通过对权力的管理得以展现的。２.管理中的相对－绝对性上一页下一页返回任务１８领导者权力管理在领导者行使职权的过程中，领导者与被管理者都应是确定的。但是，领导者对权力的管理相对行使职能的其他环节而言，又具有不同的特点，这就是领导权力的管理者，也包括被管理者在其中，即领导权力管理的主体具有相对－绝对性。任何领导者都必须尊重这一权力，自觉接受人民群众的监督、管理。同时，任何组织领导者的权力管理又具有相对的独立性和自主性，因而可以根据具体问题因地制宜地行使有效职权。３.组织上的系统－互动性上一页下一页返回任务１８领导者权力管理任何领导组织都是一个大系统，从而也就决定了领导者对权力的管理在组织上的系统性，以保证从整体到局部都不偏离组织的系统目标。这种上对下、下对上以及横向之间的管理制约，就构成了领导者权力管理系统的互动性。可以肯定地说，领导者权力管理的有效性，在很大程度上取决于权力管理在组织上的系统－互动性。１８.３权力管理的方法与艺术１.要重视不同岗位层次和职能的权力特点对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，有所区别。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理如高、中、低不同级别领导者在权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。高层次领导者主要担负决策和指挥，应重点检查和考核其权力的组织效应；中层领导者主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效应；基层领导者主要担负执行政策、组织实施，应重点检查其权力行使的操作效应。总之，有所侧重，才能有所成就。２.要注意行使权力的主客观条件领导者对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采取比较法。其基本要求有三点：上一页下一页返回任务１８领导者权力管理（１）纵向比较，即将行使权力的现状和过去比，但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展等情况，即历史地看问题。（２）横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。（３）正反比较，考查领导者的权力行使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确、统一的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理但是，不论采取哪种比较方法，都必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观、同一的标准；三是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。３.要分析权力行使的动机和效果对领导者的权力行使进行管理，首先要看其用权实绩。为此，就要坚持动机与效果相统一。如果为了局部利益和局部效益而损害全局利益和整体效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片面考虑当前的利益，一味追求“现得利益”，缺乏战略眼光和长远打算，将会贻误事业。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理最后要考查领导者的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、扎扎实实地做基础工作，反对形式主义，注重实效。４.要建立用权实绩的管理档案对领导者的用权实绩进行管理，要采用纪实的手法，如实地详细记录领导者的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地、历史地把握和管理干部。５.强化管理手段的可操作性，把“管权”与“管人”结合起来上一页下一页返回任务１８领导者权力管理领导者对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理，因为权力不是独立存在的，只是工具，是依附于人、被人掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到这一点，只有一般号召力是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。１８.４合理授权１.合理授权的重要性合理授权是领导者进行权力管理的重要方面。领导者如果授权合理，如同有了“分身之术”。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理１）合理的授权是实现领导目标的需要不同领导岗位和层次上的领导者必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的领导者有较低层次的目标，较高层次的领导者有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是领导者，是率“将”的；后者指挥的对象是群体成员，是带“兵”的。成功的领导者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理领导者将自己所属的部分权力授予下属，就是使用“分身之术”，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。领导者处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即“科学地指挥和合理地调度”。领导者不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理这样，领导者才能“一身变众身”“一脑变多脑”，使领导者的智慧和能力放大。成功的领导者善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是：（１）预期的结果是什么？（２）如何以最佳方法获取预期的结果？（３）哪一项任务应当授权哪一个下属去完成？（４）何时需要检查工作进展？全局工作进展如何？应如何帮助下属解决工作中遇到的问题？上一页下一页返回任务１８领导者权力管理（５）如何争取最后结果？不愿授权和不会授权的领导者，将给自己积聚越来越多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。另外，下级的积极性也受到压抑，对工作失去了兴趣和主动性。所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。“分身之术”有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。２）合理的授权能满足下级的自我归属感上一页下一页返回任务１８领导者权力管理合理的授权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。善于授权的领导者能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的领导者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识的。领导者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。否则不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理因此，授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才。总之，合理的授权能达到提高领导效率的目的。２.授权的类型授权是领导工作中的一项重要内容。一般而言，职权范围是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的部门经理，那么他的职权范围就大体确定了，这种任命就是法定权。这里所讲的授权，是指一个人当了领导者、有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。１）口头授权与书面授权上一页下一页返回任务１８领导者权力管理所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。２）随机授权与计划授权随机授权是指在领导活动中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面的职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划，有条不紊地进行授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期较长，相对稳定。３）个人授权与集体授权在领导活动中，常有某位领导者自己决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权，个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位，而被新领导收回。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理在领导实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权（即明确分工），也可以在任命干部后授权，还可以在非任命时（即对一般干部）授权。集体授权属常规授权的一种。４）长期授权与短期授权任何授权都是有期限的，以授权的时间长短为依据，可分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理５）逐级授权与越级授权按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的，因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的、非常的问题。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理３.授权的程序成功的领导者一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。１）细分责任细分责任是授权的重要步骤之一，责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。责任就是工作任务，领导者要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分得比较明确，从而使下属在工作中不能相互推诿。这就需要领导者在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理细分责任不仅在于此，为下级明确了工作任务后，还要向下级指明完成任务后应取得哪些预期结果、达到什么预期目标（包括长远目标和近期目标、总目标与子目标）。由此可见，细分责任也绝非简单的事。领导者取得成功的重要因素之一就是要把工作任务细分得合理明确，而这需要了解和认清事物的本质特征和性质，掌握事物发展的变化规律。因为只有这样，才能理顺职责权限，杜绝上下级互相推诿现象的发生。２）授予权力上一页下一页返回任务１８领导者权力管理授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择、任意行事，甚至制定制度性政策，更不能只是简单地将职权一放了事、撒手不管，而必须继续履行领导者的必要权利和义务。因此，在授予职权的过程中，领导者应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划；二是把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力条件支持的同时，及时纠偏改错。具体说来，在制定大政方针、提出战略规划的过程中，成功的领导者首先必须要求下属制定一个有效的完成任务的方案。其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识。最后要指出应注意的问题和隐患，提出预防与处置方法。上一页下一页返回任务１８领导者权力管理在支持下属工作的过程中，要使下属明确领导者的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。３）监督检查权力与责任是对等的，获得权力的同时必须承担责任。正确的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。既然授了权，就要尽职尽责地汇报情况，没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下级凭兴趣可干可不干的事