企业文化理论与实务（第二版）教案 项目一管理理论简介

项目一管理理论简介

◎学习目标：通过本项目的学习，深入了解企业管理理论之古典管理理论、行为科

学理论、现代管理理论的发展。

任务一古典管理理论

搬铁块实验

1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运

的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天每个工人搬运的铁块重量有12〜13

吨。泰勒挑出了四个工人，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负。泰

勒要求四人按照新的要求工作，每天给L85美元的报酣。通过仔细地研究使其转换各种工

作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，

后来他乂观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动

时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时工资也升到3.85

美元。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。

泰罗的研究主要是在工作现场，他最关注的就是劳动生产率的提高问题。他提出：“以

高工资和低成本作为最良好的管理制度的基础，其惟一途径就是提高生产率。”因此，科

学管理主要是围绕提高生产率进行研究的。

一、泰罗的“科学管理”理论

（一）“科学管理”的主要内容

1,工作定额原理

确定合理的每日工作量，旨在提高劳动生产率。

2,能力与工作相适应原则

一是此工人的能力最适合做这种工作：二是该工人必须愿意做这项工作。

3,标准化原理

使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具和材料，在标准化的作业环境下进行

最有效的生产。

4,差别计件报酬制度

采取差别计件制的刺激性付酬制度。计件工资按完成定额的程度而浮动。

5,计划职能与执行职能相分开原则

用科学的工作方法取代经验工作方法，由管理部门按科学规律制定计划。专门从事计划

职能的为管理者，从事计划职能执行的为劳动者。

6、例外原则

规模较大的企业，应当把例行的一般性口常事务交给下级管理人员处理，而高级管理人

员自己只保留例外事项的决定和监督权。

二、法约尔的管理理论

法约尔的十四项管理原则：

⑴劳动分工（专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果）

⑵权责相当（管理者必须有命令下级的权利，但是，责任应当是权利的挛生物，凡行使

职权的地方，就应当建立责任）

⑶纪律严明（明智地运用惩罚以对付违反规则的行为）

⑷命令的统一（指组织中的每一个人都应当只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报

自己的工作。）

⑸指导的统一（每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导

下进行。）

⑹个人利益服从整体利益

⑺报酬（对工作人员的服务必须付给公平的报酬）

⑻集中化（决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适

当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况卜.最适合的集中程度。

⑼等级链（从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级

链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则应允许越级汇报和横向交流，以

保证重要信息的畅通无阻）

Q0）秩序（人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。）

（11）公平（管理者应当和蔼地和公平地对待下级。

⑫人员的稳定

⑬首创精神（主动性）

（M）团结精神（鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。）

任务二行为科学理论

一、梅奥人际关系学说

（-）“霍桑实验”

1924-1932年，美国哈佛大学教授，管埋学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为

测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验，并由此提出了人际关系学说。

霍桑试验经历四个阶段：

(1)照明试验。通过改变生产现场的照明度，来考察对生产率的影响。结果是照明强度

影响生产率这一假设被否定。

(2)福利试验。在生产过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、

免费供应点心等。结论是福利措施对生产率无直接影响.

(3)访谈试验。梅奥等人先后对21000多名工人进行访问和交谈。通过访谈，梅奥等人

把以往采取压制监视方式的领班改为试验参加者和观察者，形成了协作氛围，产量大幅度提

高。

(4)电话线圈装配工作试验。研究人员深入电话线圈装配工作现场。在半年多时间中发

现，品实行计件T资.但工人达到定额后就会白动慢下来,大家的产量总是维持在一定水平

上。深入了解发现，原来小组内存在一种默契，如果谁超过定额，就会受到冷遇和打击。原

因是工人担心产量提高后管理者会提高定额标准，甚至导致工人失业。从而得出劳动生产率

主要取决非正式群体规范和士气的结论。

(二)人际关系学说主要内容

1,企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。

2,企业中存在“非正式组织”。

3,满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。

二、马斯洛的需求层次论

(-)需求层次论的主要内容

人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求向高级的需求开始逐级向上发展到

高级需求的。

需求层次论的五种需求

生理的需求：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行等基本生存条件

安全的需求：工作、人身、财产的安全等

感情与归属的需求：包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要

尊重的需求：即自尊和受别人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情况以及威望等。

自我实现的需求：即胜任感和成就感

二、捕茨伯格的双因素理论

（-）双因素理论的主要内容

保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素

涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。激励因素包括工作本身、认可、成就

和皮•任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。

四、麦格雷戈的X-Y理论

（一）“X理论”的主要内容

1,一般人天生好逸恶劳，并尽可能地逃避工作。

2,一般人情愿受人指导，以尽可能避免担负责任。

3,一般人个人目标和组织目标往往相矛盾，必分用强迫、控制、指挥并用惩罚等手

法。

4,一般人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。

（二）“Y理论”主要内容

1,厌恶工作并不是人的本性。

2,外力的控制和处罚并不是促进人们为组织目标作出努力的唯一手段。

3,如果给人提供适当的机会，就能将个人目标与组织FI标相统一。

4,在适当的条件下，一般的人不仅能学会接受任务，而且也能学会寻求承当任务。

5,大多数人，而不是少数的人，都具有运用相对而言的想象力、聪明才智和创造能

力U

6,在现代工业生活条件下，一般的人只是部分地发挥了其潜在能力。

任务三现代管理理论

一、决策管理理论

1.管理就是决策。

决策贯穿于管理全过程，是管理的核心，管理者的主要任务。

2.以“令人满意”准则代替“最优化”准则的决策标准。

在实践中决策情况非常更杂，而管理者的判断力又受各种主客观条件的限制，不可能认

识到所有备择方案的各种可能的结果，因此管理人员应寻求相对简单的、“令人满意”准则

代替“最优化”准则的决策标准

3.决策可分为程序化决策和非程序化决策两类。

按问题的重复程度和有无先例可循来划分的，如现实中有许多问题是重复出现的，如请

假、学生课程的安排，定期的会计报表和财务报告等，都有例行的规章和程序可遵循；而如

组织的机构变革、重大投资项目、重要的人事任免等，没有固定的标准程序可循。

二、系统管理理论

1.组织是一个系统，是由相互依存的众多要素组成的。在这些要素的相互关系中，人是

主体，管理者的主要作用就是确保组织中各部分之间的用互协调，以实现组织的整体目标。

2.企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统，企业受到周围环境（顾客、

竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达

到动态平衡。

3.系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。

三、权变管理理论

权变管理理论是研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处

的环境之间的关系，并确定各种变数的关系类型和结构类型，它强调管理者要根据组织所处

的内外部条件随机应变，计对不同条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。

1.要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践相结合。

2.环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。这是权变管理理论的核心内容。

环境可分为外部环境和内部环境。

四、学习型组织理论

所谓“学习型”企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征。学习型企业要建立一

种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工白我学习的意识和能力，使

学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学

习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。

（二）学习型组织的五项修炼

1、第一项修炼：自我超越

2、第二项修炼：改善心智模式

3、笫三项修炼：建立共同愿景

4、第四项修炼：团队学习

5、第五项修炼：系统思考

五、企业文化理论

企业文化是指一个特定组织所持有的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、

文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及组织形象等。

企、业文化的功能:

⑴价值观的功能：主要体现在激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解三方面。

⑵共有的思维方式的功能：有利于组织成员间的理解和沟通，有利于把思考变为行动,

增强自信心，促进组织的学习过程。

⑶行为规范的功能：在没有明确规范约束条件下起到自动控制、自动调节和约束行为的

作用。

实训：管理思想分析