优化服务外包质量控制体系

第8章服务外包管理体系

本章关键词

项目管理(ProjectManagement,PM)质量管理(QualityManagement)

风险管理(RiskManagement人力资源管理（HumanResource

Management,HRM)

互联网资料

8.1服务外包的项目管理

8.1.1项目管理概述

1.项目的概念

项目是以满足客户需要为目日勺,复杂的、非常规的、一次性的工作，并受时间、

预算、资源和绩效规定的限制。

第一，项目有一种确定日勺目日勺。这些忽然的目的都是组织平常事务中没有日勺,

也不是员工每天反复的那些工作。

第二，由于有一种特定日勺目日勺，项目就有一种特定的开始端点，这与老式工作

时持续责任不一样。在诸多案例中，个人从一种项目到另一种项目，并不做同样日勺

工作。

第三，不像组织中的工作根据不一样职能划分为不一样日勺部门，项目需要多种

各样的专业人士H勺组合。不管是工程师、金融分析师、市场专家还是质量控制员，

项目参与者不再需要在不一样部门上班，而是在项目经理的指导下，近距离工作来

完毕此项目。

项目的第四个特点是非常规性和某些独特的原因。这不是一种非此即彼的问题，

而是一种程度的问题。很明显，完毕一种此前从未做过口勺事情，规定处理此前从未

处理的问题或寻求技术上的突破。

最终，特定日勺时间、成本和绩效规定约束着项目。项目通过完毕了什么内容、

花了多少钱及多少时间来评估。这三个约束给项目带来比一般工作大得多日勺责任。

同步，它们也指示出了项目管理的重要功能，即在时间、成本和绩效中权衡，最终

满足客户的规定。

2.项目的特点

（1）明确H勺目的

任何投资均有明确内目的和规定，否则项目管理将是无的放矢。项目目内有约

束性和成果性之分。约束性目的是限制性条件，即人们常常提及口勺项目工期、成本、

质量目日勺及规定。成果性目日勺是对项目的功能性规定，亦即整个项目最终日勺目的和

规定，重要是指多种类型的效益目的。显然，项目的I约束性目的应当服从于项目日勺

总目的。人们一直是围绕着项目的总目的，按照既定H勺约束和限制条件，去开展和

进行工作时。

（2）一次性

一次性又称单件性，是指项目作为一种组织形式和单次性任务，是非反复性工

作，不也许成批地生产。就投资任务和最终止果而言，不存在两个完全相似的项目。

差异源于项目系统内外的影响原因太多，不确定性程度较大。投入物假如不一样，

产出物（重要是产品、副产品）就会有异，工艺流程和设备也会随之变化。项目的

一次性、非反复性决定了投资项目管理日勺特殊性和复杂性，决定了项目作为经济主

体的组织形式和管理手段，只存在于某一段时间内。

（3）独特性

每一种项目均有其独特的存在形式，在空间上有一种特定的地理位置和明确【付

集中地区，从而使项目不能随意挪动和轻易变化原有H勺布局，这就是项目的固定特

性，也就是独特性。独特性意味着项目与外界条件和周围环境有紧密H勺联络，也隐

含着外界环境和条件的变化也许给项目带来风险和种种不确定性。

（4）开始和结束时间

任何一种投资项目均有其特定口勺起点和终点，都是为了完毕某种特定目内而由

系列特殊活动构成的J整体。

（5）消费资源

任一种投资项目从开始的那一刻到完毕的那一刻，无不在消费着资源，包括人

力资源和非人力资源。可以想象日勺是，假如不消费一点点资源，项目是不是仍然可

以进行？可以说，资源是项目进行的基础。

（6）各方关系日勺协调

项目不是单独存在的，它不会漠视社会上口勺其他关系。一种项目的完毕需要多

方的努力，不是单单靠某一种或两个部门可以完毕的。这就需要协调各方关系以及

到达项目完毕的规定。

3.项目的生命周期

项目作为一种发明独特产品与服务日勺一次性活动是有始有终的，项目从始至终

的整个过程构成了一种项目日勺生命周期。美国项目管理协会认为：项目是分阶段完

毕日勺一项独特性的任务，一种组织在完毕一种项目时会将项目划提成一系列的项目

阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的平常运作与项目管理结合在一

起。项目的各个阶段放在一起就构成了一种项目日勺生命周期。

（1）项目生命周期的内容

项目生命周期包括下述几种方面的重要内容。

①项目的时限，包括一种项目口勺起点和终点，以及一种项目各个阶段的起点和

终点。

②项目的阶段，包括一种详细项目重要阶段的划分和各个重要阶段中详细阶段

的划分。这种阶段划分将一种项目分解成一系列前后接续并且便于管理的项目阶段。

③项目的任务，包括项目各个阶段日勺重要任务和项目各阶段重要任务中向重要

活动等。

④项目的成果，项目生命周期同步还需要明碓给出项目各阶段的可交付成果，

这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中重要活动口勺成果。

（2）项目生命周期的特性

项目生命周期确定了项目口勺开端和结束。例如，当一种组织看到了一次机遇，

它一般会做一次可行性研究，以便决定与否应当就此设置一种项目。对项目生命周

期的设定会明确这次可行性研究与否应当作为项目的第一种阶段，还是作为一种独

立日勺项目。

项目生命周期【付设定也决定了在项目结束时应当包括或不包括哪些过渡措施。

通过这种方式，我们可以运用项目生命周期设定，将项目和执行组织H勺持续性操作

连接起来。

大多数项目生命周期确定阶段口勺前后次序一般会波及某些技术转移或转让，例

如设计规定、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，一般需要验收现阶段口勺

工作成果。不过，有时候后继阶段也会在它口勺前一阶段工作成果通过验收之前就开

始了。当然要在由此所引起日勺风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶

段日勺重叠在实践中常常被称为“迅速跟进”。

项目生命周期一般可以确定：

①每个阶段所需做的技术性工作（如确定建筑师的工作与否是设计阶段内一部

分，或者是执行阶段的一部分）；

②每个阶段所波及内人（如实时工程在识别需求和设计中需要波及实际操作人

员）。

对于项目生命周期内阐明可以是非常概括的，也可以是非常详细的。高度详细

的阐明也许会包括大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的构造，并保证

其稳定性。这种详细阐明的措施被称为项目管理措施学。

大多数项目生命周期日勺阐明具有如下共同日勺特点。

①资源需求量变化：对资源的需求最初比较少，在向后发展日勺过程中需要越来

越多，当项目要结束时又会减少。我们可以从图8」中看到这一变化。

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②在项目开始时，成功的概率是最低日勺，而风险和不确定性是最高日勺。伴随项

目逐渐地向前发展，成功的也许性也越来越高。

③在项目起始阶段，项目波及人员日勺能力对项目产品的最终特性和最终成本H勺

影响力是最大的，伴随项目日勺进行，这种影响力逐渐减弱。这重要是由于伴随项目

的逐渐发展，投入的成本在不停增长，而出现的错误也不停得以纠正。

我们要注意辨别项目日勺生命周期和产品的生命周期。尽管许多项目生命周期由

于包括类似FI勺工作任务而具有类似的阶段名称，但很少具有完全相似的状况，大多

数项目被划分为4〜5个阶段，但也有某些被划分为9个或更多的阶段。甚至在同一

应用领域中项目阶段的划分都也许会明显不一样一一某个组织的软件开发的生命周

期中也许只有一种设计阶段，而另一种组织则也许会将设计阶段分为基本功能设计

与细节设计两个不一样的阶段。项目日勺子项目也许也会有清晰的生命周期。

（3）项目生命周期日勺阐明与描述

项目生命周期的阐明与描述既可以是一般性文字阐明，也也许是比较详细的详

细描述。包括文字、图、表以及核检表等方式。

项目的生命周期可以分为4个阶段，也可以分为5个、10个甚至更多阶段。最

为经典日勺项目生命周期是由图8.2给出的4阶段项目生命周期。

①项目概念阶段。项目的发起是为了满足某种需要或处理某种难题。项目的第

一阶段就是对这些需求、难题的识别、发展和确认，并进而确定立项予以处理。这

个阶段口勺工作重要如下。

a.识别机遇、需求和目口勺。

b.调查研究、搜集数据，进行可行性研究。

c.确定战略方案，撰写项目提议书。

d.任命项目经理，识别项目利益有关者，组建项目团体。

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概念确定初步设计项目团体项目结束

②项目设计阶段。项目生命周期的第二阶段，是提出满足需求、处理问题的方案。

这个时候项目组织会在第一阶段可行性研究H勺基础上，针对客户或市场的需求，提

出详细日勺处理问题的方案，并详细估计所需资源的种类、数量及所需花费的时间和

成本。这一阶段H勺工作包括:

a.确定目的；

b.界定范围；

c.分解工作并排序；

d.预算成本，提出资源计划；

e.人员分工；

f.建立质量管理体系；

g.识别风险。

③项目实行阶段。项目生命周期的第三阶段是详细实行在第二阶段制定内处理

问题的方案，并促使项目目H勺的最终实现，使客户对于准时在预算内高质量地完毕

整个工作感到满意。详细包括：

a.执行项目工作计划；

b.采购产品或服务；

c.控制进度、费用、质量、安全和范围变更；

d.进行信息沟通；

c.平衡项目冲突、处理项目问题；

f.进行阶段性评审；

g.协议管理。

④项目收尾阶段。项目收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计,

项目资料整顿、归档与验收，项目交接与清算，项目审计，项目评估。

a.项目生命周期的资源和任务分派状况

无论项目自身的I特点是什么，项目的完毕均有一种由项目的初选、准备、评估

决策、建设实行、投产使用和总结评价等有序阶段构成日勺周期，亦即项目周期。项

目周期及其各个有序的发展阶段是客观存在日勺，对所有项目都是相似日勺，虽然有所

差异也不大。按照项目周期理论，每个项目从始至终都要经历有序的各个环节，亦

即一种循环，每循环一次就是项目的一种周期，期间各有序阶段依次互相衔接：由

前一种阶段导向下一种阶段，前一阶段日勺结束意味着下一阶段的开始；一种项目即

将完毕，其最终一种阶段又将产生新H勺设想和意向，以至于引起新的项目的接续，

从而使项目周期周而复始、不停循环并不停更新。

项目周期的循环周转不是孤立存在的I，它要受项目自身局部目的（如建设工期、

质量及成本等）和最终的整体效益目的H勺约束，也受制于宏观环境（如政治、经济

和法律环境等）H勺发展和变化，而技术和产品周期也对项目周期有重要影响。每一

种新产品都要从诞生走向成熟并逐渐退出市场，每一项新技术均有其发明发明、推

广应用、衰败淘汰的过程。只要社会生产力不停发展，新技术、新产品就将不停涌

现，生产力越发展，“推陈出新”的速度就越快，其对项目和项目周期的影响乜越加

明显。

项目生命周期的资源和任务分派状况如图8.3所示，项目前期研究工作时间一

般为六个月至2年。

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8.1.2项目管理知识体系

本书参照美国项目管理协会（PMI）2023年颁发的第3版项目管理知识体系

PM-BOK以及2023年公布口勺第4版PMBOKDRAFT,按照美国项目管理协会提出

的措施可以将其划分为如下9个知识领域和42个项目管理过程，它们分别从不一样

的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、措施、工具和技能，以及对

应日勺管理实践（图8.4）

I.项目整体管理

项目整体管理，简介了将项目管理中多种不一样要素综合为整体口勺过程和活动，

这些过程和活动在项目管理过程的范围内识别、定义、组合、统一并协调。项目整

体管理由下列项目管理过程构成：制定项目章程、制定项目初步范围阐明书、制定

项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制盒项目收尾。

2.项目范围管理

项目范围管理，项目应当包括成功地完毕项目所需的所有工作，但又只包括完

毕项目所必需的工作，简介了保证到达上述规定所执行日勺诸过程。项目范围管理由

如下项目管理过程构成：范围规划、范围定义、制作工作分解构造、范围核算和范

围控制。

♦项目计划编制•项目启动•项目活动定义

•项目计划实濡♦项目限用策划•项目活动棒序

•项u综合变更控制•项目做国定义•项U活动周期估目

•项目范围验证•项目进度计划密捌

•项目范圉变更控制•项目进度控制

•项目资源策划•项目质量策划•项目组织策划

♦项目费用估算•项目质量保证•项目职员获得

•项目费用预算•项目质量控制•项目团队开发

•项目费用控制

•项目信息沟通策划•项目风险首理计划•项目采购策划

•项目资料分配和传递•项目风险识别•项目采购文件编制

•项目效飨报告•项目区险定性分析•第日采㈤招标

•项目信息管理收尾•项目风险定量分析•项目采购评打定生

•项目风险应对计划•项目采购合同管理

•项目风磴监控•项目采购合同收尾

图8.4项目管理

3.项目进度管理

项目进度管理，简介了保证项目准时完毕所需的各项过程，包括活动定义、活

动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划以及进度控制。

4.项目费用管理

项目费用管理，简介了保证项目按照规定预算完毕进行的费用规划、估算、预

算H勺各项过程、项目费用管理由如下项目管理过程构成：费用估算、费用预算和费

用控制。

5.项目质量管理

项目质量管理，简介了保证项目到达其既定质量规定所需实行的各项过程。项

目质量管理由如下项目管理过程构成：质量规划、实行质量保证和实行质量控制。

6.项目人力资源管理

项目人力资源管理，简介了组织和管理项目团体日勺各个过程。项目人力资源管

理由如下项目管理过程构成：人力资源规划、项目团体组建、项目团体建设和项目

团体管理。

7.项目沟通管理

项目沟通管理，简介了为保证项目信息及时而恰当地提取、搜集、传播、存储

和最终处置而需要实行的一系列过程。项目沟通管理由如下项目管理过程构成：沟

通规划、信息公布、绩效汇报和项目干系人管理。

8.项目风险管理

项目风险管理，简介了与项目风险管理有关的过程。项目风险管理由如下项目

管理过程构成：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析•、风险应

对规划，以及风险监控。

9.项目采购管理

项目采购管理，简介了采办或获得产品、服务或成果，以及协议管理所需H勺各

过程，项目采购管理由如下项目管理过程构成：采购规划、采购协议、采购管理以

及采购收尾。

8.1.3项目管理的详细操作内容

i.服务外包企业的项目组织与沟通管理

组织构造式反应生产要素互相结合日勺构造形式，即管理活动中多种职能的横向

分工与层次划分。

服务外包项目组织是为完毕服务外包项目而建立H勺组织，一般也称为服务外包

项目班子、服务外包项目管理班子、服务外包项目组等。

某些大中型服务外包项目组织称为服务外包项目经理部，由于服务外包项目管

理工作量很大，因此，服务外包项目组织专门履行管理功能，详细的技术工作由他

人或其他组织承担。而有些服务外包项目由于管理工作量不大，没有必要单独设置

履行管理职责的班子，因此，其详细技术性工作和管理职能均由服务外包项目组织

组员承担。

项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)包括为了保证项目信息及

时合适日勺产生、搜集、传播、保留和最终配置所必需H勺过程。项目沟通管理把成功

所必需日勺原因一一人、想法和信息之间提供了一种关键连接。波及项目的任何人都

应准备以项目“语言”发送和接受信息并且必需理解他们以个人身份参与的沟通怎

样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间口勺信息传递。

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实行过程，就必须进行项

目口勺信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系得改善均有增进作用。

项目沟通管理，就是为了保证项目信息合理搜集和传播，以及最终处理所需实

行日勺一系列过程。项目沟通管理具有复杂和系统日勺特性。

项目沟通管理是由沟通计划编制、信息公布、绩效汇报、管理收尾四部分构成。

2.服务外包项目招投标管理

招标投标是在市场经济条件下进行工程建设、货品买卖、财产出租、中介服务

等经济活动H勺一种竞争形式和交易方式，是引入竞争机制、签订协议(契约)的一

种法律形式。招投标管理是招标人对工程建设、货品买卖、劳务承担等交易业务，

事先公布选择采购的条件和规定，招引他人承接，若干或众多投标人做出乐意参与

'业务、承接竞争口勺意思表达，招标人按照规定口勺程序和措施择优选定中标人的活动。

服务外包项目在执行之前，发包方应根据企业的实际需要采用公开招标或邀请

招标向外做出招标告知。而承包方为了竞标在领取招标文献后来，就要进行投标文

献n勺编制工作。

3.服务外包项目可行性研究与评价

可行性研究是确定服务外包项目目前具有决定性意义的工作，是在投资决策之

前，对拟建服务外包项目进行全面技术经济分析H勺科学论证，在投资管理中，可行

性研究是指对拟建项目有关啊自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较以及

预测建成后口勺社会经济效益。在此基础上，综合论证项目建设的必要性，财务的盈

利性，经济的合理性，技术口勺先进性和适应性，以及建设条件的也许性和可行性，

从而为投资决策提供科学根据。

服务外包项目可行性研究的作用：（1）可行性研究是建设服务外包项目投资决

策和编制设计任务书的根据；（2）可行性研究是服务外包项目建设单位筹集资金的

重要根据；（3）可行性研究是建设单位与各有关刘门签订多种协议和协议的根据；

（4）可行性研究是建设服务外包项目进行工程设计、施工、设备购置H勺重要根据；

（5）可行性研究是向当地政府、规划部门和环境保护部门申请有关建设许可文献的

根据；（6）可行性研究是国家各级计划综合部门对固定资产投斐实行调控管理、编

制发展计戈U、固定资产投资、技术改造投资的重要根据；（7）可行性研究是服务外

包项目考核后评估的重要根据。

服务外包项目可行性评价是指由项目决策部门组织有关专家或委托有资格的项

目征询机构、贷款银行（或单位）或有关专家，对上报的项目可行性研究汇报进行

全面审核和再评价工作。其目的是审查和判断项目可行性研究的真实性、可靠性和

客观性，对拟建项目投资可行与否及对最佳投资方案确实定与否合理提出评估意见,

编写评估汇报，作为项目投资最终审批决策日勺根据。

4.服务外包项目进度管理

合理地安排项目时间是服务外包项目管理中口勺一项关键内容，它n勺目的是保证

准时完毕项目、合理分派资源、发挥最佳工作效率。

“准时、保质地完毕项目”大概是每一位项目经理最但愿做到的，但工期迟延

的状况却时有发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中日勺一项关键内容。它的

重要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项

目完整日勺进度计划、资源共享分派、监控项目进度等内容。

进度管理工作开始此前应当完毕服务外包项目管理工作中的范围管理部分。假

如只图节省时间，把这些前期工作省略，背面的工作必然会走弯路，反而会眈误时

间。项目一开始首先要有明确项目目的、可交付产品日勺范围定义文档和项目的工作

分解构造（WBS）。由于某些是明显时、项目所必需的工作，而另某些则具有一定H勺

隐蔽性，因此要以经验会基础，列出完整的完毕项目所必需的工作，同步要有专家

审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理I内进度管理。

5.服务外包企业项目质量管理

服务外包企业项目质量管理(projectqualitymanagement)：其中质量一般是指

产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；

而工作质量则是产品质量的保证它反应了与产品质量直接有关的工作对产品质量日勺

保证程度，

从项目作为一次性的活动来看，项目质量体目前由工作分解构造反应出的项目

范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；

从项目作为一项最终产品来看，项目质量体目前其性能或者使用价值上，也即项目

的产品质量。项目活动是应发包方的规定进行的，不一样的发包方有着不一样的质

量规定，其意图已反应在项目协议中。因此，项目质量除必须符合有关原则和法规

外，还必须满足项目协议条款的规定，项目协议是进行项目质量管理日勺重要根据之

O

项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，发包方是需方，规

定参与项目活动H勺各承包商(设计方、施工方等)提供足够H勺证据，建立满意的供

方质量保证体系；另首先，项目H勺一次性、核算管理H勺统一性及项目目的H勺一致性

均规定将项目范围内组织机构、职责、程序、过程和资源集成一种有机FI勺整体，

在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目口勺质量体系。

由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、

劳动密集性及协作关系的复杂性，均增长了项目质量保证的难度。项目的质量管理

重要是为了保证项目按照设计者规定的规定满意地完毕，它包括使整个项目的所有

功能活动可以按照原有的质量及目的规定得以实行，质量管理重要是依赖于质量计

划、质量控制、质量保证及质量改善所形成H勺质量保证系统来实现的。

6.服务外包企业项目风险管理

服务外包项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识服务外

包项目的风险，并以此为基础合理地使用多种风险应对措施、管理措施技术和手段,

对项目口勺风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件导致的不利后果，以至少的成

本保证项目总体实现的管理工作。

(1)从项目日勺时间、质量和成本目日勺来看，风险管理和项目管理日勺目的是一致

时，即通过风险管理来减少项目进度、质量和成本方面日勺风险，实现项目管理目的。

(2)从项目范围管理来看，项目范围管理日勺重要内容包括界定项目范围和对项

目范围变动H勺控制。通过界定项目范围，可以使项目明确，将项目日勺任务细分为更

详细、更便于管理的部分，防止遗漏而产生风险。在项目进行过程中，多种变更是

不可防止的，变更会带来某些新H勺不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分

析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。

(3)从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了根据。项目计

划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定原因。风险管理的职能之一是减少项目

整个过程中日勺不确定性，这有助于计划日勺精确执行。

（4）从项目沟通控制H勺职能来看，项目沟通控制重要是对沟通体系进行监控,

尤其要注意常常出现误解和矛盾的职能及组织间的接口，这些可认为风险管理提供

信息；反过来，风险管理中H勺信息又可通过沟通体系传播给对应日勺部门和人员。

（5）以项目实行过程来看，不少风险都是在项目实行过程中由潜在变为现实的。

风险管理就是在风险分析的基础上，确定出详细H勺应对措施，以消除、缓和、转移

风险，运用有利机会防止产生新的风险。

8.2服务外包的质量管理

8.2.1服务外包的质量管理概述

i.质量管理的概念

IS09000:2023原则中对质量日勺定义是“一组固有特性满足规定日勺程度”

IS09000:2023原则中对服务的J定义是“在供方和顾客接触面上需要完毕的至少

一项活动的成果，并且一般是无形的”。

服务外包质量即服务供应商提供的服务满足发包商规定H勺程度，也是客户感知

到H勺外包服务的集合。

由于服务具有无形性、异质化、易逝性以及不可分割性等特点，因此很难定义、

详细衡量以及控制服务质量。但却有一种共同点，即顾客是服务质量的唯一评价者。

2.质量管理的基本原则

（I）体系管理原则

任何一种组织，只有根据其实际环境条件和状况，筹划、建立和实行质量管理

体系，运用体系管理原理时，才能实现其质量方针和质量目H勺，这就是质量管理H勺

体系管理原则。

建立质量体系是开展质量管理工作的一种卓有成效的措施和手段。质量管理是企业

管理的中心环节，其职能是质量方针、质量目的和质量职责的制定和实行，是对所

有质量职能和活动的管理。质量体系是组织为实行质量方针、质量目口勺，在开展质

量活动时的一种特定系统。全面质量管理的一切活动，都是以体系化的方式来进行

的。质量体系使质量管理的I组织、程序、资源等实现系统化、原则化和规范化，它

为质量管理活动提供了一种措施，是质量管理活动的关键和载体、质量体系既要保

证组织内部管理的需要，又要充足考虑提供外部质量保证的规定。

（2）过程监控原理

所有质量工作都是通过过程完毕H勺，质量管理要通过对过程日勺监控来实现。任

何一种组织都应当识别、组织、建立和管理活动过程，只有这样才能发明、改善和

提供持续稳定的质量。

前面质量管理强调过程概念，并规定对产品全寿命周期全过程进行控制。

IS09000原则指出：“所有工作都是通过过程来完毕的每一种过程均有输入、输

Hl,输出是过程的成果，过程自身应当是一种增值转换。产品质量是产品实现一系

列过程口勺成果。

按照全面质量管理的规定，对产品质量H勺控制要通过对组织中各个过程的控制

来实现，对企业H勺各个构成部分进行过程监控，可以有效识别企业H勺冗余环节，保

证企业产品H勺质量，还可以防止质量问题的产生。对过程的监控，一般应从如下三

个基本方面提出问题：

①过程与否被确定？控制过程的程序与否形成了文献？

②过程与否充足展开并按规定贯彻实行？

③过程与否受控？在提供预期的成果方面，过程与否有效？

（3）人本原理

产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量，归根究竟，需要人来管

理，因此，人员的质量决定了产品日勺质量，组织管理人员管理水平高，工人技能好，

全体人员质量意识强，则工作质量高，组织H勺产品质量也高。质量人才的培训与教

育是贯穿质量管理的重要基础工作。提高人员质量，才能提高产品质量。高质量人

才H勺形成绝不是天生的，也不是自然形成的，而要靠坚持不懈的质量培训与教育。

从最高管理者到基层员工，都要进行质量观念与质量技术的教育，这才是提高企业

质量水平的主线。

3.质量管理目口勺

外包企业作为一种专业H勺为提高客户满意度而存在的I组织，其自身的质量管理

体系离不开清晰的目的管理。在IS09001:2023国际质量管理体系中，这样的目的管

理思想体现为IS09001所规定H勺质量目H勺管理必须围绕着客户满意度和企业质量方

针来设计和分解，以保证最终客户满意H勺实现。

外包组织质量管理的最终目H勺是实现客户的满意，而这个满意是通过一系列质

量目『、川勺实现来到达的。一般来说，这样的质量目的管理过程包括三个阶段：目的

的设置、实现目的过程的管理、总结与评估。

（1）目的的设置

外包企业的质量目的一般根据需求主体日勺不一样分为两类。一类是外包企业自

己制定日勺基础目日勺，即企业目的I；另一类是针对每个客户详细的服务项目而提出日勺

项目质量目日勺，一般体目前客户服务原则协议中。这两种不一样的）目日勺互相补充。

在某些没有明确质量目的的项目中，服务质量需到达企业目日勺。而客户在服务原则

中明确提出H勺质量目的则作为服务的质量原则及品质部门监控的原则。这两者之间，

也许是企业规定的目的更高，也也许是客户针对不一样的服务类别规定，提出了高

于企业规定FI勺质量目的，这就规定外包企'也需根据客户FJ明确规定，制定专门的质

量计划或质量方案，以保证客户目的的实现。目n勺的设置为外包企业质量管理的实

行设定了最基础的监控原则。

（2）实现目日勺过程的管理

质量日日勺欧I实现是通过一系列欧I互相衔接、互相作用日勺过程来实现的。没有过

程的严格控制，就不也许实现质量目的。过程管理所波及的范围是非常广泛的。就

外包企业的质量管理体系而言，从客户需求识别到与客户签订服务协议，从项目运

行方案波及到业务人员招聘培训，从现场管理到服务质量监控等，这一系列的过程

无不关系到最终质量目的的实现。不少外包企业在这些过程中都建立了或多或少H勺

管理规范，但把这些过程都纳入质量管理体系的范围内，并进行系统监控的并不多。

多数外包企业所谓的质量管理，仅仅是对客户代表过程的监控。外包企业要想提高

最终的客户满意度，全面的目的过程管理或许是一种很好的改善方向。

（3）总结与评估

质量目的是一种不停提高与改善的过程，只有如此才能持续满足客户日益提高

的服务需求。目时日勺提高与改善有赖于对目日勺实现的过程与成果进行不停的总结和

评估，总结和评估的方式有诸多，定期日勺书面质检汇报、与运行部门完毕质量目日勺

总结与评估H勺方式。通过质量目H勺实现过程H勺总结与评估，外包企业才能不停地提

高服务质量，提高客户满意度。

8.2.2国际通行的质量原则简介

1.IS09000认证

IS09000认证是指质量管理体系原则，它不是指一种原则，而是一族原则的统

称。IS09000是国际原则化组织（ISO）公布的12023多种原则中最畅销、最普遍日勺

产品。IS09000认证原则是ISO在1987年提出口勺概念，重要参照了英国BS5750质

量原则，是指由ISO/TC176(国际原则化组织质量管理和质量保证技术委员会)制

定H勺国际原则。

国际原则化组织(InternationalOrganizationforStandardization)简称ISO,是世

界上最重要H勺非政府间国际原则化机构，是国际原则化领域中一种十分重要日勺组织。

该组织的目的是增进全球范围内的原则化及其有关活动，以利于国际贸易的交流，

并拓展在知识、科学、技术和经济方面口勺合作，以增进产品和服务贸易的全球化。

ISO组织制定的各项国际原则在全球范围内得到了该组织口勺100多种组员国家和地

区日勺承认。

质量保证原则，诞生于美国军品使用的军标。二次世界大战后，美国国防部吸

取二次世界大战中军品质量优劣日勺经验和教训，决定在军火和军需品订货中实行质

量保证，即供方在生产所订购的货品中，不仅要按需方提出日勺技术规定保证产品实

物质量，并且要按订货时提出的且已订入协议中日勺质量保证条款规定去控制质量，

并在提交货品时提交控制质量的证明文献。这种措施促使承包商进行全面的质量管

理，获得了极大地成功。1978年后来，质量保证原则被引用到民品订货中来，英国

制定了一套质量保证原则，即BS5750。随即欧美诸多国家，为了适应供需双方实行

质量保证原则对质量管理提出的新规定，在总结数年质量管理实践I内基础上，相继

制定了质量管理原则和实行细则。

ISO/TC176技术委员会是ISO为了适应国际贸易往来中民品订货采用质量保证

做法的需要而成立的，该技术委员会在总结和参照世界有关国标和实践经验的基础

上，通过广泛协商，于1987年公布了世界上第一种质量管理和质量保证系列国际原

则一一IS09000系列原则。该原则日勺诞生是世界范围质量管理和质量保证工作的一

种新纪元，对推进世界各国工业企业的质量管理和供需双方H勺质量保证，增进国际

贸易交往起到了很好的作用。

伴随国际贸易口勺发展，尤其是服务业在世界经济中所占的比重越来越大，

ISO/TC176分别于1994年、2023年对IS09000质量管理原则进行了两次全面的修

订。由于该原则吸取了国际上先进的I质量管理理念，采用PDCA循环的科学程序，

对于产品和服务日勺供需双方具有很强的实践性和指导性。因此，该原则一经问世，

立即得到世界各国的普遍欢迎，到目前为止，世界已经有70多种国家和地区直接采

用或等同转为对应国标，有50多种国家建立质量体系认证、注册机构，形成了世界

范围内日勺惯标和认证热。ISO组织最新颁布的IS09000:2023系列原则，目前最新原

则为2023年执行原则，有四个关键原则：

(1)IS09000:2023质量管理体系基础和术语；

(2)IS09001:2023质量管理体系规定；

(3)1509004:2023质量管理体系业绩改善指南；

(4)IS019011:2023质量和(或)环境管理体系审核指南。

2.SAS70审计原则

SAS70是由美国会计师协会（AICPA）制定，针对金融服务机构向客户提供服

务H勺内部控制、安全保障、稽核监督措施的审计原则。

美国独立审计准则体系包括公认审计准则（GAAS,相称于我国的基本准则）、

审计准则阐明书（SAS,相称于我国的详细审计准则）及审计准则解释（对准则有

关问题口勺解答）。从其内容来看，虽然GAAS和SAS是指导注册会计师执业向权威

性原则，虽然公认审计原则和审计原则阐明书是审计人员的权威性的指导文献，不

过，它们所提供的指导却比人们所但愿的要少。审计原则阐明书中几乎没有规定执

行日勺详细审计手续，也没有对审计人员的多种决策，如确定样本量，选用抽查项目

和评价抽样成果等提出详细规定。诸多审计人员认为，审计原则应当对怎样决定应

搜集的审计证据数量，作出更明确、更详细日勺规定，以减少审计决策日勺困难，并保

护审计人员免受“审计不妥”的指责。然而，规定过于详细将使审计工作由一项专

业判断性工作变成一项机械日勺证据搜集工作。因此，美国审计准则委员会从审计职

业和审计服务对象两个方面意见综合考虑，过于详细口勺权威性指南比过于抽象的权

威性指南恐怕危害更大。

因此，审计人员应当明确，公认审计原则和审计原则阐明书是执行业务向最低

原则而不是最高原则或理想口勺原则。假如审计人员不顾详细状况，仅仅根据原则就

缩小审计的范围，那他就主线没有把握原则日勺精神。同步建立审计原则也并不意味

着审计人员任何时候都要盲目照搬照抄。假如审计人员认为某一原则口勺规定不切实

际或不能执行，他完全可以采用i种变通的行动方案。同理，假如某个有问题的事

项金额不大，也无需死守有关原则。需着重强调日勺是，与否违反审计原则，需要审

计人员自己去判断。

从审计质量日勺角度考察，虽然审计准则是最佳的审计实务，但它并不意味遵守

审计准则就到达了最高的审计质量，并且到达了保证审计质量的最起码规定。由于

“职业谨慎”的法律概念和职业概念有时也会不一致。原因重要有两方面：一是环

境变化了，审计准则没有作出对应的调整和修改；二是审计准则尚有不完整或不完

善日勺地方，即对某些审计实务例如某些特殊待业日勺财务报表日勺审计未提出明确的规

定和鉴定准则。审计准则的这些缺陷影响了其作为衡量审计责任日勺最高原则的地位，

正如1970年英国新南威尔士高级法庭的判决所说内：“在审查帐户时保持合理的关

注和技能作为一种法律责任一直没变，不过审计中的合理性和技能必须考虑变化日勺

环境，并应随环境的变化而变化。合理日勺关注和技能规定不停修订审计准则以满足

和适应变化了的)环境。

3.CMM/CMMI认证

CMM认证是由美国软件工程学会(SEI)制定的一套专门针对软件产品向质量

管理和质量保证原则.CMM全称为CapabilityMaturityModel,中文名称为能力成熟

度模型。

CMM认证最早始于1987年，为了满足美国联邦政府评估软件供应商能力口勺规

定，美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究学院SE1牵头，公布了一份能力成熟框架

(CapabilityMaturityFramework)以及一种成熟度问卷(MaturilyQuestionnaire)o

1991年，SEI将成熟度框架进化为软件能力成熟度模型(CapabilityMaturityModel

ForSoftware,简称SW-CMM,即CMM1.0)。

在过去的十几年中，CMM认证对全球的软件产业产生了非常深远的影响。

CMM共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高，软

件开发生产计划精度逐层升高，单位工程生产周期逐层缩短，单位工程成本逐层减

少。据SEI记录，通过评估的软件企业对项目的I估计与控制能力约提高40%到50%；

生产率提高10%到20%,软件产品出错率下降超过l/3o

对一种软件企业来说，到达CMM2就基本上迅入了规模开发，基本具有了一种

现代化软件企业的基本架构和措施，具有了承接外包项目日勺能力。CMM3评估则需

要对大软件集成的把握，包括整体架构日勺整合。一般来说，通过CMM认证的级别

越高，其越轻易获得顾客的信任，在国内、国际市场上口勺竞争力也就越强。因此，

与否可以通过CMM认证也成为国际上衡量软件企业工程开发能力日勺一种重要标

志。

CMM是目前世界公认向软件产品进入国际市场的通行证，它不仅仅是对产品

质量的认证，更是一种软件过程改善日勺途径。参与CMM评估的博科企业负责人表

达，通过CMM的评估认证不仅仅是目的，它只是推进软件企业在产品的研发、生

产、服务和管理上不停成熟和进步的手段，是一种持续提高和完善企业自身能力日勺

过程。假如一家企业最终通过CMMIH勺评估认证，标志着该企业在质量管理的能力

已经上升到一种新的高度。

CMM认证的评估措施是CBA-IPI措施(即CMM-BasedAssessmentforInternal

ProcessImpiovement)oCBA-IPI措施是一种诊断工具，它借助识别其现行过程的优

劣使一种组织能理解其软件开发能力，把这些优缺陷与CMM对照起来，安排软件

改善计划的优先次序，并把注意力集中关注到最有利口勺软件改善上，以及给出其现

行过程日勺成熟度等级和业务目的；此措施是受过培训日勺专业组对组织日勺软件过程能

力作出评估，该组全体人员作为一种团体一起对评估范围内日勺CMM关键过程域进

行评估和评分。此评估成果是根据所采集的数据作出日勺，这些数据来自问卷回答、

文档审核、陈说以及与中层经理、项目负责人和软件专业人员的深层访谈。

CMMI全称是CapabililyMaturityModelIntegration,即软件能力成熟度模型集

成。CMMI家族包括CMMIforDevelopment,CMMIforService和CMMIfor

Acquisition三个套装产品。

自从1994年SEI正式公布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件

采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多种能力成熟度模型。虽然这

些模型在许多组织都得到了良好日勺应用，但对于某些大型软件企业来说，也许会出

现需要同步采用多种模型来改善自己多方面过程能力的状况。这时他们就会发现存

在某些问题，其中重要问题体目前：不能集中其不一样过程改善的能力以获得更大

成绩；要进行某些反复的培训、评估和改善活动，因而增长了许多成本；不一样模

型中会碰到有某些对相似事物说法不一致，或活•动不协调，甚至相抵触的状况。

于是，但愿整合不一样CMM模型的需求产生了。1997年，美国联邦航空管理

局(FAA)开发了FAA-iCMMSM(联邦航空管理局的集成CMM),该模型集成了

合用于系统工程的S4CMM、软件获取口勺SA-CMM和软件口勺SW-CMM三个模型中

的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一种集成化的模型。

CMMI认证日勺评估措施是：SCAMPI措施(即StandardCMMIAppraisalMethod

forProcessImprovement),SCAMPI评估措施是一种诊断工具，支持和推进组织对

过程改善承诺。通过确认组织和一种或多种CMMI模型有关曰勺既有过程日勺强、弱项,

SCAMPI可以协助组织对它自身的过程能力或组织成熟度有一种全面的理解。

CMMI模型的前身是SW-CMM和SE-CMM,前者就是我们指的CMM。

CMMI与SW-CMM口勺直要区别就是覆盖了许多领域；到目前为止包括四个下面领

域：

(1)软件工程(SW-CMM)o软件工程的对象是软件系统的开发活动，规定实

现软件开发、运行、维护活动系统化、制度化、量化。

(2)系统工程(SE-CMM)o系统工程的对象是全套系统欧I开发活动，乜许包

括也也许不包括软件。系统工程的关键是将客户FI勺需求、期望和约束条件转化为产

品处理方案，并对处理方案的实现提供全程日勺支持。

(3)集成的产品和过程开发(IPPD-CMM)o集成H勺产品和过程开发是指在产

品生命周期中，通过所有有关人员的通力合作，采用系统化日勺进程来更好地满足客

户日勺需求、期望和规定。假如项目或企业选择IPPD进程，则需要选用模型中所有

与IPPD有关的实践。

(4)采购(SS-CMM)。采购的内容合用于那些供应商口勺行为对项目的成功与

否起到关键作用的项目。重要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采

购日勺产品的目的供应商、监控并分析供应商日勺实行过程、评价供应商提供日勺工作产

品以及对供应协议很供应关系进行合适日勺调整。

在以上模块中，企业可以分别选择软件工程或系统工程，也可以两者都选择。

集成的产品和过程开发和采购重要是配合软件工程和系统工程的内容使用。例如，

纯软件企业可以选择CMMI中日勺软件工程的内容；设备制造企业可以选择系统工程

和采购；集成口勺企业可以选择软件工程、系统工程和集成口勺产品和过程开发。CMMI

中日勺大部分内容是合用各不一样领域的，不过实行中会有明显的差异，因此模型中

提供了不一样领域应用详解。

此外，CMMI模型中比CMM深入强化了对需求的重视。在CMM中，有关

需求只有需求管理这一种关键过程域，也就是说，强调对有质量日勺需求进行管理,

而怎样获取需求则没有提出明确的规定。在CMMIH勺阶段模型中，3级有一种独立

的关键过程域叫做需求开发，提出了对怎样获取优秀时需求的规定和措施。CMM1

模型对工程活动进行了一定日勺强化。在CMM中，只有3级中H勺软件产品工程和同

行评审两个关键过程域是与工程过程亲密有关的，而在CMMI中，则将需求开发，

验证，确认，技术处理方案，产品集成这些工程过程活动都作为单独H勺关键过程域

进行了规定，从而在实践上提出了对工程的更高规定和更详细的指导。CMMI中还

强调了风险管理不像在CMM中把风险的管理分散在项目计划和项目跟踪与监控

中进行规定，CMMI3级里单独提出了一种独立的关键过程域叫做风险管理。

4.IS027001原则

(1)IS027001原则日勺内容及效益

ISO/IEC17799-2023(BS7799-1)对信息安全管理给出提议，供负责在其组织启

动、实行或维护安全的人员使用。该原则为开发组织日勺安全原则和有效的安全管理

做法提供公共基础，并为组织之间的交往提供信任。

原则指出“像其他重要业务资产同样，信息也是一种资产”。它对一种组织具有

价值，因此需要加以合适地保护。信息安全防止信息受到的多种威胁,，以保证'业务

持续性，使业务受到损害的风险减至最小，使投及回报和业务机会最大。

信息安全是通过实现一组合适控制获得的。控制可以是方略、通例、规程、组

织构造和软件功能。需要建立这些控制，以保证满足该组织日勺特定安全目日勺。

ISO/IEC17799-2023包括了127个安全控制措施来协助组织识别在运做过程中

对信息安全有影响的元素，组织可以根据合用的法律法规和章程加以选择和使用，

或者增长其他附加控制。国际原则化组织（ISO）在2023年对ISO17799进行了修

订，修订后的原则作为ISO27000原则族的第一部分——ISO/IEC27001,新原则去

掉9点控制措施，新增17点控制措施，并重组部分控制措施而新增一章，重组部分

控制措施，关联性逻辑性更好，更适合应用；并修改了部分控制措施措辞。修改后

的原则包括11个章节：

•安全方略

•信息安全的组织

•资产管理

・人力资源安全

•物理和环境安全

•通信和操作管理

•访问控制

•系统采集、开发和维护

•信息安全事故管理

•业务持续性管理

符合性

IS027001原则的效益

•通过定义、评估和控制风险，保证经营的持续性和能力

•减少由于协议违规行为以及直接触犯法律法规规定所导致的责任

•通过遵守国际原则提高企业竞争能力，提高企业形象

•明确定义所有组织日勺内部和外部的信息接口目的：谨防数据H勺误用和丢失

•建立安全工具使用方针

•谨防技术诀窍向丢失

•在组织内部增强安全意识

•可作为公共会计审计的证据

（2）IS027001认证规定与其他管理原则

IS027001原则是为了与其他管理原则，例如IS09000和ISO14001等互相兼

容而设计的，这一原则中的编号系统和文献管理需求日勺设计初衷，就是为了提供良

好日勺兼容性，使得组织可以建立起这样一套管理体系：可以在最大程度上融入这个

组织正在使用的其他任何管理体系。一般来说，组织一般会使用为其IS09000认证

或者其他管理体系认证提供认证服务的机构，来提供IS027001认证服务。正是由

于这个缘故，在ISMS体系建立的过程中，质量管理的经验举足轻重。

不过有一点需要注意，一种组织假如没有事先拥有并使用任何形式的管理体

系，并不意味着该组织不能