企业成绩评估教程

企业关键部门绩效考核方案

1.人力资源部绩效考核方案

人力资源部员工考核表

岗位名称：姓名：考核日期:

项目及考核内容评分自评上级

考核

能保质保量、准时完毕任务30

能保质保量、提前完毕任务25-29

工作任务30%

在监督下能完毕任务15-25

在指导下偶尔能完毕任务15如下

理解力极强，对事判断极精确，处事能力

10

极强

理解力强，对事判断精确,处事能力强8-9

处理能力

10%理解判断力一般，处理事务不常有错误7

工

作

理解较迟钝，对复杂事务判断力不够5-6

能

力

迟钝，理解判断力不良，常常无法处理事务5如下

20

%

在工作作业改善方面，常常有创意性汇报并被

20

采纳

工作技能

10%有时在作业措施上有改善8-9

偶尔有改善提议.能完毕任务5-7

岗位名称：姓名：考核日期:

项目及考核内容评分自评上级

考核

工作技能无改善，勉强能完毕任务5如下

与人协调无间，为工作顺利完毕尽最大努力20

爱惜团体，常协助他人13-14

工作协调20%肯应他人现定协助他人10-12

仅在必要与人协调的工作上与人合作7-10

精神散漫，不愿与他人合作10如下

任劳任怨，竭尽所能完毕任务20

工作努力，能很好完毕分内工作13-14

有责任心，能自主自发完毕工作10-12

责任感20%

交付工作需要督促方能完毕7-10

敷衍了事，态度傲慢，无责任心，做事粗心大

10如下

意

不挥霍时间，不畏劳苦，交付工作抢先完毕10

守时守规不偷懒，勤奋工作8-9

工作勤惰10%

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业6-7

借故逃避繁重工作，不守工作岗位5如下

招聘专人的考核

指标类别指标项权重考核主体考核措施

任

务招聘制度完整性、规制度的执行效果、意见

人力资源负责人

绩15%

范性反馈

效

。

%。

招聘人员的数量15%人力资源负责人参与初试人员的数量

招聘人员的质量15%人力资源负责人新员工试用效果

人力资源需求调查10%人力资源负责人及时性、全面性

招聘成本控制5%人力资源负责人实际开销金额

招聘职位到职所需

10%人力资源负责人不大于等于的天数

平均天数

渠道建设与维护频率、

招聘渠道畅通10%人力资源负责人

质量

求职人员档案管理

5%人力资源负责人完整住、科学性

水平

职位阐明书的制定10%人力资源负责人客观住、合理性

事务性工作完毕率5%人力资源负责人及时住、有效性

培训专人的考核

指标指标项权重考核主体考核措施

类别

任

务及时性、完整性、合理

培训计划人力资源负责人

绩30%

性

效

。

％。

培训状况、效果分析、

培训实行汇报30%人力资源负责人

下一步工作的提议

责人培训服务等基批性工作的完毕

状况

2.财务部绩效考核方案

财务部岗位绩效考核表

姓名岗位费用任务

会计期间

得

考核考核指标考核目的分值评分原则考核考核数据

分

项目指标定义成果者来源

财务费用财务费用/100%,每超过3个百分点

10财务

控制率预算财务费超过预算扣1分，每减少3

经理

用X100%及时反应个百分点加1分

部门发生10

部门费用100%,每超过3个百分点

费用/部门财务

费用控制率超过预算扣1分，每减少3

预算费用经理

控制及时反应个百分点加1分

X100%

企业发生费每超过3个百分点

全面预算22%，超过财务

用/销售收入20扣1分，每减少3个

控制率预算及时经理

X100%百分点加1分

反应

每月16日前

工资发放财务

要及时发放100%5每延迟一次扣1分

及时性经理

工资工资

发放

工资发放发放工资金每出现一次错误扣财务

100%10

精确性额要精确2分经理

出错的制单

账务账务处理控制在5%财务

数/当月制单15每超过1%扣1分

处理出错率以内经理

数X100%

财务财务报表规定报送的及时报送10每延迟一次扣2分财务

报表的及时性报表要及时经理

姓名岗位贽压任务

会计期间

得

考核考核指标考核目的分值评分原则考核考核数据

分

项目指标定义成果者来源

提交

出错报表数/

财务报表财务

财务报表总100%精确10每错误一次扣2分

的精确率经理

数X100%

评价工作直接

综合工作态度积极，财务

态度和工10上级

评价各项工作可以及经理

作能力予以

时完毕

书面评价：

3.采购部绩效考核方案

采购部绩效考核方案

被考所属部门职位名称

核者

量化原则

考核

指标权重详细扣分

指标

分类定义原则事例

违反企业规定扣1分/次；违反规定且导致损

制度的15

失的，直接责任扣5~1。分，间接责任扣3~5-10

执行力%

5分

工作

业绩

采购的15未按照规定完毕采购，根据延误时间，

2~8

及时性%扣2~5分/日

被考所属部门职位名称

核者

量化原则

考核

指标H垂详细扣分

指标

分类定义原则事例

货品入

15采购物料验罢手续办理不及时，扣2~5分/

库的及2-8

%次

时性

采购系

10采购物料验罢手续办理不及时，扣2~5分/

统录入1-7

%次

及时性

开具一般发票须在采购后7日内提供发票并

发票与传递到财务部，开具增值税发票时须在采购

否准时5%后30日内提供发票并传递到财务部；如有1-7

获得延误，扣2~5分/日;如发票所带附件不齐，

扣3~5分/份

采购差

10采购的物料发生数量、质量等差异，根据差

错的控5-10

%异扣570分/次

制程度

供应商评估到位，管理有序，如发生供应商

供应商10

工作投诉，经查实后，视情节轻重，扣5To分/5~10

管理%

业绩次

价格比采购价格通过严格比对，有效地管理和控制价

10

对和成格和成本。经抽查，如发现同品质物料采购价5-10

%

本控制格明显高于市场原则，扣5~1。分

有明确的工作目附和工作热情，对自己的岗

责任感5%0-5

位职责有很强的责任感，执行力强

工作

可以与部门内外的同事真诚协作，为团体利

态复

团体5%益做奉献，无收受贿赂或其他因私利损害企0-5

意识业的行为

扣分小计

总分100

被考所属部门职位名称

核者

量化原则

考核

指标H垂详细扣分

指标

分类定义原则事例

被考核者签字：日期：

4.生产部绩效考核方案

生产部季度绩效考核方案

领导

考核项目指标/评分盾施检直措施实测考核

审核

数据得分

分

当

任

期查看部门

务

计生产作

完

划记录

隼业计划

部门各业务工作均按计划执行，或

领导交办的各项临时任务准时、按

40%

规定完毕，若有未完毕事项，酌情

征询主管

临时进行扣分

领导

任务

出勤率应＞95%,未到达规定的，查看考勤

部1员工出勤率5%

酌情进行扣分记录

各项费用（生产成本、制造费用）

查看财务

各项费用控制率控制应在预算范围由，如超过预算5%

部记录

范围，酌情进行扣分

生产现场6s管重点强化并实行现场6s管理，如未征询主管

10%

理执行状况到达规定，酌情进行扣分领导

把关制造质量，产品一次交验合格

质量目的的完毕查看质检

率应＞95%（到达企业制定的质量10%

状况科记录

目的）；低于规定，酌情进行扣分

领导

考核项目指标/评分措施权重检查措施实测

审核

数据得分

分

严格执行《企业安全生产管理制

征询主管

安全生产度》，规定无重大安全事故，如出10%

领导

现一次重大安全事故扣5分

按照质量体系规定，加工图纸、工

艺文献、技术告知书等技术文献资查看部门

工作规范化料要妥善保管，原始记录、台账等10%记录

规定精确、完善，如未到达规定，征询品质

酌情进行扣分管理部

不定期对员工进行培训，提高员工

查看部门

员工培训的安全生产意识和质量意识，如未10%

记录

到达规定，酌情进行扣分

100

合计

%

考核周期内其他

奖惩记录

总分合计评估等级

5.销售部绩效考核方案

销售部门考核方案

姓名部门职位

考核项目权重自我评价自评分考核分

客

户如：完毕每日客户拜访量，并按规定完毕客

开5

发户单位无盲区。（每周经营分析会汇报）

如：完毕每周的新客户开发，及每月至少两5

姓名部门职位

考核项目权重自我评价自评分考核分

次外埠市场拜访。（每月总结汇总）

销

售与否当月完毕销售任务10

指

标

当月有效成交量与否到达10

销售增长率10

销售毛利率/净利润率10

客

户新增客户数、老客户流失等资料的更新5

管

理

新老客户基本信息、签单协议等档案资料的

5

保管以及定期更新状况

准时完毕所负责的客户服务工作，客户满意

10

度

回

应收账款完毕率10

款

率

工

作工作积极积极，能准时、圆满地完毕各项工

态5

度作

敬业、认真，有责任心，工作无差错5

专

业业务纯熟，技能娴熟，掌握必要的岗位知识，

技5

能满足基本工作规定

能积极积极学习与本职有关的知识，并协助

5

团体一起进步

其他工作或未完毕的工作（其他积分或减分项目）

月芟考核成果绩效评价/评估

总分

姓名部门职位

考核项目权重自我评价自评分考核分

评估优秀良好及格待改善不及格

分值85分80-70~60〜60分

以上84分80分69分如下

奖金考核者签字：

日期：

提

议

及

改

善

计

划

被考核人签字：

日期：

附录2

著名企业绩效考核方案

一、旧M:PBC业绩管理系统

旧M是国际商业机器企业(InternationalBusinessMachinesCorporation)的简称。总企业设在纽约州阿

蒙克市，托马斯•沃森创立于1923色,是全球最大的信息技术和业务处理方案企业，在全球拥有雇员30多万人，

业务遍及全球160多种国家和地区c

在旧M,一谈起业绩考核，人们常说的一句话就是:^'PerformanceSays(让业绩说话)。”这也是旧M企业

文化的精髓：“尊重每个大.，追求卓越,激发员工潜能，到达高绩效.”

旧M实行的是“新绩效管理制度”，又叫“个人业务承诺（PBC）",这是以一种称为“个人业务承诺”的

项目为中心展开和运作的考核体系。个人业务承诺的制定是一种互动的过程，即通过员工个人与直属上

司不停的沟通，根据自身的条件、能力而制定的一份承诺书。其中，这个体系中提出了4个承诺，分别

如下。

承诺1:承诺必胜（win）,嬴潺市场地位，高效率运作，迅速做出反应，精确无误地执行，发挥团体优势，

获得有利形势。这个承诺规定每个人都规定自己必须完毕在PBC中制定的承诺，无论碰到多大的困难，都要努

力向前。大家都必须懂得胜利是第一位的，完毕业绩目的最重要。

承诺2:承诺执行（execute）,在旧M永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目的和承

诺，更重要的是执行。

执行是一种过程，它全方位地反应了员工的素质，业务流程的改善和执行能力的加强，并且不停地、无止

境的挑战自我，在管理上勇于创新。

承诺3:承诺团体精神（team）,即各个单位和部门在同一种业绩目的下互相沟通，共同合作。

旧M采用非常成熟的矩阵式组织构造管理模式，一种项目或一项业务往往会波及诸多部门，且需要跨部门

的沟通和协作，充足发挥企业的整体优势并充足运用企业资源。同样，假如在业务中碰到了麻烦，也能从各个

单位和部门那里获得协助。

承诺4:承诺团体精神（team）,即各个不一样单位和部门在同一种业绩目的下互相沟通，共司合作。旧M

采用非常成熟的矩阵式组织构造管理模式，往往一种项目或一项业务会波及到诸多部门，需要跨部门的沟通和

协作,才能充足发挥企业的整体优势并充足运用企业资源，同样，假如在业务中碰到了麻烦，也能从全球的各

个单位和同事那里获得协助C

值得一提的是，这不是简朴的任务分解和对卜级命令的执行。这种做法可以大大使员工个人的业务目的与

整个部门的、整个企业的业绩目的充足结合合，在保证其目的得到切实的执行的同步。进而提高员工个人的参

与感，调动了员工工作的积极性。必须清晰理解自己部门的业绩目的,抓住工作的中心，充足发挥团体合作优

势，并强调切实执行。

PBC叼考核方式最大优势就是，可由直接上级经理负责对员工工作状况进行评估，冉上一级经理进行总的

调整。PBC这种绩效考核措施，对一般工作人员意义很大，不仅体目前奖金分派、薪资调整上有直接的影响，

还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。

对于哪些对被赋予管理责任的管理人员则还要在PBC的基础上，配以员工意见调查高级主管面谈反馈作为

业绩评价的补充衡量指标。

不一样的人会有不一样的待遇。

详细的评估成果如下。

（超过所有的规定）杰出完毕任务，员工所获得的成果远远超过所设目的

PBC1:优

的规定，并对企业目的的到达做出重大奉献

PBC2:良（到达所有的规定）员工完毕或部分超过了承诺的规定

（没有到达所有的规定）员工到达了多数目的规定，但仍然需要增长对应

PBC3:中

的经验并改善其原有的成果

（成果不满意）员工离既定目的相去甚远，须通过对应的努力来提高，如

PBC4:差

在既定的期限内没有改善将导致离职

PBC是一种业绩管理系统，即规定所有员工都要围绕“力争取胜、迅速执行、团体精神”的价值观设定

自己的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充足理解企业的业绩目的和详细的KPI指标的基础上和在部门

经理的指导下制定自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目的、执行方案和团体合作这三个

方面所需要采用的详细行动。这相称于员工与企业签订了一种一年期的业绩协议。

一言概之：旧M的PBC绩效管理模式规定每一名员工都必须清晰理解企业和自己部门的业绩目的,抓住工

作重点，发挥团体优势，并彻底执行。

二、惠普：双层绩效管理

惠普企业(Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.),简称HP,美国著名的高科技企业，以生

产、销售打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务为主。1939年，由两位年轻的发明家比尔•休利特

(BillHewlett)和戴维・帕卡德(DavidPackard)创立，总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多(PaloAlto)。

惠普的绩效管理目的是，让所有的员工相信自己可以接受任何挑战、可以变化世界，这也是惠普独特的车

库法则精神。

惠普实行的是双层绩效管理制度，即两个要点：一是绩效管理循环，二是关健绩效指标(KPI)。

1.绩效管理循环

整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。详细的循环括5个环节：

企业战略的制定、关键绩效指标和目的的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。详细

如表所示。

1企业战略的制定企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。企业战略的制定为企

业的发展提供了明确的目的,绩效管理循环中啊其他环节都是为了

到达企业战略目的服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目的

及到达战略目的的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目的的制

定提供了方向和基础

关键绩效指标和目的的制定是惠普绩效管理循环的起点和关键。关

键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目的而制定的可量化目

关键绩效指标和

2的,一旦战略目的确定，关键绩效指标就可认为惠普提供明确而直

目的的制定

观的措施，以衡量各项战略目的到达与否。

同步，惠普管理层需要对关键绩效指标和目的进行定期复审，针对

企业的发展战略目的和存在问题，做出对应调整

为了到达绩效目的,惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。

绩效计划的制定绩效计划不仅为各层级提供详细的行动计划，也为每一种绩效目的

3

与执行的最终到达作阶段性分解。同步，绩效计划为既有资源的分派和未

来资源的投入提供了基础

监控与绩效评估是根据绩效目的对各部门和流程的实际绩效体现进

行衡量和考核，及时理解企业内部的运行状况和发现存在的问题。

为了均衡各项绩效目的,使绩效管理能公平地反应每一种评估单位

4监控与绩效评估的绩效状况，有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之

-0平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目的在某一评估单位中

的权重。权重的选择，是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门

和员工对的行为的重要手段

奖励与绩效改善是惠普绩效管理循环的最终一种环节。通过奖励，

鼓励惠普内部的对的行为，鼓励惠普员工为到达企业目的而共同努

5奖励与绩效改善

力。同步，通过绩效改善对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改

善和纠正，以推进企业的整体进步

2.关键绩效指标(KPI)

惠普用4个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、客户指标、流程指标和财务指标。为了到

达绩效目的，惠普绩效管理循环的第三步“制定绩效计划”，不仅为各层级提供详细的行动计划，也为每一种绩效

目的的最终到达作阶段性分解。

(1)员工指标：

员工指标即员工的满章度。惠普十分重视员工的满章度。除药资需求外，员工的绩效体现还取决于老板素

质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他原因。组织绩效评估的员工指标除了

员工满意度以外，尚有优才流失率和员工生产率等原因，这些原因看起来无法衡量，但却可以从立时的工作中

做记录，点点滴滴，都可以汇成大海。

(2)客户指标：

客户指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几种原因。

(3)流程指标：

流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改善率和产品开发周期4个原因。

(4)财务指标：

财务指标包括销售收入、经营利润和经济附加值3个原因。

惠普衡量这些指标的规定，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性3个方面用品体的可比较的数据

做出衡量，例如员工对目前岗位的承认度、对直接老板的认同度、对工作前景的展望，企业都会把这些看起来

无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可

靠性。

三、波导股份企业：由上而下的梯级考核法

波导股份有限企业是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市企业，是通过国家科技部和中

国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。企业位于浙江省宁波市，创立于1992年10月，重要

产品有移动、掌卜电脑、系统设备等。

波导企业的绩效考核，尤其是销售绩效方案在业界也是极具代表性的,即由上而下的梯级考核法。

波导企业针对不一样岗位、不一样职务的工作性质和工作规定，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩

效考核的内容。

(1)处级及以上管理干部，合用《员工工作绩效季度考核表》模式一，重要考核内容包括岗位职责、工

作目的、行为体现，其权重分别为40%、40%、20%o

(2)一般职工，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，合用《员工工作绩效季度考核表》模式

二，重要考核内容包括岗位职责、行为体现，其权重分别为80%、20%o

(3)一般职工，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，合用《员工工作绩效季度考核表》模式

三，重要考核内容包括工作目的、行为体现，其权重分别为80%、20%o

(4)基层作业人员，合用《基层作业人员考核表》，重要考咳内容包括工作技能、工作效率、工作态度、

工作纪律、服从意识，其权重分别为20%。

阐明：对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际状况，经部门经理审批，调整《员

工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与‘工作目的'在考核得分中所占的权重；调整成果必须同步报人力资源部

立案。

一般职工，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职工的季度考核，各部门可以

根据工作需要，经直接上级审核，上上级同意，添加对员工季度工作目的的考核，考核内容及权重设定参照处

级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。对于确定采用考核模式三的一般职工，必须将人员

名单在绩效期间开始之前报人力资源部立案。

基层作业人员，包括工人、技大员、盒堂组、环卫组、在木组、经警、工人宿舍管理员、库管员,物料员、拆

机员、发货员、收货员及茸他类似忖位；原则卜统一采用基层作业人员的考核措施，少数恻位可以选理合用一般职

工的考核措施。

1.考核权限

考核者处级主管部门经理副总经理总经理

被考核者

一般职工考核审核——

处级主管—考核审核—

部门经理——考核审核

副总经理———考核

阐明：如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考核，由上上

级审核。

2.考核程序

(1)季度绩效考核流程(重要环节)。

(2)考核的详细操作过程。

A.直接上级和跨级上级共同评价。共同约定被考核者的分数；也可以由直接上级和跨级上级分别评价、然

后加权确定最终分数。

B.员工进行自我评价，不打分，只对自己的工作绩效作简要描述。

C.直接上级据员工自评发现不一致的地方并加以纠正，提出处理方案。

3.设定绩效计划(包括勘位职责和工作目的)

(1)所有员工在每季度首月5日前，根据考核模式的选择，填写本季度本岗位《员工工作绩效季度考核表》

中的有关内容。

(2)直接上级对《员工工作绩效季度考核表》中第一部分(岗位职责)的关键考核要项、考核原则、权重

及第二部分(工作目的)的工作目的内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定。

(3)直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度《员工工作绩效季度考核表》，确定后，双方各

持一份，作为本季度的工作指导和考核根据。

(4)对于处级及以上管理干部的考核，规定考核双方每月月初就季度工作目的进行一次回忆与沟通：假如

部门需要对季度工作目的进行分解，实行月度考核，可根据月度工作目的进行考核。月度目的的考核分数，由

直凌上级作为对季度工作目的完毕状况进行审核评分的参照。

(5)在职责和目的的执行过程中，若出现岗位职责或工作目的的重大调整，须重新填写《员工工作绩效季

度考核表》；直接上级须及时掌握下级员工职责和目的的执行状况，明确指出工作中的问题，提出改善提议。

四、通用电气：群策群力、权力下放的鼓励机制

通用电气企业，总部设在美国康涅狄格州的电器制造业巨人，其经营范围包罗万象，小到生产价格局限性1美元的灯

泡，大到设计建造10亿美元的发电厂,在董事长杰克•韦尔奇统率下，不停发明着一种个销售新纪录，年销售额高达600

多亿美元。

韦尔奇和企业全体员工之因此可以不停发明一种个新辉煌，原因是依托了一种全新的经营关键管理模式，

该虞式由三个关键部分构成：群策群力、充足实践、工作过程定位。

从主线上讲，韦尔奇的这种新型关键管理模式就是一种绩效鼓励制度，通过调动员工的积极住，参与企业

决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇自己所说的就是：“我们以全新的管理理念嬴得人心，

而非依托强制性手段。”如