项目管理-重庆大学机械工程学院-刘-颖

项目管理

重庆大学机械工程学院:刘颖内容1.项目与项目管理2.项目管理环境与企业战略3.项目论证与评估4.项目计划管理5.项目时间管理6.项目成本管理7.项目质量管理8.项目信息与沟通管理9.项目组织与人力资源管理10.项目采购管理11.项目风险管理4.项目计划管理4.1项目计划概述4.2项目计划的体系和内容4.3项目计划的编制方法和工具4.4项目计划与控制4.1项目计划概述4.1.1项目计划的定义项目计划（ProjectPlan）：是项目实施工作进行以前拟定的具体工作内容和步骤，也是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。4.1.2基准计划和项目基线4.2项目计划体系和内容4.2.1项目计划体系项目计划前期计划实施计划鉴定计划项目战略计划项目范围计划…….设计计划采购计划人力计划质量控制进度控制变更控制……试生产计划验收计划……运营计划资金筹措计划后勤保障计划……4.2项目计划体系和内容4.2.2项目计划的编制（1）定义项目的交付物（2）确定任务：工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门有关人员的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达4.3项目计划的编制方法和工具4.3.1制定项目计划的方法（1）目标管理法：目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

原则：

1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

2）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

3）目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

4.3项目计划的编制方法和工具4.3.1制定项目计划的方法（1）目标管理法：

流程：

一般经过以下四个步骤：

1、制定目标：包括了制定目标的依据、对目标进行分类和分解、目标须沟通一致等；

2、实施目标；

3、信息反馈处理；

4、目标成果评估及奖惩。

MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。

4.3项目计划的编制方法和工具4.3.1制定项目计划的方法（1）目标管理法：

典型步骤

：

①确定定组织的整体目标和战略；②在经营单位和部门之间分配主要的目标；③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标；④部门的所有成员参与设定自己的具体目标；⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；⑥实施行动计划；⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现；

优缺点

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

4.3项目计划的编制方法和工具4.3.1制定项目计划的方法（2）专家会议法：专家会议法是指根据规定的原则选定一定数量的专家，按照一定的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能结构效应，制定项目计划的方法。过程：运用专家会议法，必须确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以进行20—60分钟效果最佳。会议提出的设想由分析组进行系统化处理，以便在后继阶段对提出的所有设想进行评估。不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

优缺点

优点：专家会议有助于专家们交换意见，通过互相启发，可以弥补个人意见的不足；通过内外信息的交流与反馈，产生“思维共振”，进而将产生的创造性思维活动集中于预测对象，在较短时间内得到富有成效的创造性成果

。

缺点：：（1）由于参加会议的人数有限，因此代表性不充分；（2）受权威的影响较大，容易压制不同意见的发表；（3）易受表达能力的影响，而使一些有价值的意见未得到重视；（4）由于自尊心等因素的影响，使会议出现僵局；（5）易受潮流思想的影响等。（3）头脑风暴法：（4）德尔菲法：4.3项目计划的编制方法和工具4.3.2制定项目计划的工具（1）项目工作分解结构图：见前述（2）责任分配矩阵：（3）绘制逻辑关系图：4.4项目计划与控制4.4.1项目计划与控制概述4.4.2项目变更4.4项目计划与控制4.4.3项目控制的工作步骤（1）建立项目的基准计划：（2）收集项目进展情况的信息：（3）寻找偏差：（4）偏差原因和趋势分析：（5）纠正偏差：（6）变更的通知：4.4项目计划与控制4.4.4项目执行和控制的方法（1）工作授权系统：（2）偏差分析技术：挣值法

挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

（3）关键比值技术：是指通过计算一组指标比值的乘积（即关键比值）来进行项目状态控制的一种分析方法。我们可以把“预算成本／实际成本”称为成本比值；把“实际进度／计划进度”称为进度比值，这里的关键比值就是成本比值与进度比值两者的乘积。

5.项目时间管理5.1项目活动分解与界定5.2项目活动排序5.3项目活动时间估算5.4项目进度管理的技术与方法5.5项目工期计划的制定5.6项目进度控制5.1项目活动分解与界定5.1.1概念项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。5.1项目活动分解与界定5.1.2项目活动定义活动定义章程范围说明书预算信息约束假设历史信息和专家判断WBS项目活动清单辅助说明文件分解模板5.1项目活动分解与界定5.1.2项目活动定义项目活动界定的内容与方法

(1) 项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。

(2) 项目活动界定平台法——模板法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。5.2项目活动的排序5.2.1项目活动排序的概念项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动排序活动清单产品描述必然依存关系人为依存关系外部依存关系里程碑项目网络图活动清单更新PDM（AON）ADM（AOA）条件图示法网络模板活动排序过程5.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（1）网络图的概念及发展起源与发展：1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(CriticalPathMethod，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。分类：按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络图(工作箭线网络计划)单代号网络图(工作节点网络计划)时间坐标网络图按网络图发展过程分类：关键路线法计划评审技术图示评审技术风险评审法技术决策网络计划法5.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（2）基本术语工作内向箭线外向箭线紧前工作紧后工作先行工作后续工作平行工作线路线路段虚工作逻辑关系5.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（3）双代号网络图这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。图中引入虚箭线，B2工作的开始将受到A2和B1两项工作的制约。虚工作无工作内容，不消耗时间和资源，只是正确表达各项工作之间的逻辑关系。虚工作的三个作用：a.联系作用b.区分作用c.断路作用B21324B1A27A3B3A1115.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（3）双代号网络图5.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（4）单代号网络图也叫顺序图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。CF结束开始ABDE5.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（4）单代号网络图活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动B结束--开始关系开始--开始关系结束--结束关系开始--结束关系5.2项目活动的排序5.2.2项目活动排序的工具与方法（5）时间坐标网络计划

1)时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；

2)时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间，工作的自由时差及关键线路；

3)在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整；

4)由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题已较容易解决。5.3项目活动时间的估计5.3.1项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的过程：活动工期估算活动清单约束（SM）假设（SM）资源需求（CM）资源能力历史信息已识别风险（RM）活动工期估算估算的依据活动清单更新专家判断类比估算根据工作量估算储备时间（应急）5.3项目活动时间的估计5.3.2项目活动工期估算的工具和技术1．专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。2．类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。3．根据工作量估算4．三时估计法

T=Ta+4Tm+Tb65.4项目进度管理的技术和方法5.4.1甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。

6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图5.4项目进度管理的技术和方法5.4.2关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。步骤：绘制网络图计算节点时间参数和工序时间参数找出关键路线（最长路线），进行时差计算（线路时差P、工序总时差TF）

TEj=Max(TEi+Di-j)TLj=Min(TLi-Di-j)节点最早时间节点最迟时间ESi-j=TEiEFi-j=ESi-j

+Di-j工序最早开始时间工序最早结束时间TSi-j=LFi-j-Di-j工序最迟结束时间工序迟开始时间LFi-j=TLj5.4项目进度管理的技术和方法5.4.3计划评审技术（PERT）PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。其特点是项目时间不确定，一般用三时估计法计算。1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”5.5项目进度计划的制定5.5.1项目进度计划制定的基本概念项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。工期计划制定项目网络图活动工期估计资源需求资源描述日历约束假设提前和滞后风险管理计划活动属性项目工期计划（CM，RM）支持细节进度管理计划资源需求更新数学分析（CPM，GERT，PERT）工期压缩（赶工，快速跟进）模拟（蒙特卡罗、假设）资源平衡项目管理软件编码结构5.5项目进度计划的制定5.5.2项目工期计划制定过程产品计划分层：5.5项目进度计划的制定5.5.2项目进度计划制定过程任务、角色与三级计划体系：5.5项目进度计划的制定5.5.2项目进度计划制定过程一级计划制定：根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划 5.5项目进度计划的制定5.5.2项目工期计划制定过程二级计划制定：各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。5.5项目进度计划的制定5.5.2项目进度计划制定过程三级计划制定：项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。 5.5项目进度计划的制定5.5项目进度计划的制定5.5项目进度计划的制定5.5项目进度计划的制定5.5项目进度计划的制定5.5项目进度计划的制定产品计划与资源计划：1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源需求计划，包含以下内容：人力资源需求计划；仪器设备需求计划；物料需求计划；环境、场地需求计划；资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面：各个产品线的计划；培训计划；业务研究计划；5.5项目进度计划的制定案例2：建设项目进度计划5.5项目进度计划的制定5.5.3项目进度计划的优化各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。5.5项目进度计划的制定总结——项目进度安排的关键成果:（1）WBS（2）项目网络图或甘特图（3）项目里程碑事件（4）项目计划表（5）资源计划5.6项目进度计划的控制进度控制含义:项目实际建设周期不超过计划建设周期应运用网络计划技术编制计划以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较可采取组织、技术、经济、合同措施有必要进行计算机辅助进度控制进度控制的协调工作量大5.6项目进度计划的控制进度控制项目工期计划绩效报告（COM）变更请求进度管理计划进度更新纠正错误经验教训进度变更控制系统绩效测量项目管理软件偏差分析项目控制过程5.6项目进度计划的控制项目进度控制的依据

1．项目工期计划

2．项目工期计划实施情况报告

3．项目变更的请求

4．项目进度管理措施和安排项目进度控制的方法与工具

1．项目进度变更的管理方法

2．项目实施实际情况的度量方法

3．追加计划法 4．项目管理软件 5．偏差分析项目进度控制的结果

1．更新后的项目进度

2．计划要采取的纠偏措施

3．吸取的经验教训补充：相关图表责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□补充：相关图表责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：补充：相关图表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A补充：相关图表项目工作列表任务编码任务名称紧前工作(或紧后工作)时间估计（