南京餐饮管理有限公司绩效考核管理制度

南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度

目录

总则............................................

考核组织管理....................................

考核方法........................................

月度、季度绩效考核流程..........................

年度绩效考核....................................

年度能力评价....................................

部门绩效考核....................................

申诉及其解决....................................

附则............................................

附录一：能力评价指标定义表.........................................3

附录二：能力评价评分表设计及填表说明..............................3

附录三：管理绩效及态度评价指标定义表..............................3

附录四：绩效考核评分表设计及填表说明..............................3

附录五：年度部门考核表设计及填表说明3

总则

合用范围

本办法合用于南京芒可餐饮管理有限公司餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所

有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核。

考核目的

通过考核将经营计划贯彻为每一个员工的具体工作，促进公司经营目的的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的互相协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮

助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司整体绩效。

考核原则

1.以提高员工绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公

开。

考核用途

1.薪酬分派2.职务晋升3.卤位调动4.员工培训

考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与财务部各区域经理及门店店长组成。其职责如下:

1.负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；

2.审核公司一般员工的年度考核结果；

3.最终解决员工考核申诉。

4.公司综合办职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，重要负责•：

1.制订员工考核管理制度的实行细则；

2.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关征询；

3.对考核过程进行监督与检查；

4.通报公司员工季度/年度考核工作情况；

5.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

6.协调、解决考核申诉的具体工作;

7.组织实行考核，记录汇总员工考核评分结果，并严格保密；

8.建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

9.经营办职责

作为部门考核工作的具为执行机构，重要负责：

1.负责部门绩效考核管理制度的实行细则；

2.根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，涉及各部门考核指标、目的值、权重等,

考核管理委员会通过后组织执行；

3.负责组织部门考核的实行，汇总记录部门考核评分结果，报综合办；

4.通报公司部门年度考核工作情况；

5.负责部门考核最终结果的公布。

6.各部门负责人的职责

7.负责本部门考核工作的整体组织及管理；

8.负责解决本部门关于考核工作的申诉；

9.负责制定本部门员工的考核指标；

10.负责本部门员工的考核评分及记录汇总；

11.负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改善计划，并对考核工作情况进行通

报。

12.为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、

培训、奖励惩戒等的依据。

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季

度结束后十日内完毕；项目考核于项目结束后十日内完毕，年度考核于次年一月二十日前完毕。

效益类：体现公司价值发明的直接财务指标，全面衡量发明价值的能力，涉及资产收益率、

利润率等。

运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完毕战略及财务目的运用

营运杠杆的能力，涉及销售额、费用率等。

组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与

人员组织竞争力的能力，涉及员工满意度、人才流失率等。

工作目的设定(GS),用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考

核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作

态度指标等。

能力维度：能力指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质

能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表l-lo

绩效指标设立的原则

可控性：指标可以测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标可以测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效拟定，不宜

过高或过低，应使被考核人通过努力达成；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无

法达成一致时，两者的共同上级具有最终决定权.

绩效指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划规定、被考核人岗位职责规定

的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目的；

考核指标的权重

权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时

的相对重要限度。

指标的权重一般不低于5%,过低则难以在所有指标中体现其作用；指标之间的权重差异最

佳不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即

假如某项关键指标未按标准完毕，无论其它指标是否完毕，本周期内的考核总体得分都视为

0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各

考核主体对被考核人的考核维度和指标充足了解，建立平常考核台帐，将考核内容进行记录,

作为考核打分的依据，在被考核人的疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的解决。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接杈据被考评人该项指标实际完毕情况与该指标的权重拟定。

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A:超过目的、B:达成目的、C:接近目的、D:远低于目的”等四个标准来

进行评分，每个标准相应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个

单位进行打分，考核结果的具体定义和相应关系见表3—2。

表3—2定性指标评分等级定义表

考核得分120-105100-9085-7065-0

A:超过目的B:达成目的C:接近目D:远低于目

标准的的

实际表现显著超实际表现达实际表现基实际表现未达

过预期计划/目成预期计划/本达成预期成预期计划/

的或岗位职责/目的或岗位计划/目的目的或岗位职

定

分工规定，取得职责/分工规或岗位职责责/分工规定，

特别杰出的成绩定，取得比/分工规定，有重大失误

义

较杰出的成有明显局限

绩性或失误

考核结果的分布（应移到各部门内说明）

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分

为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的

比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽也许接近正态分布，以拉开考核结果,

真正起到奖优罚劣的作用。

图1考核结果参考分布图

表3-3考核结果强制分布对照表（参考）

综合评估等级优良中基本合格不合格

强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见

《薪酬管理制度》。同时.，按照表2-2根据实际得分评估等级。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评估等级。

月度、季度绩效考核流程

月度考核对象为单店全体员工，季度考核对象为采购部、店管部、财务部、综合办等职能

部门全体员工。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参与考核。

月度、季度及阶段考核流程涉及以下几个环节：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评估和下期工作计划拟定一起

启动。

拟定绩效目的

在每月前五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作规

定，就当期重要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效

考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体

系》），对于不易量化考核的内容采用工作目的设定的方式，然后拟定规定达成的目的值和各

个指标/任务的权重。拟定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指

出工作中的问题，提出改善建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并

向上一级主管报请批准。

收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的具体数据资料。直接上

级根据资料明确被考核人各项指标实际完毕值，对比目的值，计算各项指标得分，填写《绩效

考核表》中考核评分部分.

记录汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇

总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其别人员的考核结果由公司主管领

导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核

人的成绩、优点及需改善的地方，听取被考核人的意见并具体记录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

具体流程见下页：

季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影

响见《薪酬管理制度》。

考核流程图:

年度绩效考核

年度绩效考核范围

年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职工工、在公司全年工作时间局

限性半年或有其它特殊因素的员工，经公司批准可以不参与年度绩效考核。所有不参与年度绩效

考核的员工其考核结果视为C。

其中：公司经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核

个人年度绩效考核维度与权重

针对不同的考核对象.考核维度与权重不同。

表5-1部门负责人考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办30%

月度、季度、项目个人考

60%

核平均值

员工满意度部门员工调查10%

表5—3其他员工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办10%

月度、季度、项目个人考

90%

核平均值

个人年度绩效考核流程

每年元月1—10日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体

系》。

各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。

每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，拟定最终考核结果并做出奖惩建议,

报考核管理委员会批准执行。

考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1—10日进行年度绩效质询会。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，拟定最终考核结果，并做出奖惩决定。

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，拟定被考核人下一步改善及

接受培训计划，制订具体改善措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改善计划的贯彻情况。

个人年度绩效考核结果的用途

个人年度绩效考核结果重要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、

培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及

职务晋升对象。

年度绩效考核为的员工、连续两年考核为的员JL给予岗位调整直至待岗解决；两

次年度考核为“E”的员工将被解除劳动协议或待岗。

工资等级升降

年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达成本岗位最高档次工资水平

的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达成本岗位最低档次

工资水平的，则不再下调。

年度奖金分派

在年度奖金分派时，不同的考核结果相应不同的考核系数。详见《薪酬管理制度》

岗位职务聘任

年度绩效考核为“A”的员T,优先列为聘任对象0

培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优

先列为深造培训的对象。考核为“D”和的员工，由人力资源处结

合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

年度能力评价

评价周期

能力考核按年度进行。

评价范围

同年度绩效考核。

能力定义

指被评价人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对

象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和

决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通

能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附

录一表i-4o

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金

直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各级主管直接上级、同级、下级评价

一般员工直接上级、部门同级评价

评价流程与办法可参见年度绩效考核

部门绩效考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个

人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充

足重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。

考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。

考核关系

由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派计划处

分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目的，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考

核管理委员会通过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。

考核指标及权重

考核指标分为以下四类：

公司整体经营指标

满意度指标

财务指标

关键能力/重点工作指标

申诉及其解决

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源处申诉。公司

考核管理委员会是员工考核申诉的最终解决机构。人力资源处是考核管理委员会的平常办事机

构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、所在部门、申

诉事项、申诉理由。

申诉受理

人力资源处接到员工申证后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诬事项无客观

事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，一方面由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共

同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会解决。

申诉表格见表9—1及表9—2。申诉流程如下：

吊才孝垓站里育豆K/

能丕出行廿用因N

Y

•:•田力•力、小L七区芈母密工田永目

表9—1员工申诉表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表9-2员工申诉解决登记表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

解调查情况：

决

记建议解决方案：

录

协调结果：

经办人:

备注:

附则

考核过程文献（考核评分表、登记表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反

馈到被考核人，不对其别人公布。

本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。

本制度实行后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。

本办法自颁布之日起实行。

附录一：能力评价指标定义表

附表1-1员工能力指标定义表

此部分有若干超过目的达成目的接近目的远低于目的

项目组成，每

个项目涉及儿

个指标，请对

每个指标打分

填写在相应栏

内。

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与别人建立可以与别人建较为自我，不刚愎自用，不

可信赖的积极立可信赖的长易与别人建立易与别人相

发展的长期关期关系长期关系处，自我封闭

系

团队合作：ABCD

善于与别人合可以与别人合团队合作精神不能与别人很

作共事，互相作共事，互相不强，对工作好合作，独断

支持，充足发支持，保证团有影响专行

挥各自的优队任务的完毕

势，保持良好

的团队工作氛

围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和建设可以解决已发解决矛盾手法碰到矛盾不知

性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决

矛盾致对工作产生作顺利进行

大的负面影响

敏感性：ABCD

对别人较关能关心别人，有时能关心别不太关心别

心，容易感知体谅别人，领人，体会人的人，对别人的

别人的想法，略别人的请苦衷需求毫无感觉

体谅别人，善求，有时帮助

于领略别人的想办法解决

请求，并付之

于适当的言行

影响力

团队发展：ABCD

易于与别人沟可以根据公司尚能与人合无法与人协调

通，积极促进规定努力促进作，但协调不

团队协作，在团队的协作和善，影响工作

团队中是自然沟通，使工作

的核心人物，顺利开展

并能引导团队

达成组织目的

说服力：ABCD

可以表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别

的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼

及理由，比较受某一见解与人，或逃避退

容易的说服别意见让

人接受某•见

解与意见

超过目的达成目的接近目的远低于目的

应变能力：ABCD

待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻

活，善于审时活，可以根据或角色的转变板，适应性差

度势，很容易公司规定，认不太适应，工

适应岗位、职可公司变化所作开展有困难

位或管理的变带来的冲击，

化所带来的冲并能顺利的完

击，并能顺应毕转变

其变化不久适

应环境，取得

积极

影响能力：ABCD

能积极影响别能以自己积极有时能影响别对别人几乎无

人的思维方式的言行带领大人影响力或完全

和发展方向家努力工作操纵运用别人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价别能较为合理的可以按公司规无法对的评估

人的技能和绩评价别人的技定对别人作评别人

效，使下属心能和绩效，指估

服口服，并能出其局限性

使下属明确努

力方向

反馈和培训：ABCD

善于了解下属可以根据实际不能很好的运对下属的工作

需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训

对一的反馈和训和反馈帮助的手段

培训以帮助别别人成长和发

人成长和发展展

授权：ABCD

善于分派工作可以顺利分派欠缺分派工不善分派工作

与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺少

积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方

知识，引导部知识，完毕任法，任务进行法，内部时有

属完毕任务务偶有困难不服怨言

激励：ABCD

了解别人的需有制度，可以有一定的制工作重要靠命

求，善于引导运用奖励和表度，但不能充令与指示

下级积极积极彰等方式提高足发挥作用，

地工作，用奖员工积极性无改善措施，

励和表彰等方员工积极性不

式提高积极高

性，并使员工

积极努力地工

作

超过目的达成目的接近目的远低于目的

建立盼望：ABCD

善于与员工沟可以与员工沟可以给下属订无法给员工建

通，给下属订通，给下属订立工作标准和立盼望

立明确合理的立明确的盼望分派任务

工作目的和标目的和标准

准并建立合理

的盼望

责任管理：ABCD

可以充足与下可以与下属沟虽能与员工沟放任自流

属沟通，督导通，注重过程通但缺少对员

员工的工作进管理，指导和工的指导和协

展及时反馈和协助员工完毕助

培训，让下属任务

对自己的工作

担负责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简明扼要，具抓住要点，表语言欠清楚，模糊其词，意

有杰出的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明

技巧，易于理意见，不太需图，有时需反

要反复说明复解释

倾听：ABCD

可以很好的倾可以注意倾可以倾听，有不注意倾听，

听别人的倾听，力求明白时一知半解经常不知对方

述，不久明白所云

倾述人的想法

和规定

书面沟通：ABCD

表达清楚、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意

洁，易于理补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作

解，无可挑剔确的表达意见达清楚重要意大修改

图

判断和决策能力

战略思考：ABCD

能透过现象看可以根据现重要忙于事务对公司的将来

本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也

织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上

和机会，兼顾机会的前景和对策也许出现的机

短期和长远目等问题会和挑战

的

创新能力：ABCD

工作中能不断工作中可以努安步就班，很因循守旧，墨

提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规

新措施，善于新想法、新措法、新措施与

学习，注意规施与新的工作新的工作方法

避风险，锐意方法并有风险

求新，在工作意识

中有较大创新

超过目的达成目的接近目的远低于目的

解决问题的能ABCD

力：能迅速理解并问题发生后，发生问题，可碰到问题，束

把握复杂的事可以分辨关键以去想解决办手无策

物，发现明确问题，找到解法，但有时抓

关键问题、、找决办法，并设不注关键

到解决办法法解决

推断评估能ABCD

力：对所做决策有大体能作出对对事物有大约对平常工作经

良好的权衡和的的判断和评的判断和评常判断失误，

判断评估估估，缺少方法耽误工作进程

和手段，结果

不能十分可信

决策能力：ABCD

善于拟定决策善于拟定决策可以拟定决策遇事优柔寡

时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺少主见

行方案，合理行方案，但在提出可行方

权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于

择，对困难的偶有适当，大幕僚

事解决果断得多数平常事务

当解决果断得当

计划和执行能力

准确性：ABCD

可以按照计划能按照计划执能大体按计划工作无计划，

严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差

保证在每个细细节，偶有差意细节，偶有错

节上减少差错错发生并能迅差错发生

速改正

效率：ABCD

时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主

运用达成最可，能分清主低，需要别人次、效率低，

佳，工作效率次，可以准时帮助才干完毕经常完不成任

高，完毕任务完毕工作，基任务务

速度快，质量本保证质量

高，效益好

计划和组织：ABCD

具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，

定计划的能规定，制定相织实行有难缺少组织能力

力，能自如的应程序和计度，需要别人

指挥调度下划，在权限范帮助方能进行

属，通过有效围内配置资

的计划提高工源，明确目的

作效率，以最和方针，以及

佳的结果为目保证供应的保

的障

超过目的达成目的接近目的远低于目的

了解客户需求：

ABCD

客户管理：善于与解客户可以与客户沟可以与客户沟与客户沟通有

客户管理：沟通，准确、通，了解客户通，为争取项困难，不能很

敏锐的把握客需求，为争取目而努力，但好的了解客户

户的真实需项目而维持良不能准确、敏需求

求，有广泛的好的关系锐的把握客户

人际关系的真实需求，

ABCD

谈判能力：具有元善的客有较好的客户有简朴的客户无客户管理，

谈判能力：户管理，引导管理，可以引管理，可以与不能与客户建

双方关系，提导客户盼望，客户建立关立良好关系

高项目争取的有助于项目争系，但对项目

成功率取的完毕争取无帮助作

用

ABCD

了解客户需较高的谈判技掌握一定的谈谈判中表现努无谈判技巧，

求：巧,善于把握判技巧，积极力，但不够灵致使谈判失败

了解客户需对方风格，控促成谈判成功活耐心，有时

求：制情绪，引导因谈判技巧局

谈判进程，成限性无法促成

功率高谈判成功

附表1-2员工专业知识与技能指标定义表

专业知识与技能

基础知识ABCD

知识面广博，知识面较广，知识面一般，知识面较窄，

自然科学和社对自然科学和除本行业知识除本行业外，

会科学知识都社会科学知识外，对其他知对其他知识了

很丰富，对某都有较多了解识略知一二解甚少

些问题有较深

研窕

ABCD

专业知识系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识

本专业理论知理论知识，具专业的知识，仅有粗浅的了

识，对某些问有一定的深度可以满足工作解，影响工作

题有独立见规定的正常开展

解，是本专业

内的行家

实务知识ABCD

全面掌握实务掌握实务知基本掌握实务实务知识没有

知识，精通实识，能杰出完知识，能独立完全掌握，需

务内容，除杰毕本职工作，解决较为复杂要同事的帮助

出完毕本职工一定限度指导的实务工作才干完毕工作

作外，还能指同事的工作

导同事的工作

ABCD

技能技巧本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不

和解决关系娴所需要的资格流程，能完毕够熟悉，基本

熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具

本职工作所需程中纯熟解决有些吃力有，不能独立

要的资格证书各类关系完毕工作任务

附录二：能力评价评分表设计及填表说明

附表2-1各类人员能力评价指标表

中高层管理人员一般员工

能力

建立关系

建立关系

团队合作

人际交往能力团队合作

解决矛盾

敏感性

敏感性

团队发展

说服力说服力

影响力

应变能力影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

激励

建立盼望

责任管理

口头沟通口头沟通

沟通能力倾听倾听

书面沟通书面沟通

战略思考

创新能力

创新能力

解决问题能力

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

推断评估能力

决策能力

准确性准确性

计划和执行能力效率效率

计划和组织计划和组织

专业知识与技能

专业知识基础知识

实务知识专业知识

实务知识

技能技巧

附表2-2中高层管理人员能力评价-上级/'下级/同级评分表（年度）

评价

期

间：

年岗

部门

月至位

年

月

姓名

指标权重要素ABCD

建立关系

人际交往团队合作

%

能力解决矛盾

敏感性

团队发展

说服力

影响力%

应变能力

影响能力

能

评估

能力力

反馈和训练

素

授权

质领导能力%

激励

建立盼望

责任管理

口头沟通

沟通能力%倾听

书面沟通

判断和决战略思考

%

策能力创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

准确性

计划和执

%效率

行能力

计划和组织

专业知识

专业知识及技能%

实务知识

评价签字：

人年月日

附表2-3一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）

评价

期间：

年

冈UU

月至部门

位

年

）1

姓名

指标权重要素ABCD

建立关系

人际交往能

%团队合作

力

敏感性

说服力

影响力%

影响能力

能口头沟通

力沟通能力%倾听

素书面沟通

能质创新能力

判断和决策

力%解决问题能力

能力

推断评估能力

准确性

计划和执行

%效率

能力

计划和组织

基础知识

专业知识

专业知识及技能%

实务知识

技能技巧

评