企业文化与制度

企业文化与制度

企业文化与制度1

第一章、总则

第一条、为了进一步加强公司宣传工作，增强宣传工作时效性、

针对性、规范性，及时反映公司工作开展情况，加强对外宣传力度,

更好地为各级领导决策和指导工作提供服务，特制定本办法。

第二条、公司宣传工作包括内部宣传和外部宣传，内部宣传载

体主要有公司简报、相关培训、宣传栏、及各类会议宣讲等形式。

外部宣传主要通过各种媒体对公司进行宣传。

第三条、宣传工作宗旨：展示各项工作成就，挖掘特色亮点工

作，提供科学决策依据，树立公司良好形象。

第四条、宣传工作的原则与要求：全面、准确、及时、实事求

是，亮点突出。

第二章、工作机构

第五条、各部门兼职宣传人员和文化宣传办公室相关人员组成。

文化宣传办公室负责日常文化宣传工作和公司文体活动的筹备组织。

公司各部门要加强对宣传工作的重视，设置兼职的宣传工作专员，

负责将部门内部稿件校稿、收集、整理和报送工作。

第六条、各部门主要履行以下职责:

1、建立健全渠道畅通、反应灵敏的宣传网络，做好新闻素材的

收集、筛选、加工、传递和反馈等日常工作；

2、开展工作调查研究，针对本部门在发展创新中的新情况、新

问题、新思路、新做法，及时写出有分析有见解的专题调研信息；

3、对开展的重点工作和特色工作总结、提炼，及时写出主题鲜

明的报道。

第三章、宣传渠道及方式

笫七条、公司目前宣传工作主要是内部宣传和外部宣传为主，

内部宣传是指通过创办公司宣传栏及开展各种活动等方式进行宣传,

主要反映的是公司内部动态、经营业绩、员工动态及安全生产知识

等方面的信息。外部宣传是指通过有关媒体对外宣传公司的企业文

化、经营业绩、人才理念、公司战略等方面的信息。

第八条、员工投稿要求如实的反映公司的各种动态，能积极的

反应员工在工作和生活中的各种正面思想和意识，有上进心，能激

发出部门工作的热情，鼓励员工之间互相学习，各部门员工要保证

投稿的质量，禁止敷衍应付。

第四章、主要内容

第九条、宣传以为公司服务为核心、乂诚实守信为重点，引导

员工在遵守基本行为的基础上，追求更高的目标。

第十条、充分利用宣传栏、大屏幕等及时宣传公司领导讲话、

上级领导视察情况及本公司各项文体活动；及时宣传公司最新动态

及相关政策，展现公司积极向上精神面貌。

第十一条、公司的发展战略、发展规划、发展目标、重大措施

以及发展稳定和经济运行重要信息的宣传。

第十二条、宣传工作的导向性：把握正确的舆论导向，为公司

生产经营创造良好的.舆论环境，做到有利于推进公司的发展；有利

于塑造公司的形象；有利于鼓励和激励员工开拓进取。

第十三条、宣传工作的真实性：宣传为容所反映的事件与数据

应与事实相符，禁止发布虚假不实报道。

第十四条、宣传工作的时效性：宣传为容应是近期发生的事实

反映或状态描述。

第十五条、宣传工作的激励性：广泛宣传职工为公司奉献和优

质服务的先进典型人物和事迹，激励职工勇于开拓创新的精神，打

造公司形象，有利于提升公司形象，促进公司宣传沟通。

第五章、实施细则

第十六条、内部宣传主要以宣传栏为主，主要登载事实简讯、

公司动态，安全知识，也可登载各类员工原创散文、随笔等内容。

内容由文化宣传办公室筛选后发表。同时还应在各类内部培训会中

加强对公司制度、战略规划等方面的宣传，加强员工的主人意识，

促进职工之家的建设。

第十七条、外部宣传是通过有关媒体进行宣传。要保证信息的

时效性和有效性。做好公司对外宣传的平台作用。在重大节日、纪

念日和公司重大事件发生时，及时对公司进行宣传，为公司树立良

好的形象。

第十八条、公司宣传栏由文化宣传办公室及各部门整理相关资

料，编辑审核后发表。公司动态和涉及到公司重大问题的报道由文

化宣传办公室整理后，报总经理审核后方可发表。

第十九条、文化宣传办公室要及时收集和整理相关信息，将相

关信息报送给各类堞体。同时在公司重大活动、庆典或相关纪念日

时，要及时报道，做好相关的宣传。

第二十条、对涉及到公司经营、开发和市场方面的敏感信息，

公司员工应做好保密工作，文化宣传办公室在审核稿件时要做好把

关作用，不得将上述信息在未经允许的情况下登载在宣传栏上。

第二十一条、本制度经公司总经理会议审议通过后，自公布之

日开始执行。

企业文化与制度2

一、管理范围

上海锐立科技有限公司所有事物和全体员工.

二、目的

制定和实行企业文化的目的就是，让员工产生对公司产生归属感

和凝聚力，进而让员工对公司产生认同感和养成工作积极自觉的风

气，最终培养员工对公司的忠诚度，与公司融为一体，以公司为家。

三、定义

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方

式等组成的其特有的文化形象，包括企业精神文化、企业制度行为

文化和企业物质文化。

1、企业精神文化：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道

德等在生产经营中所形成的企业意识。

2、企业制度文化：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活

动等以动态形式存在的文化.

3、企业物质文化：包括企业器物、企业标识、工作场所、文化

墙、生活环境等构成的器物文化。

三、管理机构

1、公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组

由总经理任组长、分管（协管）领导任副组长，成员由公司下属各单

位、部门负责人组成，工作办公室设在总经办；各中心、部门设立

企业文化建设工作办公室及专责人.

2、公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体

方案，审定企业文化建设的近期目标和长远规划；总经办的职责是策

划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关

工作。各部门企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业

文化理念的具体落实和信息反馈工作.

3、总经办是公司企业文化建设的归匚管理部门，在充分听取相

关意见后，组织设计单位对企业文化进行设计。各项设计经公司企

业文化建设领导小组审议认可，总经办负责推动落实.负责协调、审

核、指导其他部门的企业文化建设管理工作。

4、公司将企业文化建设情况纳入各中心、各部门的绩效考核范

畴，各中心、各部门负责人为本中心、本部门企业文化建设的责任人,

并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为：

1）制定建设计划，协助企业文化在本中心、本部门的建设、推

广、宣传。

2）协助总经办落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公

司组织的各项企业文化活动时间。

四、理念管理

1、公司企业文化理念是指：公司的企业宗旨、企业口号、企业

使命、企业愿景和企业理念等企业文化核心内容。

1）我们的企业宗旨：打造全球首家万众创业塑料行业共享平台!

2）我们的企业口号：创新融合•合作共赢•引领行业•塑造未

来！3）我们的企业使命：搭建100%放心交易圈，助推中国塑料产业

升级！

4）我们的企业愿景：打造塑料产业链智慧服务平台！

5）我们的经营理念：以塑为友，以人为本，共同创业，共同发

展！2、公司总经办是公司企业文化理念管理的执行机构，总经办应

充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订

符合公司发展战略的企业文化核心理念。

3、总经办在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解

员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各

部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文

化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。

4、各中心、各部门应为公司总经办的工作提供充分支持和密切

配合，积极提供建议和意见

5、公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审

议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作

为公司企业文化工作开展的依据。

五、企业精神文化管理

1、企业精神文化层是企业的思想，是员工内心的认识,是企业

的信仰和追求，起到聚合2、企业精神文化：企业的核心价值观、企

业精神和企业道德C

1）我们的核心价值观：核心思想：研究用户，了解用户，满足

用户！

2）我们的企业精神：

3）我们的企业道德：

3、企业文化宣传

1）网络宣传：网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高

速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽

缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通

道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式

提出自己的一些想法和建议。由公司总经办负责策划并实施。

2）建立企业文化宣传栏：企业文化宣传栏即是公司对外展示企

业文化、企业形象前企业实力的窗口，也是公司员工了解公司动态、

决策的窗口：起到宣传企业和提高员工向心力的作用.主要包括：

①企业文化栏：展示“公司LOGO和公司名称”、“公司简介”、

“企业风采”、“发展历程及公司荣誉”、“文化理念”和“组织架

构”等；主要对外宣传公司文化形象和对为加强员工对公司的认识

和认同感，每年更换一次，由总经办负责。

・“公司LOGO和公司简称”是公司日常对外的直观、集中、

核心展示形象。

・“公司简介”是对公司的基本介绍，是新进员工以及外来人

员了解公司的窗口C

・“企业风采”是公司参与活动和公司形象的图片展示，表现

公司的实力、人脉和风采。

•“发展历程”是公司发展的历史记录，公司成长的见证.

•“公司荣誉”是公司获得的荣誉，员工荣誉感的源泉。

•“文化理念”是公司的企业宗旨、企业口号、企业使命、企

业愿景和企业理念C

•“组织架构”是公司的组织架构，是新进员工了解公司、熟

悉公司的一种渠道C

②员工之家：展示公司“员工风采”、“优秀员工”、“日常

行为规范”等，是对外进行公司员工素质文明的展示和对本公司员

工的荣誉激励；每月对“员工风采”和“优秀员工”更新一次，由

总经办负责.

・“员工风采”是公司员工参加公司活动和获得奖励的高光时

刻图片。

・“优秀员工”分为年度优秀员工、月度优秀员工、活动优秀

员工和突出贡献员工，是公司对优秀员工的一种肯定，同时也是公

司新老员工工作的动力以及目标，是对所有员工的最好激励。

・“日常行为规范”是公司的日常行政纪律，起到规范员工日

常行为的作用。

③活动公告栏，包括是公司“培训专栏”、“公告通知”和“文

化活动”三栏，是公司以文件的形式展示精神指示的窗口；是公司近

期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，也是是公司

所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准；实时更新，

由总经办负责.

•“培训专栏”是张贴公司培训计划、培训通知和培训结果的

对内展示窗口，是公司增强员工素质，为员工职业生涯发展进行规划

的最直接体现，也是员工自我发展所迫切需要的。

•“公告通知”是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司

相关政策、决定的通道。

•“文化活动”是公司分布组织员工文化活动的通知窗口，是

发展员工业余生活，提高员工积极性，加强员工生活质量，促进公

司与员工之间的沟通的最好途径，如公司的厂庆、春游会、定期的

文娱活动、春节联欢晚会、公司每年举办若干比赛活动，每年安排

优秀员工于五一长假或国庆假期外出旅游一次；员工生日的时候组

织活动给员工庆祝生日；日常做一些提升员工默契和工作效率的，开

心的有益的‘小活动，例如《你来比划我来猜》、活动操、趣味小游

戏、头脑风暴茶话会等等。

④企业文化宣传标语，是将企业文化价值观或现象以具体的文

字配合图形体现出来并张贴或悬挂于企业为部的办公区域。

六、企业制度文化管理

1）企业制度文化层：是企业员工在具体工作中应用的文化，是企

业制度内涵真理被员工心理接受、并自觉遵守的结果，它对企业员

工起到规范的作用.

2）企业制度有：总经办管理制度、财务中心管理制度、运营中

心管理制度、营销中心管理制度、公司员工日常行为规范等。

3）公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以

贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相

关规定予以处罚.

4）企业目标:抓住国家经济企稳回升的有利时机，深入分析研

究当前生产经营形势，在克服困难、确保完成全年生产经营任务的同

时，做好减亏控亏工作，力争扭亏为盈。企业物质文化层：是企业

工作环境中融入的文化，具有企业显著个性，它充分反映精神层文化

和制度层文化。包括如下内容:公司vi系统（企业形象识别系统）、

文化墙、宣传标语、吉祥物和企业之歌等。

1、企业标识(VI)：是CIS系统中最具传播力和感染力的层面;

人们所感知的外部信息，有83%是通过视觉通道到达人们心智的；

也就是说，视觉是人们接受外部信息的最重要和最主要的通道；企业

形象的视觉识别，即是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符

号，以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最

直接的传播；设计科学、实施有利的视觉识别，是传播企业经营理

念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途.企业标识(VI)

分为基础部分和应用部分。

1)基础部分：

①企业标志设计；

②企业标准字体；

③企业标准色(色彩计划)；

④企业象征图形；

⑤企业专用印刷字体；

⑥基本要素组合规范。

2)应用部分：

①办公事物用品设计；

②公共关系赠品设计；

③员工服装、服饰规范;

④企业车体外观设计；

⑤标志符号指示系统；

⑥企业广告宣传规范；

⑦展览指示系统；

⑧公司出版物；

⑨再生工具。

3)VI设计的基本原则

VI的设计不是机械的符号操作，而是以MI为内涵的生动表述。

所以,VI设计应多角度、VI设计不是设计人员的异想天开而是要求

具有较强的可实施性。如果在实施性上过于麻烦，或因成本昂贵而影

响实施，再优秀的VI也会由于难以落实而成为空中楼阁、纸上谈兵。

①风格的统一性原则

②强化视觉冲击的原则

③强调人性化的原则

④增强民族个性与尊重民族风俗的原则

⑤可实施性原则

⑥符合审美规律的原则

⑦严格管理的原则

2、文化墙

文化墙是公司企业文化核心价值观和发展理念的直接展示系统,

起到表达公司的企业形象，传达企业文化，展示企业的实力，让客户

对公司留下深刻印象，提高企业的知名度的作用。

1）企业文化：

2）员工之家：

3）公司活动栏：

4）文化标语：

七、企业文化实施管理

1）总经办负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企

业文化宣传工作.

2）各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑

到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定.总经办负

责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。

3）各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司总经办

审核，并会同总经办开展工作，统一对外展示风格和形象。

4）总经办应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识

使用规范的检查工作。

5）为更好地培育、塑造公司企业文化，总经办应组织开展丰富

多彩的企业文化活动。

6）各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由总经办研究

并提案，公司分管领导审批后，总经办组织开展活动，或协助分公司开

展活动。

企业文化与制度3

中国古代传统组织文化大体可分为三种模式：唐模式、宋模式

和明模式。

在唐模式中，管理程序一般分为提出问题、贤人拟定计划、交

送主管核定和交付执行机关执行四个环节。这四个环节分别是：由

主管者的认识，或来自下层的建议，或由于专家的分析，无论何种

情况，都要通过主管的认定；问题提出后，主管请内行人、专家代

为拟定对策；专家拟定计划后，由主管核定；最后交付有关部门执

行。而宋模式中，管理程序分为六个环节，即问题的构成、专家请

示原则、主管说明构想、专家根据构想拟定计划、呈请主管核定、

交付有关部门执行,在明代模式中简化为三个环节，即问题构成、

主管拟定计划、交付有关部门执行，它们都是一定时代组织文化的

反映。

按照中国传统的组织文化，组织模式一般为树状模式。决策层

和管理层有如树的根部，必须非常稳固，才能支撑整个组织系统。

树冠部分是执行层，它以参差茂密的枝叶做触角迎接各种事务。

企业文化制度层

企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体

制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结

果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包

括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经

营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者,

构成企业的制度文化。

企业制度文化的性质和范围

在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合

部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所

构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的

中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化

的主要机制和载体c正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功

能，它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限

制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化

的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范

着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、

考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中

介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在

复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标

的实现。

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，

其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制

约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导

体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在

企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企

业管理的各个方面C所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内

容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通企业组织机构的

制度文化属性

企业组织机构是企业文化的一种载体。组织机构是否适应生产

经营与管理的需要，不仅反映出不同企业文化的特点，还直接影响

着企业管理的成效C

企业组织机构的类型根据权责关系的不同形式，可分为直线式、

直线职能式和矩阵式等几种形式。

直线式机构是指上下级只存在直线关系，没有横向并列的组织

机构。上级主管人员执行各种管理职能，统一指挥，下级只服从一

个上级，并只对他负责。

直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向摩擦少,

因而效率高，但是这种类型的组织没有专业化的管理分工，因此只

适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容比较单纯的企业。

直线性职能机构是指以直线式机构为基础，按专业分工设置的

管理职能部门作为补充的综合性机构。它是适应企业日益复杂化而

出现的一种形式，保留了直线式集中统一指挥的优点，又吸收了职

能式专业分工的长处，因而它是一种有助于提高管理效率的较好的

组织形式。但它的职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾，

职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，也常需要协调，职能部

门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重

大问题。

现代管理学把直线职能定义为“是对完成企业目标有直接影响

的职能”o在哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克看来，有一种更为确切、

更为符合逻辑的直线与参谋的概念，认为两者只是一个关系问题。

负有直线职权的上级对下级行使一种直线职权。职权，如同一种不

间断的刻度或系列的梯级，存在于所有的组织中。因此，组织中存

在着等级原则，从企业最高管理职权中分给每一个下级职位的直线

职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。等级原则

就是一个上级对下级行使直线的管理监督，即直线职权，是一种直

线或梯级的职权关系，因而，直线的概念就显示出来了。下图是一

张制造公司的组织机构图。对于公司经营的重要方向来说，把研究

部主任和公共关系部主任的业务主要看成顾问性质，而财务、生产

和销售部门，由于其活动一般与公司的主要职能有关，所以通常被

看成使直线部门。

事业部或机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权

的事业部门的组织机构。下图为事业部式机构的典型形式：

由于权力下放，可使领导层摆脱日常繁杂事务，成为强有力的

决策部门，各事业部自成系统，独立经营核算，能充分发挥管理的

主动性、灵活性和适应性。事业部式机构适用于经营范围广、产品

品种多的大规模企业。

矩阵式机构，是把多元素按横向、纵列排成一个矩阵，由纵横

两种管理系列组成的方形机构。一种是职能部门；另一种是为完成

某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。

矩阵式结构的最大优点是有利于实现来自环境的双重需要的协调和

可在产品之间灵活的使用人力。其最大缺点是职能经理与产品经理

的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突,

常常会消耗过多时间和精力。

上述四种主要组织机构都各有长短，在现实中可综合使用以扬

长避短。

现代企业模式的树状结构

现代企业的各种组织模式很容易调整为树状模式。

现代企业的树状组织模式之一：

现代企业树状组织模式之二：

现代企业树状组织模式之三：

企业领导体制的沿革

企业领导体制的演变和沿革作为一种特殊的企业文化现象，既

反映了企业价值观、企业管理思想的演变，同时也反映了企业管理

水平不断由低级、粗放型的管理渐渐走向更高级的、集约型管理的

进程。

西方企业领导体制走过了三个阶段。家长式领导体制阶段，是

指凭企业家个人经验进行管理决策的阶段。这种模式盛行于资本主

义发展初始时期，企业规模小，技术装备落后，企业主既是企业财

产的所有者，又是企业的经营管理者。他们在企业中的地位等于在

家庭里的家长，一切经济活动都由他们说了算。他们的决策往往带

有浓厚的家族、个人色彩，这种封建式的家长或领导体制一直延续

到19世纪中叶。

经理领导体制阶段是社会化大生产时期的企业管理阶段。19世

纪中叶以后，随着商品经济的‘发展，企业出现了许多新的变化。企

业规模不断扩大、技术水平提高、生产方式改变、由原来的手工作

坊式演变为半机械化、机械化生产。这些变化促进了企业领导体制

的变革、单凭个人经验的家长式领导体制已经不能适应企业发展的

需要，取而代之的是经理制。这时担任经理的主要是一些在企业中

精通业务的技术专家，即所谓“硬专家”。这些转行来的硬专家通

晓技术，熟悉生产过程，具有较高专业知识水平和一定的管理能力,

他们比只凭个人经验的家长或领导要高明的多，经理制的推行是企

业领导体制的一大进步。

职业“软专家”领导体制形成于20世纪以后，此时企业又有了

很大发展。企业生产进一步社会化，企业与企业之间、企业内部进

一步专业化。企业技术水平进一步提高，企业经营的范围日益扩大,

任务日益繁重。企业规模进一步扩大，内部结构更加复杂，与外部

环境的联系也日益增强。企业发展的这些变化使精通专业技术的硬

专家也难以适应企业领导工作的需要，于是，以企业管理为职业的

软专家就应运而生了。这些职业化的软专家经过系统的经营管理培

训，掌握各方面专业知识，具有经营和领导的才能，比从专业技术

岗位上转行担任领导的硬专家又要高明。职业软专家领导体制不仅

能克服硬专家的不足，而且，职业软专家的出现，使企业的发展产

生了巨大的推动力C

近年来，随着科学技术的发展和企业规模的扩大，个人的领导

能力以不适应现代化企业生产的要求，企业家集团领导体制将逐步

代替传统的企业领导模式。企业家集团的堀起，使企业家在社会经

济发展中占有特殊重要的地位。企业家集团领导体制，是指由一个

优秀企业及为主的企业家集团领导的体制。在此基础上形成一种集

团的领导力量，领导集团既发挥企业家个人的作用，又突出企业家

集团的力量，促进企业的发展。

企业规模的扩大和集团型企业的增加，出现了许多跨国公司。

这些大企业，管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂，领导的复

杂性急剧增大，单靠职业软专家个人的能力已经远远不够。而且，

飞速发展的新技术革命使企业外界环境变化很快，对经营的要求也

大大提高，任何一个高明的软专家都无法只靠个人的能力去领导企

业，迫切要求企业家集团的领导。企业家集团制是现代企业发展的

必然趋势。

企业家集团领导体制，不仅包括企业几位最高级领导人组成的

集团领导，还包括吸收各类专家参与领导决策。参与决策的软专家,

不仅指专家个人，更重要的是指为领导决策提供科学依据的各种形

式的智囊团。

企业文化与制度4

现代管理科学经历了100多年的发展，已形成了较为完备的

理论体系。在管理科学的天空，可谓群星璀璨。从温斯洛？泰罗的

科学管理，保罗？高尔文的人本管理，到爱德华？戴明的全面质量

管理，彼得？杜拉克的管理），再到阿尔文？托夫勒的虚拟管理，查

尔斯？汉迪的全球化管理，无不是的结晶。他山之石，可以攻玉。

这些世界级的管理大师为我们的企业管理留下了弥足珍贵的精神，

我们应该广借“外脑”，为我所用，通过广泛吸收和运用现代管理

科学成果，使国有企业管理制度和文化建设达到以下4个：

1、管理制度的科学性。泰罗的“科学管理''思想和詹姆斯？

穆尼的“组织效率至上“原则，都强调了提高效率对企业的重要性。

笔者亦认为，衡量一种管理制度是否科学，应该以它能否提高企业

效率为标准。为此，国有企业应该本着效率至上原则，切实搞好企

业管理制度创新。首先，在体制创新上，一是围绕“增值”抓产权

管理，通过理顺产权关系，建立起规范的国有资产管理、监督、营

运体系，确保国有资产保值增值；二是围绕“增智”抓决策管理，

通过优化法人治理结构，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公

司法人治理结构，建立起规范科学的决策体系和运行机制；三是围

绕“增效”抓劳动人事管理，通过砸“三铁”（铁饭碗、铁交椅、

铁工资）、兴“三能”（人员能进出、干部能上下、收入能增减），

建立与市场经济相适应的劳动、人事、分配制度。其次，在机制创

新上，要通过大胆改革，在企业着力强化5项机制：一是机制。通

过改革分配制度，真正体现工效挂钩和按资、按劳、按绩分配的.原

则，者持大股和实行年薪制，允许资本、技术等生产要素参与收益

分配，解决管理者积极性、创造性不高的问题；二是约束机制。通

过建立各个环节的严格制度，加强考核和督促检查，解决管理混乱、

失策、监管失控等问题；三是机制。通过实行竞聘上岗、优化组合

和末位淘汰，解决管理僵化、缺乏生机与活力等问题；四是“四自”

机制。通过健全决策、执行和监督体系，解决企业自主性和应变能

力差的问题；五是动力机制。通过实施管理、技术创新、物质奖励

和精神鼓舞等方式，解决企业持续发展的后劲问题。

2、管理制度的合理性。即管理制度不能脱离企业实际，否则,

管理制度就成了“花瓶”和“空中楼阁”。管理制度要达到合理性,

必须坚持3个原则：一是适时。管理制度要适合时代要求，具备时

代特征；二是适地,管理制度要适合企业所在地区和国家的法律法

规、文化传统和道德规范；三是适企。管理制度要适合企业实情，

适合企业实施，适合企业发展。

3、企业文化的先进性。一流的企业，需要一流的文化；一流

的文化，必然造就一流的企业。先进的企业文化可通过4条途径来

形成：一是培育崇高的企业观。在追求经济效益最大化的同时，企

业要追求社会效益的最大化，义利相融，回报国家与社会，以此增

强员工的感和使命感；二是培育卓越的理念。追求卓越，勇于创新,

大胆开拓，与众不同；三是培育进取的企业精神（包括企业家精

神）。树立不息的观，培养高度负责的敬业精神，营造蓬勃向上的

企业氛围；四是培育牢固的企业凝聚力，通过实施人性化管理，在

企业强化亲和力和向心力，增强员工自豪感和归属感，激发员工的

积极性、主动性、创造性。

4、企业文化的独特性。独特的企业文化是企业的“招牌”和

“名片”,能给人留下深刻印象。独特的企业文化源自于企业不拘

一格的个性和独树一帜的管理风格。但独特的企业文化并非一味地

标新立异，真正有个性的企业文化是对不司文化批判的吸收和合理

的扬弃，是传统文化底蕴与现代管理理念的融合。如海尔集团将美

国企业的创新精神、日本企业的精神和中国儒家思想融合在一起，

就形成了特色鲜明的“海尔文化”。日本、韩国、新加坡等国的企

业文化，也都不同程度地打上了中国儒家思想的烙印。这说明，企

业文化只有根植于传统文化的沃土中，吸收时代的新鲜空气，才能

绽开出最美丽的花C

企业文化与制度5

第一章总则

第一条为加强浙江朗迪集团股份有限公司（以下简称公司）企

业文化建设，发挥企业文化在企业发展中的重要作用，增加员工对

公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特

制定本制度。

第二条本制度适用于公司、全资子公司、控股子公司及具有重

大影响的参股公司C

第三条本制度所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步

形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,

以及在此基础上形成的行为规范的总称。

本制度所指的企业文化主要涵盖以下3个层面:

（一）企业精神文化层面，包括愿景、企业核心价值观、企业

精神、安全理念等；

（二）企业制度文化层面，包括企业的各种规章制度以及这些

规章制度所遵循的理念，如人力资源理念、营销理念、生产理念等;

（三）企业物质文化层面，包括企业标识、刊物、文化传播网

络等。

第四条文化建设指导思想和发展目标

（一）指导思速

以服务企业发展战略为宗旨，植根公司企业文化，全面贯彻以

人为本的管理思想，积极吸收借鉴现代企业的优秀管理成果，建设

具有文化底蕴和时代精神的“朗迪文化”，为建设成为具有较强竞

争力的现代化企业提供有力的文化支撑。

（二）发展目标

紧紧围绕公司发展战略，创造性地继承发展公司的企业精神和

文化传统，将公司的理念文化、行为文化全面融入生产经营管理，

形成文化与管埋良性互动，促进企业核心竞争力不断提升；全方位

塑造公司形象，进一步提升品牌效应，为促进员工全面发展，企业

战略目标全面实现提供精神动力。

第二章管理职责

第五条集团办负责企业文化管理的领导工作。

第六条企业文化建设是全方位、全员性的工作。公司所属各部

门、子公司和员工负责公司企业文化的维护和本制度的贯彻执行。

第七条部门职责

（一）管理部门

1.负责公司企业文化的日常管理工作。

2.负责开展公司对内、对外的企业文化宣传工作。

3.负责配合其他部门组织开展公司内的企业文化活动。

4.负责公司网站内容的建设、维护与更新工作。

5.负责组织年度企业文化评估。

（二）人力资源管理部门：负责协助推进企业文化建设，通过

企业文化培训等活动加强职工对公司企业文化的认同感，提升职工

服务质量和忠诚度C

第三章企业精神文化建设

第八条公司企业文化

战略定位：专心、专业、专致于空调风机、风叶发展，成为国

际专业制造商；企业愿景：全面实施精品战略，成为国际知名品牌

的名配角；

经营理念：以诚执业，以德治企；

企业精神：敬业创新、持续发展；

工作作风：快速反应、一齐行动；

质量宗旨：做好产品质量是最大的积德行善，把产品精良作为

朗迪的’代名词。

第四章企业制度文化建设

第九条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化

得以贯彻实施的基本保障。公司员工应该严格遵照执行，若有违反,

按相关规定予以处罚。

第十条人力资源理念

（一）人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、

公正和公开。人力资源是公司成长的最基本要素，人力资源管理的

首要目标就是提高员工素质、开拓员工职业发展空间、提高员工工

作积极性；

（二）提高员工素质要从员工的招聘管理开始，加强员工工作

积极性要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分

发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学回报。具体操作参照

公司《人力资源管理制度》相关规定执行。

第十一条销售理念

企业产品占有一定的市场地位，是企业发展的核心目标。而品

牌、质量、销售渠道、服务和市场份额是企业在市场竞争中的关键

要素。加强相关要素的管理是企业发展的重中之重。

（一）品牌管理：品牌就是价值。公司目前已具有一定的品牌

知名度，加强企业的品牌管理是当务之急。通过每一位员工孜孜不

倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和价值，提升企

业整体形象，充分发挥品牌的市场影响力和号召力，以无形资产驱

动有形资产，从而增加企业的经济效益和社会效益；

（二）质量、服务管理：质量就是信誉。质量是产品得以在市

场占一席之地的最基本保证，是产品的最好代言人，也是企业一直

努力追求的目标。服务是企业的对外窗口，是企业整体形象的体现。

产品质量与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。

可靠稳定的质量和优越的服务是市场竞争力的关键，也是企业持续

发展的动力。全体员工应对产品质量检测严格把关，提高服务质量

要求，使公司的产品质量、服务质量持续保持在一定高度，为企业

的持续发展做出最基本的贡献；

（三）销售管理：建立全面的销售系统，包括：客户信用管理、

客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。客户信用

管理机制可以减少呆帐、坏帐的形成；客户关系管理可以加强与客

户之间的联系，在留住老客户的同时开发新客户，不断拓展销售市

场，增强营销渠道管理，强化与客户群体的关系。市场分析、竞争

分析及产业研究信息是抢占市场份额、把握有利竞争机会所必备的

手段。

第十二条生产理念

（一）在有效的成本控制下，在提高员工工作效率、加强生产

技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全

关键设施的建设和维护，是生产控制的基本步骤；

（二）在保障员工合理待遇的基础上，有效降低管理成本和生

产成本是管理部门的首要职责；

（三）加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办

法，同时也是控制生产成本的可行方法。

第五章企业物质文化建设

第十三条公司是员工工作生活的家园，各位员工应该注重维持

和营造干净、舒适的工作环境。

第十四条员工作为公司整体形象的一部分，都应极力维护公司

荣誉与利益，“从我做起，从小事做起”，保持公司的整体形象不

受损害。

第十五条公司企业文化宣传

（一）网络宣传是公司对外形象宣传的重要方式。集团办负责

策划和具体实施;

（二）丰富多彩的企业文化娱乐活动是发展员工业余生活，提

高员工积极性，加强员工生活质量，促进公司与员工之间的沟通的

最好途径。

集团办每年应制定年度活动总计划并编制活动预算，经营运副

总审核，总经理审批后组织实施。年度活动计划外的活动安排，集

团办制定活动安排，经营运副总审核，总经理审批后组织实施。

第六章企业文化评估

第十六条集团办应当不定期对公司的企业文化进行评估，评估

的主要内容包括：企业理念与价值观的认司情况、对领导决策和管

理方式的认同情况、企业文化建设情况、员工忠诚度和员工满意度、

顾客满意度、企业品牌建设情况和品牌认知度、对企业文化的改进

建议等，并上报总经理，作为公司企业文化建设改进的重要依据。

第十七条公司设有总经理意见信箱，方便企业员工与公司管理

层的沟通，提出意见和建议，完善企业文化的建设。

第七章附则

第十八条本制度自公司董事会审议通过之日起正式生效并执行C

第十九条本制度未尽事宜，遵照国家有关法律、法规、规章、

规范性文件及《公司章程》执行；如与国家日后颁布的法律、法规

或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时，按国家有关法律、

法规和《公司章程》的规定执行，并及时修订本制度。

第二十条本制度解释权归公司董事会。

企业文化与制度6

企业文化理论自本世纪80年代被提出一来，企业文化受到空前

的关注，并被提到了很高的高度一一文化管理，这也使很多企业一

时之间无法摆正企业文化和企业制度的关系，有的过于强调文化而

疏于制度，有的过于强调制度而疏于文化，有的虽然两者并重但对

其之间关系理得不顺，造成文化、制度两张皮而各行其道。显然，

以上问题对企业短期或长远的发展来说是不利的，作为科学管理基

础的企业制度和作为文化管理基础的企业文化对于一个企业而言都

是必不可少的，企业应该正确摆正两者之间的关系。

一、企业文化加企业制度统一协同的共生关系

生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。

而从一般意义上说，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按

某种共生模式形成的关系。显然，我们可以把企业文化和企业制度

看作两个共生单元，内外部影响因素视为共生环境，两者关系视为

共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系，通过进

一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系。

（一）企业文化和企业制度的共生性

企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过

程之中的，两者之间并非简单的包含关系，而且不同发展阶段或环

境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征。

1、企业文化和企业制度出现先后的问题

理论到实践而言，以制度为基础的科学管理早于80年代提出的

文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化论著主要来自企

业实践的总结。企业文化理论的鼻祖之作，如威廉大内《Z理论一

美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国哈佛大学教授特雷斯。E.

迪尔和美国麦肯锡管理咨询公司专家阿伦。A.肯尼迪合著的《企业

文化一现代企业的精神支柱》等都是基于对于大量企业的研究后而

提出的企业文化理论。

对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实

际发展历程有关。以海尔为例，在1984年张瑞敏接手海尔的时候，

到处充斥着一种颓废的文化一一员工领不到工资、人心涣散，在厂

区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比

比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有13

条，其中一条规定就是“不许在车间大小便”，可见，在这种情况

下谈“创新”、“服务”文化明显不合时宜。从13条制度出发，海

尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提

出了著名的“斜坡球”理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆

企业。

以华为为例，“狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，任正

非在1990年就正式提出了“狼文化”这一概念，并在其早期的制度

和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出

一个“狼狈计划”一一狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提

供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到

1997年《华为基本法》正式出台，标志着华为的“狼文化”体系正

式形成，此时华为已经成为一个制度体系键全、文化特点鲜明的著

名企业。

可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度

是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的。但是，有一点是

明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一

定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。

2、企业文化和企业制度是否包含的问题

企业文化的三层次结构是得到大多数人认同的划分方式，即包

括：精神文化、制度文化、物质文化。一般企业文化类书籍都把制

度文化包括领导机制、组织结构和管理制度，基于此多数人认为企

业文化包含了企业制度，其实这是一种误解。制度文化不同于一般

的企业管理制度，之是人与制度的结合部分，强调的是企业生产经

营活动中建立的一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制,

而这种制度机制能使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得到

充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理

规范，至多是制度制定者的“文化”，对员工只是外在的约束，只

有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一

种文化。

以企业安全管理制度为例，只有当企业建立的一系列安全管理

制度，被员工所认可并自觉执行时，这种安全管理的机制才真正成

为一种制度文化，否则只是一种安全制度。因此，企业文化和企业

制度存在着一定的包含关系，但是企业文化并不能涵盖制度的全部

内容，只有那些被员工认可和接受的制度机制才能纳入文化的范畴。

3、企业文化和企业制度的作用力主次问题

企业文化和企业制度对于一个企业来说谁更重要，这个问题同

企业文化和企业制度出现先后问题一样，不能简单作出定论，它与

企业的发展阶段、人员素质等有着很大的关系，更多是谁更居于主

导地位。

一般而言，当一个企业刚刚创立的时候，企业管理者的思想和

经验在企业管理中发挥的作用比制度更为明显，而这种思想正是企

业文化的最初雏形，如华为的“狼文化”；随着企业规模的不断扩

大，管理制度体系的建设和完善，最初的管理思想逐步完善并形成

文化，文化的作用力开始凸显，企业制度在企业管理中发挥的作用

更为突出一些或与企业文化的作用力不相上下；随着企业的进一步

发展，企业文化和制度都已经很成熟、达到高度统一，文化已深入

人心，制度已经成为员工习惯，而此时对企业综合管理水平的要求

也越来越高，文化在企业管理中的导向作用更为明显。

此外，对于一个员工素质较低的企业制度的作用力要明显高于

文化，而对于一个高科技企业来说，文化的作用力要高于制度。

（二）企业文化和企业制度的统一性

企业文化和企业制度虽然代表了两种不同的管理手段一一企业

文化是软性的、企业制度是刚性的，但是企业两者所期望达到的目

标是一致的，都是要使得企业治理水平和运行效率等得到提升，保

障企业发展目标的实现。具体来说，刚性的制度是企业构建现代企

业管理的基础，形成了企业的骨架；柔性的文化是企业保持生机、

活力的基础，形成了企业的灵魂和思想，它们共同作用使企业形成

发展的基础和动力，并使企业成了一个生命有机体。

（三）企业文化和企业制度的协同性

企业文化和企业制度的协同性主要指他们之间是相互依存和相

互促进的关系，在企业发展过程中协同共进、交互上升的。

1、企业文化指导企业制度建立，促进制度有效落实

企业文化发挥作用的途径一方面通过文化的认同，对员工形成

心理契约，进行约束；另一方面通过相关理念在制度中的体现，通

过制度进行贯彻。因此，确保制度约束与文化导向一致性，企业制

度应体现企业文化的相关精神、理念，也就是说企业文化对企业制

度的建立起到指导作用，在文化指引下构建完善的制度体系。

企业制度是一种刚性的要求，企业文化则可以有效增强企业制

度的柔性，保证制度的有效落实。没有企业文化指引，制度的执行

主要是依靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不

按要求去做，管理成本很高。有了企业文化的指引，员工的执行是

可转变为一种自觉行为，其执行过程会从制定制度的初衷这一角度

出发灵活执行，而不是为执行而执行，从而保障制度有效落实，降

低管理成本、提高效率。

2、企业制度促进文化形成，保障文化切实落地

企业文化的形成是需要过程的，任何一个企业的企业文化都不

可能一开始就是明确的、具体的、体系化的，最初的企业文化只是

一种简单的思想、理念。这种简单的思想和理念，被企业管理者在

制度中体现，并通过制度传播、深化，在制度执行过程中这种思想、

理念不断被认可，并促进新的理念和思想的产生，最终形成体系化

的企业文化。

正如前文所说，企业文化完全靠心理契约的约束发挥作用的效

果很大程度上依赖企业环境、领导者素质、员工素质等很多因素，

但是在一个企业之内这一点是没有保证的，单单依靠自觉性往往会

使得企业文化成为空中楼阁、空口号。这就需要另一种手段，即通

过刚性的制度贯彻文化理念而确保文化落到实处。如惠普公司为了

贯彻充分信任和依赖员工的.理念，制定了一系列的制度，比如实验

室备品库中的电器和机械零件允许工程师们随意使用等，让惠普员

工真正感觉到被尊重与信任，从而与公司同呼吸共命运，形成了极

具凝聚力的惠普文化。如我们提“安全高于一切“，大家都知道这

一点，但是如果只是大力宣传和安全教育，而不制定相应的管理制

度，安全理念很可能成为一句空口号。

3、企业文化和企业制度协同共进、交互上升的

企业文化和企业制度的演进方式是不司的，文化的演进是渐进

式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程中。优秀的

文化思想可以推动和完善企业制度建设，一项好的制度的出现则能

够促进新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企业管理正是

在这种交互上升中得到不断优化和提升。

（四）企业文化和企业制度统一协同的共生模型

根据企业文化加企业制度的共生性、统一性和协同性关系，构

建企业文化和企业制度统一协同的共生关系模型。企业文化和企业

制度在内外部因素形成的共生环境中，以统一协同的模式共生。这

种共生模式是开放式的，共生模式会随着共生环境的变化而进行适

应性演化；其对外输出则是构建企业现代管理架构、形成和保持企

业的生机和活力，并在共同作用下形成企业发展的基础和动力，促

进企业核心能力和配套能力建设，推动和保障企业战略目标的实现。

二、企业制度加企业文化关系类型和解决措施

企业文化和企业制度要形成统一协同的共生关系，首先确保企

业文化和企业制度的一致性，根据在企业为部两者一致程度的高低,

可将企业文化和制度的关系分为三种类型：一致型、分离型和对立

型。

（一）一致型关系

一致型关系指的是企业文化与企业制度处于正相关状态，一致

性比较好，即企业文化所提倡倡导的精神、价值观等与制度所规定

要求的行为方向是一致的。企业文化的理念能够在企业制度体系中

得以正确体现，这时，两者对企业的管理和发展就会起到相互补充、

相得益彰的作用，两者的一致性越高，对企业管理产生的作用就会

越好。

当然，企业文化和企业制度都有优劣、好坏之分，不良的企业

文化和较差的企业制度虽然也具有一致性，但这种一致是有害的，

会导致企业走向衰亡。只有良好的企业文化和良好的制度所表现出

的一致才能真正帮助、引导企业走向健康发展之道，促进与保持企

业的可持续发展。而良好的企业文化一般应具有如下特点：一是企

业文化是企业战略的重要组成部分，而不仅仅停留在辅助型、配套

型的战略措施的层次上；二是企业文化突出该突出企业自己的特性,

企业文化的建设是从企业的具体情况、实际情况出发，量身定做适

合本企业的文化精铺；三是继承发扬中国传统文化，正如杜拉克说,

“企业文化越符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”。

对于一致型关系，应进一步判断两者一致程度的高低。对于一

致程度低的，要完善制度，以保证文化执行过程中得到更加有力的

制度支撑；对于文化中的模糊地带，可以结合已有制度的思想进行

提炼和明晰。

（二）分离型关系

分离型关系指的是企业文化与企业制度的相关性比较低，甚至

没有相互关系，而是文化是文化、制度是制度，文化和制度成立

“两层皮”、“各自为政”。这时，两者对企业的管理和发展都会

起到一定的作用，但是作用力相对于一致型关系来讲要小得多。

分离型的企业文化往往由于没有制度的支撑，变成口号。甚至

有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，片面追求华丽词语、

文化个性和标新立异，但是对企业管理的提升和发展所起的作用却

不大。

对于分离型关系，应分别对企业文化和制度进行系统梳理分析。

对于文化结构是否完整或者冗余，对于不完整的地方要完整和丰富,

对于冗余的地方要给予删除；对企业制度和规定梳理，缺乏制度支

撑的文化，要建立健全制度，缺乏文化内涵的制度，要根据具体情

况进行丰富和完善，用文化来指导员工的思想，发挥文化的导向作

用。

（三）对立型关系

对立型关系指的是企业文化与企业制度呈负相关，企业文化倡

导的内容跟企业制定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这时，

两者对企业管理的作用就会相互冲突，让员工无所适从，结果导致

作用力相互削弱，企业管理事倍功半。

比如有的企业提出“质量为生命”等类似的口号，而内部却制

定了一些不影响使用功能的缺陷产品的内部员工购买管理办法，鼓

励员工购买。

对于对立型关系，应结合企业发展战略等因素，必须充分分析

两者之中哪一方是符合企业发展需要的，对不符合或不适应企业发

展需要的一方进行调整和改进。

当然，在企业实际操作过程中可能同时存在三种情况，比如总

体上一致、局部是分离的、一小部分是对立的，因此，需要进行认

真详细的分析，最终实现企业文化和企业制度的一致，形成统一协

同的共生关系，推动和保障企业战略目标的实现。

三、企业可通过多种方式确保企业制度和文化理念一致

一是，企业文化建设过程中要结合华晨实际，对于已经成熟的

制度中所体现的管理思想，要在企业文化中有所体现；二是，在企

业文化体系框架确认后，企业今后制定相关制度要以相应的理念作

为其指导思想，同时在制度执行过程中，要求高度体现企业文化理

念，确保将文化理念的精神落到实处；三是，依据已经确认的企业

文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相分

离、对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或

废弃与企业文化不相容的制度；四是，以企业文化理念为基准，对

企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组

织和管理手段，防止刚性的制度对柔性文化理念的侵蚀；五是，通

过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文

化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的

文化理念，要及时纠正偏差，对文化理念进行更新；六是，建立并

严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行的制度化。

企业文化与制度7

摘要现代社会，企业之间的竞争越来越表现为企业文

化力之间的竞争。企业文化力来源于企业文化与制度的相互结合与

互动作用。论述了企业文化制度化的必要性，并指出设计一种以企

业价值观为指导的“潜能制度”是实现企业文化制度化的手段。

关键词企业文化文化制度化潜能制度

文化是一个企业的灵魂，企业文化是乂价值观为核心，以知识

为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策

为导向的全体职工和企业领导的长期共识。一个企业的文化变革能

否成功，首先取决于企业的价值观是否符合企业生存发展的内外

部环境，是否与企业的发展战略相匹配。其次，取决于企业的文化

理念包括价值观能否得到员工的认同和严格遵循并转化为员工的自

觉行为，后者从某种程度上来说更具有决定性意义。那么，如何将

企业的价值观、核心理念和企业宗旨等文化因素转化为员工的实际

行动呢？答案是制度化。所谓制度化，就是将企业先进的价值观和

经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。也就是企业根据

自身的发展需要，以企业文化为指导不断修正和完善管理制度，以

不断创新的管理制度来保障企业文化的践行。

1企业文化制度化的意义

1.1文化制度化是践行企业文化的关键

我国企业在企业文化建设中出现的问题可归结为企业文化与

制度脱节而造成的C首先，当前社会处于转型期，员工对企业文化

本身不够敏感，对本企业的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元

素一知半解，不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况

实质上就是企业管理者忽视了文化的作用，没有用制度来彰现、推

行一种主流文化，也就不可能用缺乏文化底蕴的制度来团结、凝聚

和激励员工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文

化得不到执行，制度得不到认可。

其次，有些企业缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌

握，造成制度创新滞后于文化创新，以至于企业文化无法进行到底。

如果不及时进行企业文化制度化建设，企业是不可能保持持久的活

力与生命力的'。这正如拉里•博西迪与拉姆•查兰所指出的：“执

行应当是一个组织文化中的核心要素，集中于执行不仅是企业文化

的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一

种方式。”而依笔者之见，执行企业文化的最好方法就是将文化制

度化。

2文化制度化是形成企业文化力的关键

企业文化具有人性化的成分，它将人这一生产力中最活跃、起

决定作用的因素作为管理的着眼点，追求物质管理与精神管理的有

机融合，注重引导培育企业职工在价值取向上与企业达成共识，形

成利益共同体，形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。企

业文化的这种追求实质上是培育企业的文化竞争力。随着企业之间

的竞争越来越凸现为文化之间的竞争，文化力也日益成为构成企业

核心竞争力的重要因素，我国企业界文化建设中出现的“青岛现象”

就说明了这一点。

企业文化力是价值观制度化与制度文化化的内在统一。价值观

制度化也即文化制度化，是将价值观转化为实际可操作的管理制度

的过程，制度文化化是将制度内化为员工的传统和文化。价值观要

随着企业内外部环境的变化而及时地调整。企业家首先根据外部环

境和内部条件的变化形成自己的价值观或企业治理理念并转化为企

业的价值观，然后通过员工的认同继而化为员工个人的价值观，最

后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，

也即企业文化。在这个统一的过程中，很关键的一环就是实现企业

价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化，二者只

有同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化力。如果价值观不

是用来指导制度的变革与创新，如果制度的变革与创新不能体现出

价值观的创新，那么，新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者

无法通过制度来检验价值观的落实情况，而且员工也不可能清晰地

领悟企业文化战略加发展战略，当然也就不可能认同价值观。所以

说，只有实现价值观与管理制度的双向调整变革，实现价值观制度

化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化力。

3潜能制度一一企业文化制度化的手段

管理制度的制定要以价值观为指导，各个企业所追求的不同价

值观造就了不同的企业文化，因而企业的具体管理制度的设计针对

性很强，各具特色c但无论什么类型的企业，追求文化制度化也好、

制度文化化也好，其目的都只有一个，通过设计一种“潜能制度”

来宣扬、践行企业价值观，使员工认同遵循制度，并自发营造一种

积极的学习、创新的文化氛围，最终挖掘员工的最大潜能，突破

各种极限，在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。笔者认为,

这是文化制度化的目的，而“潜能制度”既是文化制度化的结果也

是文化制度化的手段，它应该蕴涵以下五个方面的激励因素：

企业文化与制度8

所有企业都是有企业文化的，评价一个企业的企业文化如果不

探讨这个企业的制度建设，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。

制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有

力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的

矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，可以更好地约束和规

范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特

色的企业文化。

但是制度化管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的

良好支撑工具，也不是无条件的、自然而成的。这就是现实生活中

企业制度众多，而影响的企业文化却并不多的缘故。

制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。

任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上

升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化

效力点所在的问题，也就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的

“刚”。

如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，

因为制度的最终效力在于人的认同，也就是“员工的认可“，制度

文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“柔”

和制度化管理的“刚”，必须从以下四个方面入手：

1、要审视各种制度是否是以企业的根本性需求出发，并且是与

企业最本质的目标相联系的。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度

文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成

为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、

对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。制度

必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。如事

关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无

疑问是必须以制度加以明确规范的。制度并不是越繁琐越好，也不

能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充

分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上

的，立足于需要之上的制度即使再严格也是被人乐于接受的。

2、要审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相

制约的作用。制度作为公正的体现不但要求其形式是公正的，更要

求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡,

体现权利与义务的对称。制度在其形式上是对人的利益的制约，既

然是制约，对于相对人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承

受限度的是制度内容的公正、公平性。同时，制度制约下的每一个

成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公正的,,就

不能得到全员的认可。

3、要审视制度出台的程序是否公正和规范。制度管理如果没有

一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。而强权发展到一

定程度，往往会产生"指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程

序的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不

在倚重强权、彰显强权。在当代企业的制度建设中渗入强权成份的

情况屡见不鲜，试思，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真

正得到了彻底根除?而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是

这样，就越是与企业文化建设背道而驰。

4、要审视制度的执行是否真正严格平等。制度执行的最好效果

就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中

的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执

行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全

公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最

终目标。

所以，制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并

不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出

了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求,

那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展

的强大动力。

企业文化与制度9

企业文化建设一直被企业家们归入“软管理”范畴。企业文化

对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，同时也是企业成员共

同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优

秀的企业文化无疑具有巨大的凝聚力和战斗力。

铸就百年企业重在建立自身的企业文化。历史经验证明，凡百

年企业都有自己独特的企业文化，或者独特的精神气质。如果说一

个企业率先采用了先进的机器设备，可以获得超额利润，那些率先

进行与市场经济相适应的、具有战斗力的企业文化建设的企业同样

可以获得超额利润C

企业文化的基本特征，一是诚信，这是一种无形资产，可以赢

得顾客和各方面的'合作伙伴。二是执着，办企业需要细致的、扎实

的、不急不躁的努力，不能幻想一夜之间可以成为世界知名企业。

三是创新，一些百年老店之所以能够成为百年企业，是不断地创新

使然，是企业与时俱进的风格、生产模式和服务方式。四是弹性或

张力，即企业应对各种复杂变化的能力。五是凝聚力，即能够凝聚

各方面人才，最大限度地利用各种人才的智慧，在任何情况下都能

够团结和凝聚员工C

由此可见，企业文化是作为企业组织内部全体员工的共同价值

观和道德准则，共同的精神追求和行为规范。从人本逻辑看，企业

文化则是企业家文化，而企业家文化的形成，则必然打上企业家个

人的价值取向烙印，即企业家自己的最有利的选择。

所以，企业文化建设的意义首先在于解决老板不在的时候应当

怎么办。事实上企业文化的形成就是一种集体无意识或者说是下意

识的表现，是一种从来不需要想起却永远不会丧失的能动性。在这

个意义上说，企业文化是建设和谐企业的基石。好的企业文化熏陶,

企业会达到一种境界，即使老板不在，无人监督，管理人员也会按

规则办事，员工也会一如既往地工作、一如既往地忠于企业。

企业文化与制度10

第一部分改革绩效考评制度的客观必要

一