全面预算管理办法

1.目的

1.1为有效加强控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经

济效益，结合公司的实际情况，制定本办法。

1.2通过推行预算管理在公司内部建立以预算为导向的工作机制，确保资金有序、高

效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是公

司建立和完善现代企业制度、推动公司业务健康协调发展的必然要求。

2.范围

2.1适用于本公司。

2.2执行时间：自本管理办法发文之日起执行。

2.3凡与本管理办法相悖的各类规定一律废止，以本办法为准。

3.职责

3.1董事会/董事长职责：

3.1.1提出年度预算的总目标和总方针，审议并审批年度预算和预算调整。

3.1.2听取经营层的预算执行分析报告，对预算执行过程的重大事项进行决策，其它

预算相关的重大决策。

3.2预算管理委员会职责

3.2.1审议和督促完善预算管理的有关制度，审议预算的编制程序和实施方案。

3.2.2组织相关部门制定年度预算目标初稿和年度经营总目标，并提交董事长审批：

审议年度预算草案并报董事长审批。

3.2.3卜达经审批的正式年度预算，督促各预算执行单位完成预算目标、综合协调全

而预算管理工作，审核预算执行分析报告并提出改善建议，审议预算调整草案并报董

事长审批，审核预算考核意见，其他预算相关的重大事项。

3.2公司财务部职责

3.2.1拟定预克管理的有关制度并提交预算管理委员会审议，解读预算管理制度，培

训并指导预算管理工作，协助预算管理委员会制定年度预算目标初稿，编制预算的编

制实施方案，报预算管理委员会审议。

3.2.2在预算管理委员会领导下，具体组织预算编制，指导、审核、汇总年度预算草

案提交预算管理委员会审议，监控各预算责任单位预算的执行情况，并定期向预算管

理委员会报告，初步审核各预算责任单位提出的预算追加（削减）方案。

3.2.3在预算管理委员会领导下，具体组织编制年度预算调整草案，报预算管理委员

会审议，编制公司层面的预算分析报告，指导各预算责任单位编制本单位的预算分析

报告，协助绩效考核部门进行预算考核，组织召开预算委员会会议，起草会议决议或

会议纪要，组织协调、处理和向预算管理委员会反馈预算执行过程中出现的其他问题。

3.3公司各部门职责

公司各部门预算的责任单位，是本单位相关预算的编制、执行、控制、分析的责

任主体，是本单位相关预算考核的对象。

3.定义

全面预算管理是指公司对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算

安排，包含经营计划和贬务预算。全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成,

是公司发展战略的保障和支持系统。

4.作业内容

4.1作业流程图（附件一：全面预算管理流程；附件二：预算执行与控制流程；附件

三：全面预算分析流程）

4.2拟定年度预算目标初稿

每年10月份公司总经理组织财务部及各部门根据企业发展战略、上年度实际经

营状况和预算期经济形势的初步预测，拟定年度预算目标初稿，经总经理审批后上报

预算委员会。预算委员会由公司财务部组织成立、报董事会/董事长审批。

4.3制定年度经营总目标

4.3.1预算管理委员会每年10月份,根据公司董事会/董事长企业发展战略、上年度实

际情况和预算期经济形势的初步预测，在各子公司年度预算目标初稿的基础上，提出

下一年度经营总目标并报董事会审批。

4.3.2总体目标可以根据每个会计年度的具体情况，围绕下列一个或几个指标的组合

来下达：销售额、成本额、费用额、毛利/净利额、人工费用率、单位成本费用降低

率。

4.3.3总目标的形成过程中，可以根据需要组织内外环境分析及年度目标研讨会。

4.4年度经营总目标审批

董事会/董事长审批年度经营总目标。

4.5组织年度预算编制

4.5.1公司财务部传达预算编制方针和程序，负责年度预算纲要的编制、报批和下发。

4.5.2公司财务部介绍预算的编制情况，组织预算编制等相关培训，接受各预算执行

单位质询，具体指导各预算执行单位预算编制。

4.6编制年度预算

4.6.1公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。

按照先业务预算、资本预算后财务预算的顺序编制。

4.6.2销售预算主要由公司销售部门负责。应在自下而上的市场预测与历史数据的基

础上，结合公司的经营目标，在预测各品种销售量和销售价格的基础上进行编制。

4.6.3生产预算主要由酿酒公司负责。根据销售预算参照公司的库存情况和各事业部

的生产能力分别编制生产计划。

4.6.4采购预算主要由酿酒公司供应部负责。根据销售和生产预算以及材料消耗定额、

预计材料采购单价，并考虑期初、期末材料存货水平等信息为基础进行编制。

4.6.5期间费用预算由各相关职能部门负责编制，主要包含管理费用、销售费用和财

务费用。期间费用应当根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支

标准和企业降低费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

4.6.6资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预

算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有

关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期

安排等编制。项目性投资预算主要由项目部负责，固定资产购买由各部门提交需求后

由采购部负责汇总协调。筹资预算由财务部根据现金流状况进行编制。

4.6.7财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，

主要以预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表形式反映。

4.7审核、汇总、平衡年度预算

公司财务部审核各部门预算，并进行汇总，提出预算平衡方案，上报预算管理委员会

审议。

4.8审议、审批年度预算

预算管理委员会审议年度预算，上报董事会/董事长审批。

4.9预算执行与控制

4.9.1预算一经确定，在公司内部便具有“法律效力”。各预算单位都必须以预算为

导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制，建立健全“谁控制，谁负责”

的责任机制和相应的激显约束机制，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。

4.9.2预算控制以季度为单位，预算执行中通过季度预警和日常执行控制达成季度预

算目标，通过季度预算控制达成年度预算目标。预算控制的关键环节包括但不限于：

业务申请与审批、财务报销审核、资金付款审批等。

4.9.2预算外事项：预算外事项是指编制预算时没有包含的预算项目或事项，预算外

事项由预算管理委员会/董事会/董事长审批后方可执行。

4.9.3超预算事项：超当季预算，但是不超年度预算，由预算管理委员会主任审批；

超年度预算，由预算管理委员会/董事会/董事长审批后方可执行。

4.10预算调整

4.10.1预算调整从时间上分成常规预算调整和特别预算调整。常规预算调整是指在

年度中期进行的调整。特别预算调整是指在预算执行过程中，符合下列情形之一且对

预算产生重大影响时所进行的调整：（1）政策、市场等经营管理环境发生重大变化；

⑵发生突发事件或不可抗力事件；（3）其他因特殊情况需要调整的事项。

4.10.2特殊预算调整需由申请部门提出申请报告，申请报告上应列出调整项目和调整

金额，对年度预算的影响，调整的理由与依据。由各子公司财务部审核后提请预算管

理委员会/董事会/董事长审批后生效。

4.11预算分析

4.11.1公司每季度进行一次预算分析、半年进行半年预算分析、全年进行年度预算分

析。

4.11.2每季、半年或年度结束后由公司财务部编制财务核算数据并下发到各预算部门。

财务核算数据的收集依据《财务报表管理办法》执行。

4.11.3各预算部门编制本单位预算分析报告，并上报公司财务部。

4.11.4公司财务部对各预算部门的分析报告进行汇总，并编制全公司的预算分析报告。

4.11.5预算分析报告在公司季度会议上通报；对于年度和半年度分析报告，季度预算

分析报告反映出重大事项，或实际与预算存在重大偏差的需召开预算管理委员会会议

进行审议。

4.11.6各预算部门为预算分析责任主体，各预算部门负责人为本单位预算分析的责任

人。公司总体预算分析的执行机构为公司财务部。

5.引用文件

《年度经营总目标》

《年度经营计划管理流程》

6.记录

《销售目标预测表》

《HR预算表》

《费用预算表》

《供产销预算》

《非原材料采购预算编制表》

《固定资产预算表》

《其他收入与支出预算表》

《无形资产预算表》

《融资与财务费用预算表》

《项目投资预算》

《财务报表预算》

各部门

公司财务部全面预算分析流程

附件二：预算执行与控制流程

相关部门作业流程相关文件/表单备注

年度1顷算

\_____________c-------------------

预算管理委员会年度预算

/总裁

1月至12月

N

预算外

各部门

超预算

Y

p

预算执行

各部门