全国高等教育自学考试企业管理咨询内容

咨作用特点课题（内容）方法

询

一、企业战略管理特点一、使命及战略目标的咨询一、外部环境分析法

1.高层性2.目的性（一）使命的咨询1.宏观环境（企业的间接环境，政治、

3.适应性4.转体性和综合性1.企业性质的咨询（行业、市场定后）经济、科技、社会文化、自然、人口环境）：

5.长期性和全程性6、竞争性2.企业成长方向的咨询一般环境分析法、综合评价法

7、科学性和民主性8、风险性3.经营目的的咨询（长期生存、持续发展、2.中观环境（企业的直接环境）：行

获得盈利）业概貌分析法：首先，分析行业寿命周

二、企业战略管理咨询的地位和作用4.经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、期；其次，分析行业在社会经济中的地位

企业战略管理咨询：管理咨询组行为准则）和作用；再次，分析行业的基本特性。

织及其咨询人员根据客户企业生5.经营方针的咨询3、微观环境：市场需求趋势分析

存和发展的要求，通过对国内外6.社会责任咨询（治理三废）法、市场竞争分析法

环境的调查研究所掌握的各种信（二）战略目标咨询

息，为企业高级管理层制定、实1.战略目标体系的咨询二、内部环境分析法

施、评价战略方案，或.修改战略方2.战略目标水平的咨询（一）资源和能力分析法

'、

案提出对策建议，或提供完整的3.重点战略目标的咨询语■先，分析客户企业所确定在未来

战战略方案。时期的战略及其所需的资源及能力；

略

1.有利于促进客户企业提高战略二、总体战略其次，揩清企业现有资源及能力

管理

管理水平（一）企业经营态势战略咨询：再次，分析企业是否具备实现战略

2.有利于推动企业合理配强资企业经营态势战略：是指企业根据经营现状及其目标的核心资源和能力

源，增强企业的竞争优势和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要（二）战略管理能力分析法

3、有利于推动客户企业进行改革，求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划1.领导班子确定企业使命和战略目

增加企业对环境的适应能力及方略（发展型、稳定性、紧缩性）标的能力分析

（二）企业规模经营战略咨询：小规模、中2.领导班子整体素质和能力结构分

三、战喀管理咨询的特点规模、大规模、超大规模）析

（一）鲜明的目的性：（帮助客户（三）企业经营事业战略咨询3.战略管理者领导风格分析（关系导

解决关系前途名誉的重大战唯问企业经营事业战略：属于企业经营领域战略向、任务导向、全方位导向、分工导向）

题，提高适应能力，正确谋划未的类型之一，即指企业选择在什么事业领域经P82图

来发展。营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划及

（二）域息的广泛性（内部信息+外部信方略。（单一化经营/专业化经营、多样化、全领三、总体经营战略综合分析法

息+育已柳布的信息）域经营）（一）投资组合分析法

咨作用特点课题（内容）方法

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（三）设计战略改善方案的困难性（四）企业经营空间战略咨询：本地化、区是通过队企出的经营领域结构的调

《咨询对象5.余，行业环境负贵、战略方案的评价和域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）查，根据企业各个经营领域的经济效益

逸抒求）

（四）设计战略改善方案的创新性的测算和分析，提出对各个经营领域6勺

《出奇制胜）三、经营单位战略《子分公司、事业部第二任营足城也）投资重新进行调整合优化组织，以取得

（五）、战略咨询是集纳及实施取（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、更好的经济效益的一种分析方法。

得成果的长期性重点化）（波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象

（二）投资战略咨询限分析法而宋川犷张/母资、始持、收坨枝喀、麦肯锡

四、战略管理咨询的内容1.积极投资战略方案一投入期；矩阵法）P84页图

（一）战略问题的判断2.追加投资战略一成长期；2.SWOT分析法

1.问题的重要性3.不投资或少投资一成熟期；S（strengths）内部优势，

2.关联性4.负投资一衰退期W（Weaknesses）企业劣势，

3.紧迫性0（0pportumities}外部机

（二）战略咨询问题分类四、职能战略会/（Threats）外部威胁

1.使命和战咯目标的咨询及（一）市场战喀咨询

总体战略的咨询----高层次；市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产四、经营单位战略咨询的方法

2.经营单位战略的咨询-----品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做（一）行业结构分析法（5种竞争力量：

二级如事业部、分子公司；出的长远性的谋划及方略。竞争对手、潜在加入者、代用品厂商、购

3.职能战略的咨询-----第三按企业实力及市场引力组合不同分：成长型、买者、供应者）

层次）维持型、退出型行业结构分析法是通过对行业内

按产品及市场组合不同分：市场渗透型、市场各种竞争力量的分析，判断其行业内竞

五、战总咨询基本程序开发型、市场创新型、混合型争的态势和趋势，为客户企业的经营单

（-）分析战略管理现状按市场方位不同分：全方位市场、多方位、位确定竞争战略及策略提供客观依据的

（二）判断战略管理方面的主单方位一种方法。

要问题（二）产品战略（二）行业内战略集团分析法

（三）确定战略管理咨询课题1.按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品行业战略集团是指行业内由相同特点、

（四）设计战略管理改善方案领先、新品完善、新品形象战略）、成长期（新品处于相同地位，实行相同战略的各种企

并指导实施扩大化战略）、成熟期（改进产品、差异化战略）、业结合而成的集团。

衰退期（集中化、收益、减产战略）行业战略集团分析法，是指对行业内

2.按产品开发的新颖程度不同分：（全新型新由于竞争地位差别而形成的各种不同战

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品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）略集团之间的关系和集团内企业之间的

3.按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、关系进行分析，判断其竞争状况和竞争

国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品趋势的一种方法。

开发）首先，括清行业内存在哪所战略臬田，形成的原因。

其次.分•折各战略集团之间的克个扰况.

4、按产品开发方向不同分：（产品功能化开发、再次，分析战略条团内企业之间的竞务。

产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化最后,分折客户企业逸挣战略集团的情况.

（三）行业寿命周期分析法

开发、产品特色化开发）

5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方

五、职能战略咨询方法

向绍构优化、用途结构优化、技术结构优化、档

（一）市场战略咨询方法

次绍构优化、材质结构优化、序列结构优化）

1.市场细分法：根据客户产品特点，

,按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向

5按一定标志，将其总体市场细分为若干

结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次

子市场的一种方法。

结构优化、材质结构优化、序列结构优化）

2、市场结构分析法：对客户企业已经

5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方选择和正在开发的各个子市场的已有销

向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档

量及其占企业总销量的比重等情况进行

次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）

分析的方法。

（二）产品战略咨询方法

1.产品寿合周期分析法：对客户

企业计划开发和正在开发生产的各种产

品的销售增长率进行测算，对其所出寿

命周期阶段分别进行判断，提出建议的

一种方法。

2、获利能力评价法：根据客户企

业产品的资金利涧率水平来对产品战啮

进行评价和选择的一种方法。

六、战略方案设计和调整方法

（一）战略方案的设计

首先.对企业使命.我电H标设升多计可行方关

咨作用特点课题（内容）方法

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其次，对堂大好营同题议计我咯方案

再次,H谩计的多种可行枝喀方求，遂行论法和分析

（二）战略方案的调整

1.微调方法2.局部调整3.全

局调处

七、战略规划方法

1.空间体系加以落实的方法

2.时间体系加以落实的方法

3.规划重心上加以落实的方法

3、规划重心上加以落实的方法

一、企业管理组织概念及重要■性一、企业职能结构的咨询一、企业管理组咨询基本原则

（一）林征因素职能分析及设计时组织咨询第一步，主要研究1.任务目标原则2.精干高效原

1.管理层次和管理幅度基本职能和关键职能。则

2、专业化程度：职能工作分基本咻能（一级职能）：是以企业生产经营3.分工协作原则4、指挥统一

工的精细程度过程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、原则

3.地区分布自成系统的职能。如研究开发、生产制造、市场5.有效幅度原则6、责权利结

4,分工形式营钠、财务、采购、人力资源等合原则

5.关键职能：对企业战略起关派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出7、集分权原则8、稳定及适

四、

键作用，处于中心地位的职能来，并从属于他的一种职能。如市场营销基本职应结合原则

组

6.集权程度：经营和管理权能派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品9、执行及监督分设原则

织

集中在高层的程度推销、维修服务等。

管理

7、规范化/标准化程度：以相关键职能：是对实现企业战略任务起关键作二、职能分析的方法

同方式完成重复性工作或相似工用的职能，位于组织结构的中心地位。（一）基本职能设计和调整的方法（基本取

性双影瞬同点忸关分析法）

作的程度

1.核行业特点进行设计和调整（是否

8、制度化/正规化程度：采用二、纵向组织结构咨询（研究集权及分权关系）

要增加新的及本职能、是否要细化某些基

正式书面文件形式来描述、指导和双向组织结构是企业管理组织纵向分工的表

本职能、受否药简化某些基本职能、是否

约束行为的程度现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同

要强化某些基本取能）（基本职能及影响

9、职业化程度中下层之间的集分权关系。

因素相关分析法）

10,人员数量及结构

咨作用特点课题（内容）方法

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（二）权变因素三、横向组织结构咨询（部门化方式）2、按技术特点设计和调整（技术水

1.企业环境2.企业战略横向组织结构是企业管理组织横向分工的表平提高将引起基本职能的增加和细化、技

3.企业技术4、人员素质现形式，主要包括部门划分呢和取权配置等内术实力强弱对某些基本职能提出不同6勺

5.企业规模6、企业生命周容。咨询重点：研究分析部门划方式，及如何和要求：技术实力弱的企业，要强化经营决

期所处阶段将各项管理业务特别是有争议的业务活动科学合策职能，人才资源开发职能，引进技术

理地组合到各个部门中去。和技术协作，吸收和消化先进技术；技术

二、企业管理组织咨询特点实力强的企业，要强化涉外经营职能，

全局性：指企业管理组织咨询四、企业管理规篦咨询（管理制度、管理标准）健全横向联合方面的管理职能。）

所解决的问题是带有全局性的问管理规范是企业管理中各种条例、章程、3.按外部环境特点设计和调整（是否

题，而不是诸如生产管理、质量管标准、办法、守则等总称，是以文字图表等正式加强对外联系得基本职能、加强及外部环

理等某一个方面的局部问题。文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要境各影响因素之间的联系和协调）

系统性：指企业管理组织分析问求，是全体职工的行为准则。他既定组织结构谈4、按其他影响因素进行设计及调整（企

题和解决问题的方法具有系统性，计的继续和细化，也是组织结构运行的保证。业规模影响：规模大细化专业分工，将基

包疆分析组织问题、进行组织设管理规是包括管理制度、企业标准。使企业管本职能细化。企业组织形式的影响）

计、提出组织变革实施方案等咨询理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准（二）关键职能设计和调整（企业战略及关伏取

全过程，科学化、合理化。也相关分析法）

策略性：指企业管理组织咨询不1.以质量为关键职能的组织结构（电视机

仅要符合组织设计及变革的科学五、企业组织变革咨询r,技术成熟，大批量流水生产）

原理，方向正确，讲究科学性，引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成长2.以技术开发为关键职能的组织结构（生

还要充分考虑企业的现实条件。需要、企业内条件变化产计算机、精密电子仪器等高技术产品的

程序：分析现状--判断是否需要变革一一确企业）

三、企业管理组织咨询作用认必要性--设计方案并实施3.以市场营销为关键职能的组织结构（日

1.对•实施企业战略的组织保障程序：分析现状一-判断是否需要变革——确用消费品及小五金类简单工具的生产）

作用认必要性一设计方案并实施4、以生产管理为关键职能的组织结构（油

2.对各层次、各部门、各两位田、煤矿、发电厂等能源工业企业，短线

都能高质量、高效率地完成大量日产品，供不应求）

常业务舌动具有组织保障作用

三、集权及分权设计方法

四、企业管理组织咨询内容（一）集权及分权程度主要因素

咨作用特点课题（内容）方法

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1.组织结构（重点）1.产品结构及生产技术特点（产品

职能结构：完成企业目标单一，生产过程迷续性强，大量生产，

所需开展的各项业务活动及相互生产经等各环节间协作和联系紧密，要

关系。集中经营同一管理。跨行业多种经营，生

层次结构：各管理层次的设置及相产技术差别大，分权管理达到灵活经营）

互关系，即纵向结构。2.环境条件及经营战略（环境复

部门结构：各管理部门的设置及杂，为能及时抓住机会避开风险，分权。

相互关系，即横向结构。环境简单稳定的企业，集权程度高。

职权结构：各层次、各部门的职采取稳定5k枚依5J战电.为臬中力支，应臬权.采

用增长任我略,为充分发挥主动M和创造慢.分状）

权配置及相互关系。

3.企业规模及红织形式（规模大的企业

2、组织运行：包括横向协调、多为总厂型一般扩大分权。小企业多

人员配备及训练、绩效考核、管理为单厂企业，管理简单，集权）

规范等内容。

4、企业管理水平和干部条件（管理水

2.组织运行：包括横向协调、人平参差不齐，基础差，为保证一致，协

员配备及训练、绩效考核、管理规同动作，集权。干部素质好，有经验和

范等内容。能力，责任心和进取心，则分权）

2、组织运行•：包括横向微调、人员*备（二）选择适合的管理体制模式

及训热.筠近考核、管理规定舒内公。

1）集权职能制结构（U型结构或

直线一职能型，第二级机构按不同职能

专业分工，实行五线一参谋制，权力高

度集中，统负盈亏）

2）分权事业部制机构（M型结构

或联邦分权制，第二级机构按经营的事

业划分部门，成立专业化的生产经营单

位，分权管理，事业部是一个利泗责任

中心）

3）子公司制分权型（H型机构，较

事业部更彻底的分权结构，母公司及子

咨作用特点课题（内容）方法

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公司不是行政上的隶属关系，而是资产

上的联结关系，子公司在法律上具有法

入地位）

四、部门化方式和业务活动组织分析方法

（-）部门化方式

1.按职能划分2.按产品划分3.按地区

划分

4.按顾客划分5、按销售渠道划分6、

按项目划分

7、按项目及按职能划分部门相结合

（二）业务活动红合

1.贡献分析法（按贡献区分，企业

的各种Z动）

1）提供成果的活动

①直接提供收且活动,如产品开发、销售。②为成果做

方或活动.如产品制造、入均训搀、物费供应.③休£活动

2）支援