第二章-企业战略管理

第二章企业战略管理重点：企业战略管理的概念、企业战略环境分析方法、战略制定方法和战略控制手段。难点：五力模型、价值链理论、三种基本的竞争战略。战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》§2-1企业战略与战略管理一、企业战略的概念二、企业战略的重要性三、企业战略的发展及其特征四、企业战略的层次五、企业战略管理过程六、企业宗旨与组织使命战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败通俗的战略说法（3）对现状的创造性的破坏一、企业战略的概念

从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题战略：是关于未来的重大的全局性的谋略。企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对企业经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命、目标，分为公司总体战略、经营战略和职能战略三个层次。企业战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为了保证目标的落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程进行控制、评价的一个动态管理过程。理解战略管理的关键战略管理注重组织对环境变化的反应战略管理的“一个中心，两个基本点”依托核心竞争能力创造顾客价值与竞争优势二、企业战略的重要性更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识(企业成长的西格玛曲线）。二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德（Q.Barnard）《经营者的职能》，1938年首先使用了战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫发表，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司（GeneralElectric）的实践世界各国的实践70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。

推动战略发展的五大要素市场需求结构全球竞争加剧技术更新换代社会责任增多企业日趋复杂企业战略的主要特征（一）全局性（二）长远性（三）指导性（四）现实性（五）竞争性（六）风险性（七）创新性（八）相对稳定性（九）战略应与企业管理模式、战术、策略、方法和手段相适应。四、企业战略管理的层次企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？战略管理的层次企业竞争战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。五、企业战略管理过程

战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择及评价图1-2战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈1、经营范围2、竞争优势GE三年战略

基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标六、企业使命与宗旨企业使命的含义：就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命的内容企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。（经营理念、经营思想）企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型（经营方向、目标）组织使命的要素1、用户：组织的用户是谁？2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？3、市场：组织在哪些地域竞争？4、技术：组织的技术是否是最新的？5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？组织使命的要素6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为公司核心价值观IBM公司的观念尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？

？这是哪个公司的核心价值观？

迪士尼三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。——第一个回答：“我在混口饭吃。”——第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”——第三个回答：“我在建造大教堂。”内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定环境--战略互动框架§2-2企业战略内外环境分析图

企业内部与外部环境的关系一、外部环境分析（一）PEST分析法1．政治环境(political)2．经济环境(economic)3．社会环境(social)4．技术环境(technological)政治/法律政局稳定性；基本政策（产业政策、税收政策）；对外关系；垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；合同法、质量法等。经济

经济周期；GDP趋势；利率；货币供给量；通货膨胀率；失业率；可支配收入；能源适用性；成本。社会文化

社会文化；人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平。技术

政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度。（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)SWTO矩阵分析

内部环境

优势（S）劣势（W）

SO战略WO战略

机会机会、优势组合机会、劣势组合（O）

（可能采取的战略：（可能采取的战略：外增长型战略）扭转型战略）部环境

ST战略WT战略威胁

威胁、优势组合威胁、劣势组合（T）

（可能采取的战略：（可能采取的战略：多种经营型战略）防御型战略，如：收缩、合并）根据自己的人生目标对自己进行一次SWOT分析。

二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平（三）行业竞争结构分析

——波特五力模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力竞争的激烈程度决定着：行业的获利能力；资本的流向。潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍三、竞争者分析1.确定竞争者目前的战略2.确定竞争者目标3.竞争者对行业的假定4.确定竞争者的实力四、企业核心能力分析（一）企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。(普拉哈拉德和哈默的定义）是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。-三个基本特征：（1）能够为用户带来巨大的价值;

（2）能够支撑多种核心产品;

（3）竞争者难以复制或模仿。（二）企业核心能力的判断标准有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视价值的能力；独特的能力：指现在和潜在的竞争对手极少能拥有的能力；难以模仿的能力：其他企业不能轻易建立和模仿的能力；不可替代能力：指那些不具有战略对等资源的能力。战略对等资源：如果两种不同的企业资源和能力，在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称作战略对等资源。五、竞争优势的分析法-----价值链理论使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分重要的，是分析企业核心竞争力的基本工具。基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。企业价值链要素图

价值链的战略应用专注于价值链的某个环节，做精做强;整合社会资源，构建新的价值链;企业战略联盟；虑拟化经营和外包。通过价值链分析可以发现，企业的优势既来源于构成价值链的单项活动本身，也来源于各项活动之间的联系。价值链理论运用的关键：企业价值链的协调一致。

§2-3企业竞争战略

一、企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在一个行业中的竞争地位二、三种基本的竞争战略及其选择迈克尔•波特的一般战略成本领先战略差异化战略集中化战略成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：讨论？低成本的来源1、规模效应2、经验曲线3、内部管理r—竞争对手b—企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。如格兰仕推出的彩色空调，西门子（Siemens）“零度不结冰”保鲜冰箱，“老板”（Robam）牌免清洗抽油烟机；微软；劳力士、欧米茄手表

课堂测试：（连线）

奔驰

经济

宝马

安全

大众

至尊高贵

丰田

小巧

沃尔沃

性能

劳斯莱斯

豪华舒适

集中化战略一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略，可具体为：产品线集中化战略（商务酒店、天津微型车厂）、顾客集中化战略（金利来男人世界）、地区集中化战略（地方名吃）。三、无竞争的战略—蓝海战略把企业的视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并比超竞争对手在所作所为转向为买方提供价值在飞跃，从而摆脱已知市场空间的竞争－－红海，开创新的市场空间－－蓝海。蓝海战略在基石是价值创新。蓝海战略的制定：剔除：长期竞争攀比的因素；减少：增加成本而没得到好结果的因素；增加：消费者不得不做出妥协的因素；创造:新需求。通过剔除和减少降低成本，为企业创造价值，通过增加和创造提升买方价值，从而重构顾客新的价值曲线。买方价值成本价值创新§2-4企业战略选择可供企业选择的战略有若干种，企业究竟应选择哪一种战略或战略组合？常用的方法有BCG矩阵法、GE九象限法等。一、增长率—市场占有率矩阵法（波士顿矩阵法、BCG矩阵法）

侧重于公司战略——业务方向的选择。假定公司有多项业务或多个经营单位(SBU)；企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。运用两个基本分析参数：相对竞争地位和市场增长率。市场增长率——说明行业吸引力的大小，也决定着投资机会的大小。在10％以上的增长率被认为是高行业吸引力。相对市场占有率——说明企业在行业的竞争地位，决定了该经营单位获取现金的速度，销售额是主要竞争对手1.5倍是相对市场份额高低的分界线；注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。BCG矩阵

市场增长率相对市场占有率高低高低？高高低低1.510%市场增长率相对市场占有率业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算表应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率成长战略高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略或抽资转向战略

高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余二、行业吸引力—竞争能力分析法（GE九象限法）

行业吸引力——竞争能力分析法是有美国通用电器公司和麦肯锡咨询公司共同发展起来的。这种评价方法在波士顿方法的基础上，把两个基本的评价因素加以拓展：行业吸引力－代替市场增长率；产业竞争能力－代替相对市场占有率。经营单位所处行业吸引力按照强度可分为高、中、低三等。所评价的因素包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素和人文因素等。经营单位所具备的竞争力按大小也分为高、中、低三等。所评价的因素包括：生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况和人员的情况等。

图行业吸引力——竞争能力矩阵高中高低中低行业吸引力经营单位的竞争能力ADBFHIGEC公司内所有的经营单位可归结为三类：发展类、选择性投资类、收获或放弃类，而对于不同类型的经营单位应采取不同的战略：发展类。对于Ａ、Ｂ、Ｃ位置（绿区）的经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。选择性投资类。对于Ｄ、Ｅ、Ｆ位置（黄区）的经营单位，公司的投资要有选择性，选择其中较好的单位进行投资，对余下来的采取收获或放弃战略。收获或放弃类。对于Ｇ、Ｈ、Ｉ位置（红区）的经营单位，公司应采取不发展战略，但对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步挥回收资金的收获战略，而对不赢利又占有资金的单位则采取放弃战略。三、战略选择的影响因素

下列几个因素影响着战略决策者的战略选择：

企业对外界环境（股东、竞争对手、顾客、政府和社区以及市场的变化程度）的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响；企业战略决策者个人价值取向与欲望;对现行战略的继承性；时间因素；竞争对手的反应。§2-5企业战略实施与控制一、战略实施

战略实施就是执行达到战略目标的战略计划和战略方案，是将战略付诸于行动的过程。二、战略实施的主要阶段战略实施是一项系统工程发动阶段：统一思想，广泛发动，提升理念计划阶段：时间计划，部门计划，项目计划实施阶段：资源、结构、文化、沟通、制度控制与评估阶段：建立控制系统，偏差分析，纠偏（战略调整）三、战略实施的原则适度合理性原则统一领导、统一指挥原则：