利润中心实施方案

组织部紧急通知：

从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑：种

菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙，定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，

胆子确定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜，提拔要加快；狗咬不倒戈，竞争意i■只

强；被抓不撞墙，确定是栋梁。

一、项目背景：

XX炼化需依据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析，目前参考国际惯例，按产品链

模式划分出5大利润中心（业务分部），见图1:

利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审

计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利河中心和4个化工利润中心芳妙、

烯烧、聚乙烯和聚丙烯，目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供运用转移价格，并利用

利润中心出具各种业务分部报告。

二、业务分析

首先，利润中心的生产经营业绩和盈利实力分析，应可以明确划分和分辨，利润中心责任

必需详细明确、界定清楚，依据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格

实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移吩格制定策略企业自行确定，转移价

格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工劳劳务

不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价珞。

为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊

修改为产品管理（只包括电和蒸汽），这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部运用物料核

算，公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立

和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。

利润中心转移价不包括外购原料和辅料，为了简化工作，选购工厂只设置1个，外购

原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心，无法区分到详细利润中心的公用料则放置在炼

油主利润中心，跨利润中心的原材料消耗运用实际价格转移消耗。

原材料运用实际价格互供，选购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供运用转

移价，因此生产工厂按利涧中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心

的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。

各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利实力，评

价其对公司价值的贡献度，便利企业生产决策和盈利分析：因此，企业需尽快明确利润中心转

移价实现后的报表需求。

企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他

公用成本对象中规集，期末再依据确定规则在利润中心间进行分摊。

三.不涉及内部结算和内部银行制度

业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制

度。内部结算简述

内部银行和结算中心

集团企业资金结算中心以汲取存款的方式把集团内各企业短暂闲置和分散的资金集中起

来，再以发放贷款的形式安排给集团内须要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。结算

中心通过帮助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参加下属企业的管理，强化了资本

经营。

2、集团资金内部监控

结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金

的合理性、平安性和效益性进行审查，对奥金的流向、运用可以依据结算中心章程加以审查，

核对相应的安排、合同、确保资金合理运用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的

监控之下。

3、削减贷款规模，降低财务费用

企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金运用率，

对银行的贷款资金需求削减，从而降低了因对外借款而支勺的利息。另一方面，因为企业集团

资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算

中心的一笔可观的收入。

4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用

企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。集团内各个企业的发展是不平衡的，由

于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这

种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立

资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头

集中对银行，银行不用担忧其偿还实力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较简洁地

从银行获得融资。

2.2结算中心的基本业务

结算中心从本质上看是集团内部银行，其所从事基本业务也与一般商业银行有很多相同

之处，关键的区分在于结算中心的全部业务都是在企业集团内部进行的。其主要的业务有：集

团内部资金储蓄业务（汲取内部存款）、集团内部资金（内部资金贷款）、集团结算中心之间

资金结算、事后监督业务笔。另外，资金结算中心为了进一步提高服务意识和服务质量，充分

满足客户业务须要和为客户供应最大便利，还开设网上银行业务、电话查询业务、代发工资业

务、代收各种费用（如水电费等）业务。1、集团内部资金储蓄业务（汲取内部存款）

取消集团下属的各企业在商行银行的结算帐户，统一要求下属各企业在其所属结算中心

开设资金帐户。各企业将银行存款存入结算中心的帐户，结算中心按国家规定的统一储蓄利率

给各企业结算利息。

因此，结算中心的集团内部资金储蓄业务主要有：帐户管理、柜面储蓄、结算中心内部

结算（转帐）业务、利息结算、与商业银行对帐、数据备吩与数据复原等。2、集团内部资

金调剂业务（集团内部贷款）

资金结算中心依据各企业实际的资金须要，综合考虑企业的发展方向的规划，对符合贷

款条件的内部企业，依据相关规定赐予资金贷款。贷款可分为资金的临时折借、中长期货款和

长期贷款。

集团资金结算中心在进行资金调剂时，按规定收取资金占用利息，利率一般高于国家规

定的商行银行同期贷款利率C

其内部调剂业务主要包括：贷款申请审批、贷款帐户管理、贷款合同管理、贷款后期跟

综、还款结算和利息清算等。

内部银行：

内部银行的实现方式主要形式有三种：单轨制、双轨制和银企直连。

单轨制就是将责任会计纳入财务会计体系，责任会计核算与财务会计核算合二为一，设置

一套帐簿同时进行财务会计核算和责任会计核算。增设部分责任会计核算科目，将内部银行会

计核算纳于现行会计核算体系之中，形成统一的一本账核算制度。

双轨制结算中心（内部银行）；即现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系

相互独立，各自平行的开展核算。优点是有利于爰护企业的商业机密，内部结算和内部核算对

原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，重复三常处理工作量，增加企业管理成

本。银企直连模式：

大型集团公司有自己的特地财务公司，随桌资金集中，银企模式渐渐可被财企直连+财银

直连替代，企业收支干脆通过集团财务公司.

四、总体方案：

利润中心制度实施是公司实现战略限制与财务限制的整合过程，战略限制引导财务限

制，财务限制进一步落实战略限制。

下面为erp中利用利润中心出具业务分部报告的总体方案，其中利润中心转移价功能实

现是重点和难点，利润中心转移价既要满足管理需求，同时又要符合同一公司代码下不同利润

中心库存转移实际成本要求，即要避开利润中心转移价对法定利润的影响。erp实现整体思

路如下：（一）、组织架构设置利润中心设置：

利润中心的划分要满足公司战略须要，目前5个利润中心设置见图1。需依据利润中心

出具业务分部报告，包括按利润中心出具的资产负债表、员益表和利润中心盈利分析表等。

工厂设置：

为了实现按利润中心的业务分部核算，生产工厂（同时也是销售工厂）需扩充为和利润中

心一一对应，工厂和业务范围对应关系见图2:

未实现利润中心业务分部前，通过业务范围只出具炼油和化工事业部报表，工厂只设置

71个炼油工厂和1个化工工厂，由于sap系统中同一工厂下的同一物料只能对应1个利润

第九条每月前6日总企业财务科列报各利润中心的损益计算，供总经理与各

该利润

中心主管决策之需。同时列报各利润中心成本费用，供总经理及各利润中心主管作

管理的依据。

第十条各利润中心除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由总

企业管理部代表统筹办理。

第十一条各利润口心除营业活动外，需对外行文时，不得以、'xx有限企业〃的名义，

而应以、'xx有限企业xx营业所〃的名义行之.

第十二条各利润中心对人事任免、调动、核薪及有关员工福利等事项均有确定权，唯

需

依总企业管理部的规定，并由管理部发布。

第四章利润中心盈余的安排与亏损的弥补

第十三条各利沟中心盈余的安排，以季为结算期间。

第十四条各利润中心每季的结算如有盈余，应优先用以弥补以前各季所发生的累

积亏

损。其所盈余的安排如下；

（1）股东权益（拨总企业）70%

（2）利润中心权益30%

各利润中心权益的安排如下：

（1）利润中心保留基金10为（存总企业，用来弥补亏损或扩充中心）

（2）总企业共享2%

（3）利润中心主管2治

（4）利润中心员工10%

（3）利浦）中心'福利」金2古

（6）总企业福利委员会4招

第十五条各利润中心同仁应得的嘉奖金额，原则上由各利润中心主管全权安排所

属人

员。唯各利润中心主管需列出安排明细并附各人员考绩表，送经理审核，转呈总经

理作最终的核定。

第十六条总企业对于各利润中心及各单位平常较为出力的同仁，如事实须要，得

再酬给

嘉奖。

第十七条各季结算的奖金，原则上均于次季第一次发薪时发放75带，余25g并于

年终奖

金发放。中途离职者，视同放弃。

第十八条任何利润中心均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

第十九条各利润中心经营的财物，于年终盘点时，如发觉有短少，须于发放奖

金时按

账面价值扣回。

第五章附则

其次十条本方法经企业董事会通过后实施。

其次十一条本方法如有未尽事宜，应由总经理呈请董事会批准修改。

设有分企业的利润中心制度实施细则

第一条总则

各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度终了，均须分别计算盈亏。

其次条各利润中心盈余安排计算

1.各利润中心损益x303=利润中心权益

2.利润中心权益x目标达成率=利润中心实际奖金数

目标达成率=该季实际销货额/该季预料销货额

3.各利润中心实际奖金数安排如下：

(1)利润中心保留基金10/30

(2)总企业员工共享2/30

(3)利润中心主管2/30

(4)利润中心员工10/30

(5)利润中心福利金2/30

(6)总企业福利委员会4/30

第三条

1.选购与销售各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决

者外，一律由总企业管理部统一选购。

2.

第四条销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送总企业管理部一份。

应收账款

1.自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，总企业得

对利润

中心加收利息费用，利息以月息2分计算。

2.凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收

回票据

后，再行冲回。转销的金额以销货金额为准。

3.凡发生退票，一律马上转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心

的收

入。转销的金额，亦以销货金额为准。

第五条内部转拨计价

1.凡总企业进货的商品，一律加计总企业须负担的行政及管理成本，再分别售予各利

润中

心，总企业售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。

2.凡各利润中心找寻的新产品，一律由总企业托付各利润中心代为选购，但由

总公司统一

付款，并加安排5招行政管理成本，再售予各利润中心。总企业依人事管理规章，对发掘

新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外嘉奖C

3.总企业对进口商品一律依进口成本加计10窘的行政管理成本，售予其次事业部。其

次事业

部再斟酌市场行情，售予各利润中心。

第六条盘点

1.每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明缘由，并在当季的奖金中以成本扣

除。

2.各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除，

3.盘南时，由各利润中心的主管会同该所会计人员，共同盘点。

第七条设备增减有关手续

1.增加设备：各利润中心应将增加设备的年度安排呈总经理核定后，凭安排增购，若

无计

划，需另案报请核定。

2.廉弃设备：对于原有的设备，各利润中心因无法运用须予廉弃或出售时，应叙明详

情，

呈总经理核准后，始可处理。

第八条人事有关手续

1.各利润中心增加人员，应将增加人员通知单送请总企业管理部办理任用手续。

2.员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知总企业管理部办理登

记。

第九条款项收付有关手续

各利润中心有关现金与票据收付，均集中交总企业财务科办理，但零星的开支，各利润

中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。每月汇总一次报销。

综合性企业的利润中心制度

第一章总则

第一条本方法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬

金

安排等基本领项。

其次条本企业推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自主自发精神，工作更加勒

奋，使全体股东获得更多的投资酬劳，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从

而加速企业的成长与发展。

第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必需达成的年度盈利目标，施

以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注意整体

管理，这样就能发挥以企业为主体的团队精神。

第四条凡本企业所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。

其次章组织原则

第五条本企业所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润

中心，依据董事会的决策，总经理的指示及堇事会安排的盈利目标，经营该中心所属资材，

执行营利活动。

第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。

第七条部以下视业务须要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。

第八条总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部支援

各利润中心的经营。

1.全企业文书收发及资料由秘书室统筹管理。

2.稽核室专司分析各部的经营管理状况，探讨更新的经营管理方式，帮助各部提高

其生产力，并帮助推行年度经营安排，企业规章制度，各部室办事细则，及新产品

开发投资项目安排的审核。

3.人事室统一掌管全企业有关人事资料、考勤、聘请并支援帮助各部的人力。

4.各部有关的经营统计资料由电脑室掌管统计分析。

5.全企业共同性的庶务工作由总务部统筹管理与规划。

6.会计部除统筹掌管与记载全企业的各类账务外，并按月分别供应各中心的资产负债

及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。

7.财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并帮助各部的财务调度工作。

第九条本企业设下列各利润中心：

1.超级市场部利浦中心：负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。

2.服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务。

3.西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。

4.贸易利润中心：负责本企业或代理其他企业进出口业务。

5.业务利润中心：负责本企业各种加工制品的销售，促销及机动贩卖业务。

6.奶品利润中心：负责奶品类食物的生产业务。

7.调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产业务。

8.罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产业务。

第三章管理方式

第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会法议的企业年度投资酬劳率目标C

第十一条各部（口心）经理秉承总经理之命，指挥各利润中心，负责执行各部的年

度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所定盈利目标，应自请让贤或另调他职。

第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。

第十三条利润中心相互间物资的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来

凭证行之。甲中心索价高于外购价格时，乙中心得恳求甲中心以外购价格让渡或外购。

第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准，向财务部贷款，利息

计算如下：

1.各部当月利息，以上月份流淌资金账面余额的1%计算（照银行利息变动）.

2.各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流淌资金计息。

3.协作各部内营业安排实施，向银行专案贷款（限进口机器及外销贷款），依原贷款

利息拨该中心运用。

第十五条均由财务部保管各部（中心）的现金票据、存款、有价证券等，内部交易以

''内部往来〃凭证行之。

第十六条会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各

部（中篇三；利润中心制度实施总体方案kd

组织部紧急通知：

从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种

菜种得精，说明思路清：半夜偷菜忙，定是工作狂：种菜算的细，说明懂经济：偷菜偷不怕，

胆子确定大：偷了不吱声，说明城府深：被偷还种菜，提拔要加快：狗咬不倒戈，竞争意识

强；被抓不撞墙，确定是栋梁。一、项目背景：

xx炼化需依据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析，目前参考国际惯例，按产品链

模式划分出5大利润中心（肥务分部）,见图1:

利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审

计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳燃、

烯燃、聚乙烯和聚丙烯，目前要求各利润中心间的产品和公

用工程互供运用转移价格，并利用利润中心出具各种业务分部报告。二、业务分析

首先，利润中心的生产经营业绩和盈利实力分析，应可以明确划分和分辨，利润中心责任

必需详细明确、界定清楚，依据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格

实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移吩格制定策略企业自行确定，转移价

格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或劳务

不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价珞。

为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊

修改为产品管理（只包括电和蒸汽），这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部运用物料核算，

公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分摊

原则需后勤和财务部门确定。利润中心转移价不包括外购原料和辅料，为了简化工

作，选购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心，无法区

分到详细利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心，跨利润中心的原材料消耗运用实际价

格转移消耗。

原材料运用实际价格互供，选购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供运用转

移价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心

的产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。

表1：聚丙烯装置产品成本核算规范（参考）

各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利实力，评

价其对公司价值的贡献度，便利企业生产决策和盈利分析：因此，企业需尽快明确利润中心转

移价实现后的报表需求。

企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他

公用成本对象中规集，期末再依据确定规则在利润中心间进行分摊。三.不涉及内部结算和

内部银行制度

业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制

度。内部结算简述内部银行和结算中心

集团企业资金结算中心以汲取存款的方式把集团内各企业短暂闲置和分散的资金集中起

来，再以发放贷款的形式安排给集团内须要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。结算

中心通过帮助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参加下属企业的管理，强化了资本

经营。2、集团资金内部监控

结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进

出资金的合理性、平安性和效益性进行审查，对资金的流向、运用可以依据结算中心章

程加以审查，核对相应的安排、合同、确保资金合理运用：从而使集团内各企业的资金运作完

全置于集团的监控之下。5、削减贷款规模，降低财务贽用

企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金运用率，

对银行的贷款资金需求削减，从而降低了因对外借款而支勺的利息。另一方面，因为企业集团

资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算

中心的一笔可观的收入。4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用

企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。集团内各个企业的发展是不平衡的，由

于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这

种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立

资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头

集中对银行，银行不用担忧其偿还实力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较简洁地

从银行获得融资。

2.2结算中心的基本业务

结算中心从本质上看是集团内部银行，其所从事基本业务也与一般商业银行有很多相同

之处，关键的区分在于结算中心的全部业务都是在企业集团内部进行的。其主要的业务有：集

团内部资金储蓄业务（汲取内部存款）、集团内部资金（内部资金贷款）、集团结算中心之间

资金结算、事后监督业务等。另外，资金结算中心为了进一步提高服务意识和服务质量，充分

满足客户业务须要和为客户供应最大便利，还开设网上银行业务、电话查询业务、代发工资业

务、代收各种费用（如水电费等）业务。

1、集团内部资金储蓄业务（汲取内部存款）

取消集团下属的各企业在商行银行的结算帐户，统一要求下属各企业在其所属结算中心

开设资金帐户。各企业将银行存款存入结算中心的帐户，结算中心按国家规定的统一储蓄利率

给各企业结算利息。

因此，结算中心的集团内部资金储蓄业务主要有：帐户管理、柜面储蓄、结算中心内部

结算（转帐）业务、利息结算、与商业银行对帐、数据备分与数据复原等。

2、集团内部资金调齐」业务（集团内部贷款）

资金结算中心依据各企业实际的资金须要，综合考虑企业的发展方向的规划，对符合贷

款条件的内部企业，依据相关规定赐予资金贷款。贷款可分为资金的临时折借、中长期费款和

长期贷款。

集团资金结算中心在进行资金调剂时，按规定收取资金占用利息，利率一般高于国家规

定的商行银行同期贷款利率。

其内部调剂业务主要包括：贷款申请审批、贷款帐户管理、贷款合同管理、贷款后期跟

综、还款结算和利息清算等。内部银行：

内部银行的实现方式主要形式有三种：单轨制、双轨制和银企直连。单轨制就是将责任

会计纳入财务会计体系，责任会计核算与财务会计核算合二为一，设置一套帐簿同时进行财务

会计核算和责任会计核算。增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳于现行会计核

算体系之中，形成统一的一本账核算制度。

双轨制结算中心（内部银行）：即现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系

相互独立，各自平行的开展核算。优点是有利于爰护企业的商业机密，内部结算和内部核算对

原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，重复三常处理工作量，增加企业管理成

本。银企直连模式：篇四：利润中心考核实施细则-0303

利润中心考核实施细则

（试行）

第一章总则一、基本原则

1、公允公正公开的原则；2、全员做市场的原则。二、考核利润的定义

考核利润是指依据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。三、考核利润的分类

1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润：

2、财务报表利润指各部门市场、协作等工作形成的公司干脆的财务净利润；

3、工作量化利润指各部门依据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作

形

成的蚩化利润。

其次章财务报表利润一、财务报表利润的考核

财务报表利润采纳指标考核的方法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终依

据各类指标的完成状况进行考核及兑现。二、财务报表利润的分类

1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润；2、保有财

务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润：

3、协作财务利润：指各部门协作市场开拓部门业务共享的财务利润，担当协作利润的

部门

担当所协作项目的整体利润指标，主要包括：基础业务部：语音业务、资源出租业务

运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务增值业务部：增值业务三、财务报表利润的计

算

1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为：=新增利润+保有

利润+协作利润-部门费用

2、市场开拓利润的计算

2）收入为实际入账收入扣除流转税的净值；

3）语音业务干脆成不为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设

折

IB）;

4）数据业务干脆成五为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设

折

IB）；

5）集成业务干脆成不为集成项目全部成本；3、节约成本的计算

1）数据出口成本节约计算公式为：

=（本月出口1m平均成本-上月出口1m平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数

2）长途电路置换成本节约计算公式为：

=（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数

4、部门费用的计算

1）部门费用包括部门干脆工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务款待费和公司

确定

应由各部门分摊的其它费用；

2）与集成项目干脆相关的差旅费和业务款待费在集成项目干脆成本中列支，不在部门

干脆

费用中体现。

第三章工作量化利涧一、工作量化利润的考核

工作量化利润采纳指标考核的方法，即年初制定各部门相应工作量化利润指标，年终依

据各类指标的完成状况进行考核及兑现。二、工作量化的原则可以蚩化的工作包括：

1、运营类业务的开通工作，包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试

等；2、非本部业务的支持工作，包括公司本部各部门也作plc公司及其他各子公司的工

作；3、公司基础网络建设工作，包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等；三、

工作量的统计

工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作蚩为准，截止日为每月的

25H；

四、工作量化的计算1、光缆查勘及施工

1）光缆查勘的工作量化单价为次1000元（只计算已查勘可实施但未实施的项目工作

蚩），

光缆施工的工作量化单价为每公里5000元，公司外购光缆的协调工作的工作量化单价

为每公里2000元；

2）本部门的自用的的光缆查勘及施工不计算光缆施工量；2、长途电路查勘及开通

1）长途电路查勘的工作呈化单价为条1000元，长途电路开通的工作呈化单价为每个

2m电

路2000元，其它电路的单价依据电信资费标准的比例计算；2）本部门的自用的的长

途电路查勘及施工不计算光缆施工量。3、光缆维护

光缆维护的工作量化单价为每公里光缆皮长每月50元。4、电路维护

本地电路维护的工作量化单价为每2m电路每月300元，长途电路维护的工作蚩化单价

为每条2m电路600元。5、集成项目实施

1）集成项目实施的工作量化利润依据项目的收入的确定比例并扣除实施差旅费用计

算：

项目收入

平均单点造价超过K万元的平均单点造价低于10万元的

项目外包协调

2）同一项目涉及多个部门协作的状况处理：

集成项目报价中按业务类型明确分项价格的依据分项价格的比例安排利润：集成项目报

价中未明确的实施项目依据实际工作性质计算工作量化利润。6、公司组网设备安装调试

公司组网设备安装调斌工作量化标准为设备造价的63，包括方案制定、安装调测和日常

的故障处理等。7、限制费用

限制费用的工作量化标准为（适用部门为总经理工作部和财务管理部）：

量化标准8%10%1%

限制压缩比例

0-5%5-10%10-15%15-20%

8、催收款项

量化标准（元）

700,000800,000900,0001,000,000

催收款项的工作量化标准为（适用部门为运营管理中心）。：

回款率80-85%85-90%90-95%95-100%

9、优化资产

管理职能的部门对本部门管理或帮助管理的资产有进行优化的工作任务，优化资产工作

量化的指标为：

1）财务管理部10C万元；2）总经理工作部200万元；3）运营管理中心50万

元。4）

第四章分子公司考核一、分子公司考核指标

1、各分公司考核利润指标为本公司调报表的利润总额；

2、各分公司本公司内部工作蚩化不作为考核指标，为公司其他部门或分公司实施的工

作按

照第三章的量化方法及标准进行量化：3、plc子公司和天津子公司考核指标另行制

定。二、特殊规定

1、增值业务部依托plc平台开展的plc业务可作为增值业务部工作蚩化指标考核：

2、上海分公司的plc业务收入支出不作为考核内容。

第五章附则

量化标准（元）

200,000300,000400,000500,000

一、本实施细则由运营管理中心制定并说明；二、本实施细则由2005年1月1日起

先实行。篇五：erp实施方案

erp总体实施方案

一、总体目标：

充分利用现代化的计算机技术、网络技术，运用先进的、有效的计算机管理系统等手

段，对选购、生产和分销体系进行规划、安排和有效限制；建立完整的成本核算手段和限

制体系；财务管理从核算型转向成本费用管理限制型，达到管理型财务，使资金随着物流过程

进行限制。充分运用账龄分析手段，降低应收账款，使企业资金运作和抗风险的实力增加，从

而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。

1、建立适应全球化竞争、面对流程、扁平化、学习型的组织模式，形成''规范、明

确、高效〃的

管理理念和现代企业管理模式；建立尽量最大化增值的目标流程体系；并建立配套的运

行机制。2、规范基础管理，实现管理的规范化。

3、建立与xxxx集团整体战略、管理、业务相匹配的集成一体化的信息支撑平台。

4、引进高效的管理工具和信息处理方式，建立全面支撑上述组织、流程、运行机制的

it支撑系

统。从而建立物流、资金流一体的体系，包括全面的物料管理、生产管理、销售管理和

以管理睬计为核心的财务管理等。

5、进而实现精细化管理，向管理要效益，提升