2027年咨询工程师管理考前预测考点笔记重点知识强化记忆必背

2027年咨询工程师《工程项目组织与管理》精华考点

【考点】工程项目的特征

1.工程项目的基本特征

（1）独特性。由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及某些创

新元素，会导致独特的结果。

（2）一次性。工程项目具有明确的起点和终点，标志着项目生命周期的有限性。

“独特性”和“一次性”是工程项目和非工程项目共有的特征。

（3）固定性。固定性是工程项目区别于非工程项目的最主要特征。

（4）整体性。单项工程和单位工程彼此协同作用才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。

（5）不可逆转性。工程项目实施完成后，在其生命周期内通常不会因非必要因素而重建或废除。

（6）不确定性。工程项目从策划到建设完成往往跨越较长时间跨度，期间经历各种复杂情况和

不确定因素。

2.工程项目的复杂性

（1）工程项目交易及生产过程的复杂性

工程项目交易具有先交易、后生产的典型特征。工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”问题，

相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂性等原因，

导致工程项目交易及生产过程的复杂性。

（2）工程项目组织的复杂性

参与工程项目工作的组织和人员多，增加了项目管理的难度和复杂性。

（3）工程项目环境的复杂性

工程项目的建设周期长，期间环境变化会增加项目管理的复杂性。

【考点】项目管理知识体系

PMBOK6.0建立了涵盖5个项目管理过程组和10个项目管理知识领域的基本框架。

PMBOK7.0基于价值交付理念【PMBOK6.0过程导向：强调流程标准化，适用于需严格管控的项目

（如工程建设）】【PMBOK7.0价值导向：聚焦成果价值，适用于复杂、不确定的环境（如创新研发）】，

将PMBOK6.0的10个知识领域的众多知识点进行组合与重构，建立了涵盖8个绩效域和12项管理原

则的基本框架。

PMBOK7.0描述的八个绩效域包括：（1）相关方，包括与相关方相关的活动和功能；（2）团队，

包括与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能；（3）开发方法和生命周期，

包括与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能；（4）规划，包括为交付项目可交

付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能；（5）项目工作，

包括与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能；（6）交付，包括与交付项

目要实现的范围和质量相关的活动和功能；（7）测量，包括与评估项目绩效和采取适当行动维持可

接受绩效相关的活动和功能；（8）不确定性，包括与风险和不确定性相关的活动和功能。

PMBOK7.0描述的十二项管理原则包括：①成为勤勉、尊重和关心他人的管家；②营造协作的项目

团队环境；③有效的相关方参与；④聚焦于价值；⑤识别、评估和响应系统交互；⑥展现领导力行为；

⑦根据环境进行裁剪；⑧将质量融入到过程和可交付成果中；⑨驾驭复杂性；⑩优化风险应对；⑪拥

抱适应性和韧性；⑫为实现预期的未来状态而驱动变革。

【考点】工程项目相关方管理

1.业主

（1）业主管理的目的

1）实现投资主体的投资目标和期望。

2）将工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。

（3）保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。

（2）业主管理的特点

1）业主对工程项目的管理代表投资主体对项目的要求。

2）业主是对工程项目进行全面管理的中心。

3）从管理方式上看，业主对工程项目的管理大多数采用间接而非直接方式。

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【考点】工程项目业主方管理模式

1.项目管理服务（PM）模式

（1）【注释】项目管理公司本质：签订管理服务合同，提供纯咨询服务，不承担承包风险。

角色定位：项目管理公司是业主的“专业代理人”，代表业主行使管理权，但不直接参与施工或

设计。

合同关系：PM公司与业主签订委托管理合同，属于咨询服务性质。

PM公司不直接与施工/设计/供货方签约，业主仍是法律意义上的发包方。

（2）适用范围：主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

（3）优点：该模式由项目管理公司按合同约定代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，

从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理公司的专业经验和优势【专业经

验复用】，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续【管

理连续性】；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免

失误和损失【业主资源节省】。业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业

的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量【变更管理高效】。

（4）缺点：对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理公司的职责不易明确，

管理过程中出现问题难以追究责任【责任模糊，如合同需明确PM公司的权责（如“审核设计”OR“批

准设计”，避免争议】。

2.项目管理承包（PMC）模式

（1）【注释】项目管理承包商本质：管理+承包的混合角色。

1.双重职能：

管理服务：代表业主统筹规划、协调各方（如设计、施工、供应商）。

风险承包：承担部分工程承包风险责任（如成本超支、工期延误）。

2.合同关系：

业主与PMC承包商签订主合同，内容涵盖管理服务+部分工程承包。

业主通常不与施工单位直接签约，由PMC承包商主导发包。

（2）适用范围：PMC模式一般适用于工期长、技术复杂、系统性强的大型项目。通常来说：①项

目工艺技术复杂、投资金额巨大【PMC承包商通常拥有工艺包专利或行业数据库，可规避设计风险。

PMC通过标准化成本编码实现全球采购比价，降低10%-15%采购成本】；②业主背景复杂，由多个公

司组成，尤其是政府参与的项目【PMC充当中立协调方】；③业主无法提供融资担保，通过聘请有良

好信誉的PMC承包商获取国际贷款【通过知名PMC承包商增强资信，降低贷款难度】；④业主自身拥

有的资源和综合能力有限，不具备对项目进行全过程管理和监控的能力【业主缺乏全周期管理能力】；

⑤项目一体化程度高，交易费用有巨大的节省空间【当项目涉及多专业界面（设计-采购-施工）时，

传统分包模式会产生高昂的协调成本。PMC模式通过界面整合、标准化流程等方式降低交易费用】。

（3）优点：

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，

减少矛盾【PMC承包商通过统一技术标准约束各分包商，避免设计-施工冲突】；管理承包商负责管

理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更【PMC承包商在前端工程设计阶段即介入，通过

可施工性审查提前发现问题】；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开

工，可采用快速路径法施工【PMC承包商凭借一体化管理权，能强制设计方按施工需求拆分交付图纸

（如优先出桩基图），而传统模式下设计院往往拒绝分段交付】，缩短项目工期。

（4）缺点：由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能

直接控制，存在很大风险。

3.全过程工程咨询模式

全过程工程咨询可分为投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询。

1）投资决策综合性咨询：是指投资者在投资决策环节委托工程咨询单位提供综合性咨询服务，

统筹考虑影响项目可行性的各种因素，增强决策论证的协调性。

投资决策综合性咨询服务，可有效减少分散专项评价评估，避免可行性研究论证碎片化。政府投

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资项目优先采取投资决策综合性咨询服务方式。

2）工程建设全过程咨询：是指业主委托咨询单位提供招标代理、勘察、设计、监理、造价、项

目管理等全过程咨询服务，满足业主一体化服务需求，增强工程建设过程的协同性。国家鼓励在房

屋建筑、市政基础设施等工程建设中推进全过程咨询。

3）同一项目的全过程工程咨询单位与工程总承包、施工、材料设备供应单位之间不得有利害关

系。

【考点】工程咨询单位管理

1.专业资信评价标准

指标甲级专业资信乙级专业资信

单位咨询工程师（投资）不少于

6人；申请评价的专业应配备至

单位咨询工程师（投资）不少于12人；申请评价的

少3名咨询工程师（投资）和至

专业应配备至少4名咨询工程师（投资）和至少2

专业少1名具有本专业高级技术职称

名具有本专业高级技术职称的人员，两者不重复计

技术的人员，两者不重复计算；单位

算；单位主要技术负责人为咨询工程师（投资），具

力量主要技术负责人为咨询工程师

有工程或工程经济类高级技术职称，且从事工程咨

（投资），具有工程或工程经济

询业务不少于8年。

类高级技术职称，且从事工程咨

询业务不少于6年。

申请评价的专业近3年合同业绩应满足以下条件之

一：

1.主持完成国家级规划咨询不少于1项或省级规划

咨询不少于2项或市级规划咨询不少于4项，且全

部服务范围内（规划咨询、项目咨询、评估咨询、全申请评价的专业近3年全部服务

合同

过程工程咨询）业绩累计不少于10项；范围内完成的业绩累计不少于

业绩

2.单一服务范围内完成的业绩累计不少于40项，或15项。

覆盖两个及以上服务范围的业绩累计不少于30项；

3.项目咨询、评估咨询、全过程工程咨询等三项服

务范围内完成的单个项目投资额15亿元及以上业

绩不少于10项。

工程咨询单位及其专业技术人员应具有良好的声誉

和信用，没有下列情形：列入工程咨询“黑名单”

守法

的；违反《工程咨询行业管理办法》规定被发展改革同“甲级专业资信”评价标

信用

部门给予警告处罚且列入工程咨询不良记录的；列准。

记录

入其他部门严重违法失信企业名单并适用“在工程

咨询单位资信评价中不予支持”联合惩戒措施的。

单位从事工程咨询业务不少于3

其他单位从事工程咨询业务不少于5年

年

2.甲级综合资信评价标准

申请甲级综合资信评价的单位，应具备以下条件之一：

（1）甲级专业资信12个或以上；【可直接申请甲级综合资信】

（2）甲级专业资信6个或以上【甲级专业资信的数量要求减半，但对人员、业绩和专业配置提

出更高要求】，同时咨询工程师（投资）不少于35人【人员要求】、12个及以上专业近3年均有

业绩【业绩要求】、12个及以上专业均至少配备咨询程师（投资）和本专业高级技术职称人员各1

名【专业配置要求】。

【考点】项目团队与精神

(一)项目团队

团队的基本特征包括：①团队具有明确的目标；②成员具备相关的技能【技术/专业能力、问题

解决与适应能力】；③成员相互间信任；④成员具有共同的信念；⑤成员之间沟通顺畅；⑥成员具备

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协商合作的技能；⑦团队具有公认的领导；⑧团队具备内部与外部的支持条件。

(二)团队类型

1.问题解决型团队

2.自我管理型团队。自我管理型团队通常由10～15人构成。

3.跨职能型团队

4.虚拟型团队

(三)团队精神的培养

(1)增强团队凝聚力

(2)倡导团队合作

(3)提高团队士气

【考点】项目团队的开发过程

塔克曼阶梯理论，又称团队发展阶段模型，描述了团队发展的五个阶段。

(一)形成阶段

在形成阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。该阶段的

特点体现在目的、结构及领导上的高度不确定性，团队成员多通过尝试与摸索来确定团队规范。

(二)震荡阶段

在震荡阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。该阶段的特点是团队

内部冲突明显，团队成员接受团队的存在但抗拒团队对个体所施加的约束，特别是在团队控制权上存

在争议。

(三)规范阶段

在规范阶段，团队成员开始协同工作，并通过调整各自的工作习惯和行为来支持团队发展，团队

成员学习相互信任，表现出团队凝聚力。

(四)执行阶段

进入执行阶段后，团队如同一个有序的组织，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。团

队成员的主要精力从相互认识和了解变为共同完成当前的工作任务，容易取得较好成绩，实现项目的

创新。一般认为，处于执行阶段的团队工作效率高于其他阶段。

(五)解散阶段

【考点】项目团队激励

(一)团队激励的理论基础

1.需求层次理论

需求层次理论认为人的需求从低到高分为七个层次：(1)生理需求→(2)安全需求→(3)社交需求

→(4)尊重需求→(5)求知需求→(6)审美需求→(7)自我实现需求。

只有当低层次的需求得到满足后，个体才会追求更高层次的需求。

2.ERG理论

ERG理论是对马斯洛需求层次理论的发展。ERG理论认为人类有三种核心需求：

(1)生存需求(2)关系需求(3)成长需求

ERG理论与马斯洛需求层次理论的主要区别是：①ERG理论主张三种需求并存且均具激励效应，

与马斯洛的层次递进需求观形成对比；②ERG理论强调三种需求间的相互影响与互动，而马斯洛则强

调需求按层次逐级实现的观点；③ERG理论提出“挫折-退化”概念，也即高层次需求受挫时，个体

可能回归追求较低层次的需求。

3.X理论和Y理论

该理论认为管理者对员工持有两种对立的人性假设：X理论和Y理论。

持有X理论的管理者将人视为“经济人”【对应较低级层次需要】：①人生来懒惰，尽可能逃避

工作；②以自我为中心，漠视组织的要求，管理者需通过强制手段促使其遵循组织目标；③缺乏进取

心，逃避责任，甘愿被领导；④安于现状，没有创造性；⑤缺乏理性，易受外界干扰。

持有Y理论的管理者将人视为“社会人”【对应较高级层次需要】：①人并非天生好逸恶劳，而

是热爱工作，从工作中获得满足感；②能够自我规定目标、自我指挥和自我控制；③渴望并能够承担

责任；④具有想象力和创造力；⑤拥有自主决策能力。

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4.双因素理论

双因素理论认为，工作满意度和工作不满意度并非同一维度的两个方向，而是不同的两个维度。

工作满意度和不满意度分别由两类不同的因素决定：保健因素和激励因素。【满意度和不满意度无关】

【注释】激励因素决定工作满意度；保健因素决定工作不满意度。

提供并维持足够的保健因素→消除不满(但不会自动导致满意)。

提供激励因素→主动提升满意度和动力(但不会自动消除不满)。

(1)保健因素：指让员工对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。保健因素低于可

接受水平时，会导致工作不满。赫兹伯格指出，保健因素虽不直接激励员工，但缺失将引发强烈不满。

(2)激励因素：指能够激发员工积极态度、满意度与动力的要素。赫兹伯格指出，激励因素相较

于传统的薪资激励、关系改善及工作条件优化，更能显著提升员工工作热情与绩效。

5.公平理论

公平理论的核心观点是，员工的工作积极性不仅受到实际报酬数额【纵向比较】的影响，更与对

报酬分配【横向比较】的公平性感知密切相关。

6.成就需要理论

成就需要理论认为人的行为受三类主要动机的驱动：权力需要、社交需要和成就需要。每个人对

这些需要的强弱程度不同，影响其行为和选择。

7.自我决定理论

自我决定理论认为个人拥有三种基本心理需求：自主需要、胜任需要和关系需要。当这三种需求

得到满足时，个人更有可能积极参与工作和活动，表现出更高的创造力、持久性和幸福感。

(二)团队激励的方法

1.环境激励(1)软件环境激励(2)硬件环境激励(3)物质环境激励

2.成就激励(1)榜样激励(2)荣誉激励(3)绩效激励(4)理想激励

3.能力激励(1)培训激励(2)工作内容激励(3)目标激励

【考点】项目管理组织结构确定步骤

项目管理组织结构的确定步骤：①目标和任务分析、②组织结构形式选择、③组织层级划分、④

工作部门设置、⑤职权和职责划分。

(三)组织层级划分

项目管理组织可以按照承担任务的不同，从上到下划分为决策层、协调层、执行层和操作层四个

层面。在实际项目中，每个层面又可能包括多个组织层级。

组织层级划分的核心任务是确定实现项目目标所需要的组织层级数量。一般来说，组织层级的

数量同时受组织规模与管理幅度的影响。具体地，组织层级与组织规模之间呈现正相关关系。而在

组织规模既定的情况下，组织层级与管理幅度呈现负相关关系。因此，确定项目管理组织中的有效

管理幅度是进行组织层级划分的基础。

1.有效管理幅度的确定

(1)麦肯锡“五种管理原型”模型

【管理幅度演进】

运动员███3-5人

教练██████6-7人

监督者████████8-10人

引导者███████████11-15人

协调人███████████████15+人

【个人职责】运动员＞教练＞监督者＞引导者＞协调人

【工作标准化】运动员＜教练＜监督者＜引导者＜协调人

【技能熟练时间】运动员＞教练＞监督者＞引导者＞协调人

2.组织形态

依据组织层级数目的多少，将项目管理组织划分为高架式和扁平式两种类型。

高架式组织的优点【幅度减小带来】：①组织结构更稳定，组织的纪律性和规范性更强；②上下

级关系明确，有利于决策的传达和工作的衔接；③管理者对下属的监督和指导更及时，出现问题时可

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以快速解决；④下属的晋升机会更多。

缺点【层次增加带来】：①组织管理工作的复杂度和难度较大；②过多的管理层级可能降低信息

的传递速度和传递的准确性，影响组织的决策效率和执行效果；③高层管理者与基层成员之间的沟通

和协调成本增加。

扁平式组织的优点【层次减少带来】：①信息的沟通和传递速度快，信息丢失和失真的风险降低；

②基层成员的授权感和责任感更强，有助于激发其工作积极性和创造性；③决策速度更快，灵活性更

高。

缺点【幅度增加带来】：①管理者对下属的监督和协调控制的难度增加；②权力下放程度高，容

易出现管理失控。

(四)组织部门化的形式

(1)职能部门化

按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。如制造业公司：生产部门、财

务部门、营销部门、人事部门、研发部门。

(2)产品或服务部门化

适用条件：规模较大的项目。【丰田汽车采用产品部门化的结构：轿车部门、SUV&越野车部门、

雷克萨斯部门】

(3)地域部门化

按照地理空间上的分散程度划分项目的业务活动，继而设置部门对项目的业务活动进行管理。【可

口可乐是全球地域部门化：欧洲、中东及非洲区、北美区、亚太区】

(4)流程部门化

按照工作或业务流程来进行组织部门的划分。例如，某发电项目按生产流程可划分为燃煤输送→

锅炉燃烧→汽轮机冲动→电力输出→电力配送等几个主要部门。

(五)职权与职责划分

1.组织成员的职权划分

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

2.组织成员的职责划分

(1)组织结构图

在进行组织成员职责描述时，可以依据项目的工作分解结构、组织分解结构和资源分解结构，以

图形的形式自上而下地展示各部门或各成员的职责【职位←→职位】，或各项流程对应的负责人，采

用组织结构图的形式进行职责划分。

(2)责任分配矩阵

责任分配矩阵是将项目的工作分解结构要素中要求的工作和组织分解结构中负责完成该工作的

职能部门或成员相结合而形成的矩阵结构，用来描述项目组织成员分工【工作←→成员】。

表2-1某工程项目责任分配矩阵

技经专

活动项目经理技术专家风险专家……

家

人员

项目大纲设计主持参加

项目调研主持参加参加参加

项目规模与方案确定主持参加

公用工程及配套研究主持参加负责

……

(3)RACI模型

RACI模型是用来明确项目管理组织中的各个角色及其相关责任的直观模型，通过定义执行者(R)、

负责者(A)、咨询者(C)和知情者(I)这四个关键角色，帮助项目团队更好地理解和分配职责【角色←

→责任】。

(4)岗位说明书

需要详细描述团队成员的职责，可以采用岗位说明书。

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【考点】职能式

职能式组织结构的主要优点

1.公司资源集中优化。职能式组织结构能确保公司资源得以集中管理与优化利用，各部门专注自

身领域，形成资源高效利用的基础。

2.团队成员职能稳定。项目团队成员来自固定职能部门，项目工作期间所属关系不会发生变化，

无需担忧项目结束后的去向，从而能更专注于当前任务。

3.专业深度保障。依托职能部门的专业积累，项目团队能够获得强有力的技术支撑，有利于快速

解决技术难题。

4.人员调配灵活。必要时，分散在各个职能部门的专业技术人员可实现灵活调配，以应对项目需

求。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用将变得更为简单，具有更高的灵活性。

5.公司项目管理水平持续提升。以职能部门为基础，公司项目管理水平得以长期积累与提升。即

便个别项目成员变动，职能部门的知识体系与管理能力仍能保持项目管理的连续性。

职能式组织结构的主要缺点

1.项目管理缺乏正式权威性。项目团队成员受职能部门和项目团队双重领导，导致项目团队的

管理效力弱于职能部门【项目经理权限＜职能部门经理】，影响决策效率和执行率。

2.团队成员事业感与成就感低。由于项目团队成员多从职能部门临时抽调，他们往往把项目工作

视为额外任务，缺乏事业感与成就感，难以激发工作热情。

3.资源分配难平衡。对于同时参与多个项目的职能部门，尤其是个人同时参与多个项目时，难以

有效平衡多个项目间的工作投入。

4.沟通壁垒。职能部门之间沟通壁垒的存在会阻碍信息共享与部门间协作。

5.项目发展空间受限。项目团队的长远发展空间和创新能力提升受到限制。

【考点】项目式

(二)项目式组织结构的主要优点

1.项目经理核心领导。项目经理作为真正意义上的项目负责人，对项目及公司负有全责，团队成

员则直接对项目经理负责。

2.项目管理指令统一。命令主要来自项目经理，团队成员避免了多头领导。

3.项目管理相对简单【同矩阵式优点】。项目管理决策层级少，易于协调，使得决策和执行速度

变快，项目成本、质量及进度等更易于控制【在项目式组织中，消除了职能经理和项目经理之间的权

力斗争和资源争夺】。

4.团队成员目标单一。项目团队成员的工作目标比较单一，能做到以项目为中心，脱离原职能部

门束缚，不受原工作的干扰，能全身心投入项目。

5.项目团队内部沟通容易。项目经理和团队专职服务于项目，使得内部沟通较为容易。

(三)项目式组织结构的主要缺点

1.资源配置低效。人力资源专属于某一项目，无法灵活调配，易产生资源独占、重复配置及浪费

问题。

2.项目组织封闭。项目团队成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目团队中贯彻可能

遇到阻碍。

3.成员后期归属感弱。项目结束后，团队成员面临归属感缺失问题，需提前为项目结束后的工作

做打算，导致项目后期的专注力分散。

4.技术支持薄弱。各职能部门出于独立性考虑，对项目资源支持有限。

5.与公司沟通途径单一。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不足和

交流不充分的问题。

【考点】矩阵式

矩阵式组织结构形式

根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式组织结构可分为弱矩阵式、强矩阵式和平衡矩阵式三

种组织结构形式。

弱矩阵式组织中，项目经理具有以下特征：①受限的授权；②管理一个临时的项目团队；③角色

是暂时的；④作为项目协调员或者团队领导者；⑤可能临时全权管理和帮助推进项目。

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强矩阵结构中的项目经理具有以下特征：①合理的高级别的权力；②临时甚至是专职的团队管

理；③专职作为项目经理角色；④全权管理和帮助推进项目。

平衡矩阵结构中的项目经理有如下特征：①合理的授权；②临时管理一个团队；③专职作为项目

经理；④可能临时全权管理和帮助推进项目。

矩阵式组织结构的主要优点

1.项目责任明确。项目组织是所有工作的焦点，项目经理全权负责管理整个项目，团队目标与任

务比较明确。

2.资源优化配置与灵活调整。公司能够灵活地在多个项目间调配资源，相较于项目式组织结构，

避免资源闲置或过度集中于单一项目；各职能部门可根据资源与任务情况来调整、安排资源力量；项

目经理有权跨部门调用资源，平衡各项目需求，实现资源最大化利用。

3.专业深度支撑。相关职能部门能够建立一个很强的技术基础，职能部门经理有可用于解决复杂

问题的更多时间，所有项目都能平等地获取信息。

4.员工归属感与稳定性强。项目团队成员虽然与项目紧密相关，但也与职能部门保持紧密联系，

减少项目结束后的不确定性。

5.项目管理相对简单【同项目式优点】。相较于职能式组织结构，减少工作层次与决策环节，提

高工作效率与反应速度【在矩阵式结构中，项目经理横跨在职能部门之上，建立了直接通道，减少了

项目任务和信息的传递层次和等待时间，打破了部门墙】。

6.合规性程度高。在强矩阵式组织结构中，项目经理来自公司的项目管理部门，能够保证项目运

行符合公司的有关规定。

矩阵式组织结构的主要缺点

1.成员受多头领导。项目团队成员至少有两个上司(项目经理和所在部门经理)，容易出现指令矛

盾、行动无所适从的情况。

2.项目管理权力平衡困难。在实际工作中，项目管理的权力很难在项目经理(主管项目的行政事

务)与职能部门经理(主管项目的技术问题)之间实现平衡。

3.信息回路复杂。存在纵向和横向的信息流，既要在项目团队中进行，也要在相应的职能部门

中进行，所以容易出现交流、沟通不足的问题，增加沟通成本。

【考点】项目管理组织结构的变化

表2-3项目各组织结构类型的特点

矩阵式

组织类型

职能式平衡矩阵项目式

项目特点弱矩阵式强矩阵式

式

项目经理的权限没有-很小有限小-中等中等-大大-最大

组织中全职参与工作的15％－50％－85％－

没有0－25％

职员的比例60％95％100％

项目经理的职位兼职兼职专职专职专职

项目协调项目协调

项目经理实际角色项目经理项目经理项目经理

员员

项目行政人员兼职兼职兼职兼职专职

(二)复合式组织结构

公司或项目的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式。

(三)新型组织结构

1.网络式组织结构【滴滴出行：一个连接车主和乘客的平台】。

2.细胞式组织结构【麦当劳/星巴克：每家分店就是一个“细胞”】。

3.平台式组织结构【淘宝/京东：连接生产者和消费者】。

4.生态式组织结构【腾讯的微信：一个共生共荣的生态系统】。

【考点】工程项目招标范围和规模标准

【项目是否属于依法必招范围的判定步骤】

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【①②或者①③同时满足属于依法必招范围】

【注释】工程项目属于依法必招范围，施工、重要材料设备、服务(勘察、设计、监理)单项采

购满足规模标准的必须招标。除施工、重要材料设备、服务(勘察、设计、监理)外，其他事项不得

强制招标。

(一)必须进行招标的工程项目范围

(1)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目包括：

1)使用预算资金200万元人民币以上，并且该资金占投资额10%以上的项目；

2)使用国有企业事业单位资金，并且该资金占控股或者主导地位的项目。

(2)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目包括：

1)使用世界银行、亚洲开发银行等国际组织贷款、援助资金的项目；

2)使用外国政府及其机构贷款、援助资金的项目。

(3)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目，必须招标的具体范围包括

【“等”=“等内”；未明确列出事项，不得强制要求招标】：

1)煤炭、石油、天然气、电力、新能源等能源基础设施项目；

2)铁路、公路、管道、水运，以及公共航空和Al级通用机场等交通运输基础设施项目；

3)电信枢纽、通信信息网络等通信基础设施项目；

4)防洪、灌溉、排涝、引(供)水等水利基础设施项目；

5)城市轨道交通【市政道路项目×】等城建项目。

(三)必须进行招标的项目规模标准

(1)施工单项合同估算价在400万元人民币以上；

(2)重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在200万元人民币以上；

(3)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上。

发包人依法对工程以及与工程建设有关的货物、服务全部或者部分实行总承包发包【设计+采购

+施工；设计+施工】的，总承包中施工、货物、服务等各部分的估算价中，只要有一项达到上述

相应标准，整个总承包发包应当招标。【注释】总承包中的施工、货物、服务均不满足规模标准才

可以不招标。

(五)两阶段招标

对技术复杂或者无法精确拟定技术规格的项目，招标人可以分两阶段进行招标。

第一阶段，投标人按照招标公告或者投标邀请书的要求提交不带报价的技术建议，招标人根据

投标人提交的技术建议确定技术标准和要求，编制招标文件。

第二阶段，招标人向在第一阶段提交技术建议的投标人提供招标文件，投标人按照招标文件的

要求提交包括最终技术方案和投标报价的投标文件。

招标人要求投标人提交投标保证金的，应当在第二阶段提出。

(六)可以不进行招标的项目【豁免招标的工程建设项目】

依法必须进行招标的工程建设项目有下列情形之一的，可以不进行招标：

1.涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工

等特殊情况，不适宜进行招标；

2.需要采用不可替代的专利或者专有技术；

3.采购人依法能够自行建设、生产或者提供；

4.已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；

5.需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求。

【考点】招标事项的审批和核准

依法必须进行招标且需要履行项目审批、核准手续的各类工程建设项目，必须在报送的项目可行

性研究报告或者资金申请报告、项目申请书(报告)中增加有关招标的内容。增加的招标内容包括：

(1)具体招标范围(全部招标或者部分招标)；

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(2)拟采用的招标组织形式(委托招标或者自行招标)；

(3)拟采用的招标方式(公开招标或者邀请招标)；

(4)其他有关内容。

项目审批、核准部门在批准项目上述报告时，应对项目建设单位拟定的招标范围、招标组织形式、

招标方式等内容提出是否予以审批、核准的意见。

【考点】投标申请人资格审查

工程项目招投标领域营商环境专项整治，重点整治的问题包括：

(1)违法设置的限制、排斥不同所有制企业参与招投标的规定，以及虽然没有直接限制、排斥，

但实质上起到变相限制、排斥效果的规定。

(2)违法限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式，对不同所有制投标人采取不

同的资格审查标准。

(3)设定企业股东背景、年平均承接项目数量或者金额、从业人员、纳税额、营业场所面积等

规模条件；设置超过项目实际需要的企业注册资本、资产总额、净资产规模、营业收入、利润、授

信额度等财务指标；提出注册地址、市场占有率、取得非强制资质认证等要求。【规模条件不得设

定；财务指标不得超过实际需要】

(4)设定明显超出招标项目具体特点和实际需要的过高的【例如超过法定资质等级要求】资质资

格、技术、商务条件或者业绩、奖项要求，或套用特定生产供应者的条件设定投标人资格、技

术、商务条件等。

(5)将国家已经明令取消的资质资格作为投标条件、加分条件、中标条件；在国家已经明令取

消资质资格的领域，将其他资质资格作为投标条件、加分条件、中标条件。【资质取消后，新设立

企业不可能取得相应资质，构成歧视性、排斥性条件】

(6)将特定行政区域、特定行业的业绩、奖项作为投标条件、加分条件、中标条件；将政府部

门、行业协会商会或者其他机构对投标人作出的荣誉奖励和慈善公益证明等作为投标条件、中标条

件。【荣誉奖励和慈善公益证明可以作为加分条件】

(7)限定或者指定特定的专利、商标、品牌、原产地、供应商或者检验检测认证机构(法律法规

有明确要求的除外)。

(8)要求投标人在本地注册设立子公司、分公司、分支机构，在本地拥有一定办公面积，在本

地缴纳税收、社会保险等。

(9)没有法律法规依据设定投标报名、招标文件审査等事前审批或者审核环节。

(10)对仅需提供有关资质证明文件、证照、证件复印件的，要求必须提供原件；对按规定可以

采用“多证合一”电子证照的，要求必须提供纸质证照。

(11)在开标环节要求投标人的法定代表人必须到场，不接受经授权委托的投标人代表到场。

(12)评标专家对不同所有制投标人打分畸高或畸低，且无法说明正当理由。

(13)明示或暗示评标专家对不同所有制投标人采取不同的评标标准、实施不客观公正评价。

(14)采用抽签、摇号等方式直接确定中标候选人。

(15)限定投标保证金、履约保证金只能以现金形式提交，或者不按规定或者合同约定返还保证

金。

(16)简单以注册人员、业绩数量等规模条件或者特定行政区域的业绩奖项评价企业的信用等

级，或者设置对不同所有制企业构成歧视的信用评价指标。

(17)以战略合作协议、招商引资协议、会议纪要、合作意向书、备忘录等方式搞虚假招标、支解

发包，或通过虚构涉密项目、应急项目等形式规避招标。

(18)评标、定标规则向国有企业、本地企业、大型企业倾斜，排斥民营企业、外资企业、外地企

业、中小企业。

(19)以信用评价、信用评分等方式变相设立招标投标交易壁垒，对各类经营主体区别对待，将

特定行政区域业绩、设立本地分支机构、本地缴纳税收社保等作为信用评价加分事项。

【注释】不得把营业执照作为审査标准。例如，工程建设全过程咨询招标，招标人要求营业执

照的经营范围必须包括“工程建设全过程咨询”字样，而不考虑营业执照记载的经营范围“招标代

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理、勘察、设计、监理、造价、项目管理”。

【考点】投标有效期

投标有效期从投标人提交投标文件截止之日起计算。

【考点】编制工程标底或最高投标限价

1.标底和最高投标限价编制要求

招标人可根据项目特点决定是否编制标底。一个招标工程只能编制一个标底。招标项目可以不

设标底，进行无标底招标。

招标人可以设有最高投标限价。招标人不得规定最低投标限价。【最高投标限价不保密；标底开

标前保密】

2.标底保密及使用要求

工程标底在开标前应严格保密。招标人应当在开标时公布标底。标底只能作为评标的参考，不

得以投标报价是否接近标底作为中标条件，也不得以投标报价超过标底上下浮动范围作为否决投标

的条件。

【考点】踏勘现场

招标人不得单独或者分别组织任何一个【或者部分】潜在投标人进行现场踏勘【分批次踏勘×】。

【考点】投标文件编制与送达

1.投标保证金

招标人应当同时接受现金保证金【保兑支票、银行汇票或现金支票】和银行保函等非现金交易担

保方式【至少接受一种非现金交易担保方式】，在招标文件中规范约定招标投标交易担保形式、金额

或比例、收退时间等。鼓励招标人接受担保机构的保函、保险机构的保单等其他非现金交易担保方式

缴纳投标保证金。任何单位和个人不得为投标人、中标人指定出具保函、保单的银行、担保机构或保

险机构。鼓励政府投资项目招标人全面或阶段性停止收取投标保证金，或者分类减免投标保证金。

2.投标人不得存在的关联情形

①与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。②

单位负责人为同一人或者③存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标

段的同一招标项目投标。违反上述规定的，相关投标均无效。

【禁止设计单位参加其设计项目的施工投标】【传统的“设计-招标-施工”模式：设计单位完成

了该项目的施工图设计后，不得再参加该项目的施工投标】【“工程总承包（EPC）”模式：设计单

位可以作为工程总承包的投标人参与竞争】

3.联合体投标

两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方签

订共同投标协议后，不得再以自己名义单独投标，也不得组成新的联合体或参加其他联合体在同一项

目中投标。招标人接受联合体投标并进行资格预审的，联合体应当在提交资格预审申请文件前组成。

资格预审后联合体增减、更换成员的，其投标无效。

联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件

有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质

等级较低的单位确定资质等级。

联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同

投标文件一并提交招标人；联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招

标人承担连带责任。

4.串通投标及弄虚作假行为的认定

1.属于(视为)投标人相互串通投标。2.属于招标人与投标人串通投标。3.弄虚作假=以他人名义

投标(用别人的真资格、真资质)+其他方式弄虚作假(用自己的假资格、假资质、假业绩、假信用)。

4.重大偏差否决投标。1-4能准确区分。

【考点】开标、评标与定标

1.投标文件有下列情形之一的，招标人应当拒收：【当场能发现】

(1)未通过资格预审的申请人提交的投标文件；

(2)逾期送达；

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(3)未按招标文件要求密封。

2.投标文件有下列情形之一的，评标委员会应当否决其投标：

(1)投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字；

(2)投标联合体没有提交共同投标协议；

(3)投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条件；

(4)同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价，但招标文件要求提交备选投标的除

外；

(5)投标报价低于成本或者高于招标文件设定的最高投标限价；

(6)投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件做出响应；

(7)投标人有串通投标、弄虚作假【以他人名义投标及其他方式】、行贿等违法行为。

3.详细评审

(1)经评审的最低投标价法【质量合格、价格最低】

一般适用于具有通用技术、性能标准或者招标人对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。评标

委员会应当对所有投标人的投标报价以及投标文件的商务部分作必要的价格调整。能够满足招标文

件的实质性要求，并且经评审的最低投标价的投标，应当推荐为中标候选人。中标人的投标应当符合

招标文件规定的技术要求和标准，但评标委员会无需对投标文件的技术部分进行价格折算。

(2)综合评估法【综合评分】

不宜采用经评审的最低投标价法的招标项目，应当采取综合评估法评审。最大限度地满足招标文

件中规定的各项综合评价标准的投标，应当推荐为中标候选人。

综合评估法可以采取折算为货币的方法、打分的方法或者其他方法。对技术部分和商务部分进

行量化后，评标委员会应当对这两部分的量化结果进行加权，计算出每一投标的综合评估价或者综合

评估分。

对于投标人提交的优越于招标文件中技术标准的备选投标方案所产生的附加收益，不得考虑进

评标价中。符合招标文件的基本技术要求且评标价最低或综合评分最高的投标人，其所提交的备选方

案方可予以考虑。

4.评标的其他要求

招标人应当向评标委员会提供评标所必需的信息，但不得明示或者暗示其倾向或者排斥特定投

标人。招标人应当根据项目规模和技术复杂程度等因素合理确定评标时间。超过1/3的评标委员会

成员认为评标时间不够的，招标人应当适当延长。

在评标过程中，评标委员会成员有回避事由、擅离职守或者因健康等原因不能继续评标的，应

当及时更换。被更换的评标委员会成员作出的评审结论无效，由更换后的评标委员会成员重新进行

评审。

在评标过程中，评标委员会发现投标人的报价明显低于其他投标报价或者在设有标底时明显低

于标底，使得其投标报价可能低于其个别成本的，或投标报价可能低于成本影响履约的，应当要求

该投标人作出书面说明并提供相关证明材料【不得直接认定低于个别成本】。投标人不能合理说明

或者不能提供相关证明材料的，由评标委员会认定该投标人以低于成本报价竞标，应当否决其投

标。

评标委员会根据招标文件规定否决不合格投标后，因有效投标不足三个使得投标明显缺乏竞争

的，评标委员会可以否决全部投标【应当否决×，可以否决=可以不否决】。评标委员会应当对有

效投标是否明显缺乏竞争和是否需要否决全部投标进行充分论证【经论证有效投标明显缺乏竞争的

否决全部投标】。

【考点】签订合同

招标人和中标人应当在投标有效期内并在自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中

标人的投标文件订立书面合同。

招标人最迟应当在与中标人签订合同后5日内，向中标人和未中标的投标人退还投标保证金及

银行同期存款利息。

【考点】招标文件

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1.招标文件的实质性要求

招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件，说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的

投标将被拒绝，并用醒目的方式标明；没有标明的要求和条件在评标时不得作为实质性要求和条件。

对于非实质性要求和条件，应规定允许偏差的⑴最大范围、⑵最高项数，以及⑶对这些偏差进行调整

的方法。

2.标包划分和分包

招标人允许中标人对非主体货物进行分包的，应当在招标文件中载明。主要设备、材料或者供货

合同的主要部分不得要求或者允许分包。除招标文件要求不得改变标准货物的供应商外，中标人经

招标人同意改变标准货物的供应商的，不应视为转包和违法分包。

3.评标方法

对于技术简单或技术规格、性能、制作工艺要求统一的货物，一般采用经评审的最低投标价法进

行评标，但最低投标价不得低于成本；

对于技术复杂或技术规格、性能、制作工艺要求难以统一的货物，一般采用综合评估法进行评标。

【考点】国际工程咨询服务费用计算

咨询服务范围非常明确，且咨询单位可以控制费用的项目，可以采用总价法、工程造价百分比法

【不利于降低工程成本】，也可以采用成本加固定酬金法；

咨询服务范围不太明确或难以准确确定范围的项目，可以采用人月费单价法、按日计费法、顾

问费法。

(一)人月费单价法咨询人员酬金的组成

1)基本工资。2)社会福利费。3)海外津贴与艰苦地区津贴。4)咨询单位管理费。5)咨询单位利

润。

【考点】政府采购方式、适用条件

一、邀请招标

采购人或者采购代理机构应当通过以下方式产生符合资格条件的供应商名单。

(1)发布资格预审公告征集；

(2)从省级以上人民政府财政部门建立的供应商库中选取；

(3)采购人【评审专家×】书面推荐。

采用第(2)项或第(3)项方式产生符合资格条件供应商名单的，备选的符合资格条件供应商总数

不得少于拟随机抽取供应商总数的两倍。

采购人、采购代理机构不得将投标人的注册资本、资产总额、营业收入、从业人员、利润、纳

税额等规模条件作为资格要求或者评审因素，也不得将除进口货物以外的生产厂家授权、承诺、证

明、背书等作为资格要求。

二、竞争性谈判

适用条件【主要适用于①不能或者不宜采用招标方式，同时②需求明确、技术方案标准的采购项

目】【适用于货物、工程和服务采购】

【价格主导(谈判主要是挤压价格水分)、多轮谈判(供应商可修改报价)、以价定标(最低价法评

标)】

公开招标的货物、服务采购项目，招标过程中提交投标文件或者经评审实质性响应招标文件要

求的供应商只有两家时，采购人、采购代理机构经本级财政部门批准后可以与该两家供应商进行竞争

性谈判采购【公开招标→竞争性谈判】。

三、竞争性磋商

适用条件【①不适宜采用竞争性谈判(非价格因素影响重大)，②需求不完整、需要多轮磋商明确

技术路径和解决方案的项目】【适用于货物、服务和依法必招以外的工程采购】

【方案主导(磋商重点是优化技术方案、服务标准)、多轮磋商(供应商可修改技术路径和解决方

案)、以质定标(综合评分法评标)】

四、询价

适用条件【适用于货物采购】

采购的货物规格、标准统【考点】现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，经批准后可

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以采用询价方式采购。

五、框架协议采购

确定第一阶段入围供应商。

入围评审规则：有政府定价、政府指导价的项目，以及对质量有特别要求的检测、实验等仪器设

备，可以采用质量优先法，其他项目应当采用价格优先法。

【考点】施工合同订立

1.合同文件的解释顺序

当合同文件中出现不一致时，上面的顺序(1)-(9)就是合同的优先解释顺序。当合同文件出现含

糊不清或者当事人有不同理解时，按照合同争议的解决方式处理。

2.合同价款

签约合同价指签订合同时合同协议书中写明的合同总金额，包括暂列金额、暂估价。

合同价格指承包人按合同约定完成了包括缺陷责任期内的全部承包工作后，发包人应付给承包

人的金额，包括在履行合同过程中按合同约定进行的变更和调整。

3.施工合同合同生效【成立≠生效】

施工合同应当采用书面形式，自双方当事人签字或者盖章时生效。

附生效条件的施工合同，自条件成就时生效。

施工合同订立时间指合同双方签字盖章的时间。双方如不约定合同生效条件，合同订立时间就

是合同生效时间。合同订立地点指合同双方签字盖章的地点。

【考点】施工合同履行

(一)发包人的义务

2.发包人应委托监理人向承包人发出开工通知。

3.发包人应按合同约定向承包人提供施工场地，以及施工场地内地下管线等有关资料。

4.发包人应协助承包人办理法律规定的有关施工证件和批件。

5.发包人应根据合同进度计划，组织设计单位向承包人进行设计交底。

6.发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。

7.发包人应按合同约定及时组织竣工验收。

(二)承包人的义务

(2)承包人应按有关法律规定纳税。

(3)承包人应按合同约定负责临时设施的设计、建造、运行、维护、管理和拆除。

(4)承包人应编制施工组织设计和施工措施计划。

(5)承包人应按合同约定采取施工安全措施。

(6)承包人应按照合同约定负责施工场地及其周边环境与生态的保护工作。

(7)承包人在进行合同约定的各项工作时，避免对邻近的公共设施产生干扰。

(8)承包人应按监理人指示为他人在施工场地实施与工程有关的工作提供可能的条件。

(9)工程接收证书颁发前，承包人应负责照管和维护工程。

(三)工期和进度管理

监理人批准的施工进度计划称合同进度计划。

工期自监理人发出的开工通知中载明的开工日期【开工通知发出之日×】起计算。

在履行合同过程中，由于发包人的原因造成工期延误的，承包人有权要求发包人延长工期和(或)

增加费用，并支付合理利润。【发包人自身行为导致的延误，承包人可索赔工期、费用和利润】

由于出现合同约定的异常恶劣气候的条件导致工期延误的，承包人有权要求发包人延长工期。

【不可抗力分担风险：业主承担工期损失，承包人承担经济损失】

(四)工程隐蔽部位覆盖前的检查

(1)经承包人自检确认的工程隐蔽部位具备覆盖条件后，承包人应通知监理人在约定的期限内检

查。监理人应按时到场检查。经监理人检查确认质量符合隐蔽要求，并在检查记录上签字后，承包人

才能进行覆盖。

(2)监理人未按合同约定的时间进行检查的，除监理人另有指示外，承包人可自行完成覆盖工作，

并作相应记录报送监理人，监理人应签字确认。

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(3)承包人覆盖工程隐蔽部位后，监理人对质量有疑问的，可要求承包人对已覆盖的部位进行钻

孔探测或揭开重新检验。经检验证明工程质量符合合同要求的，由发包人【监理人×承包人×】承担

由此增加的费用和(或)工期延误，并支付承包人合理利润；经检验证明工程质量不符合合同要求的，

由此增加的费用和(或)工期延误由承包人承担。

(4)承包人未通知监理人到场检查，私自将工程隐蔽部位覆盖的，监理人有权指示承包人钻孔探

测或揭开检查，由此增加的费用和(或)工期延误由承包人承担。

(五)安全文明施工与环境保护

1.发包人的施工安全责任

发包人应对其现场机构雇佣的全部人员的工伤事故承担责任【用人单位承担工伤赔偿责任】，但

由于承包人原因造成发包人人员工伤的，应由承包人承担责任【侵权人承担侵权赔偿责任】。【劳动

者向用人单位主张工伤赔偿责任→用人单位向侵权人(承包人)追偿。合同条款的意义：预先确认了发

包人的追偿权】

发包人应负责赔偿以下各种情况造成的第三者人身伤亡和财产损失：工程或工程的任何部分对

土地的占用所造成的第三者财产损失【工程所有权属于发包人】；由于发包人原因在施工场地及其毗

邻地带造成的第三者人身伤亡和财产损失。

2.承包人的施工安全责任

承包人应对其履行合同所雇佣的全部人员，包括分包人人员的工伤事故承担责任，但由于发包

人原因造成承包人人员工伤事故的，应由发包人承担责任。

由于承包人原因在施工场地内及其毗邻地带造成的第三者人员伤亡和财产损失，由承包人负责

赔偿。

(六)变更程序【变更意向书≠变更建议≠变更指示】

1)监理人向承包人发出变更意向书→承包人提交变更实施方案→发包人同意变更实施方案→监

理人发出变更指示。

若承包人收到监理人的变更意向书后认为难以实施此项变更，应立即通知监理人，说明原因并附

详细依据。监理人与承包人和发包人协商后确定撤销、改变或不改变原变更意向书。

2)监理人直接发出变更指示。

3)承包人提出书面变更建议→监理人与发包人共同研究后确认存在变更的，监理人作出变更指

示。

工程接收证书颁发后【竣工结算时点】，承包人和发包人应进行竣工结算；

缺陷责任期终止证书签发后【最终结清时点】，承包人和发包人应进行合同价格最终结清。

(七)索赔管理

条款号主要内容承包人可要求权利

通用合同条款

在施工场地发掘出文物、古迹以及具有地质研究或考古价

1.10.1费用和(或)工期

值的其他遗迹、化石、钱币或物品

3.4.5监理人未能按合同约定发出指示、指示延误或指示错误费用和(或)工期

承包人应按监理人的指示为他人在施工场地或附近实施

4.1.8费用

与工程有关的其他各项工作提供可能的条件

4.11.2承包人遇到不利物质条件费用和(或)工期

5.2.4发包人提供的材料和工程设备，要求向承包人提前交货的费用

发包人提供的材料和工程设备的规格、数量或质量不符合

费用和(或)工期+合理利

5.2.6合同要求，或由于发包人原因发生交货日期延误及交货地

润

点变更等情况的

5.4.3发包人提供的材料或工程设备不符合合同要求的费用和(或)工期

发包人提供基准资料错误导致承包人测量放线工作的返工费用和(或)工期+合理利

8.3

或造成工程损失的润

9.2.5采取合同未约定的安全作业环境及安全施工措施费用

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