【流程管理】绩效管理要抓住源头

绩效管理要抓住源头

管理大师拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上发

表了一篇名为《分拆人力资源部》的文章，文章爆

出一个惊人的观点：“是时候跟人力资源部门说再

见了。”此语一出，立即在业界掀起轩然大波。拉

姆•查兰认为，多数HR是以流程为导向的“通

才”，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参

与、授权和管理文化等内部事物，但未能将人力资

源与真正的业务需求结合起来，不了解关键决策是

如何制订、产生的，分析不出员工或整个组织为何

没能达成企业的业绩目标，因此，人力资源部的存

在价值受到拉姆•查兰的质疑。

笔者虽不赞同拉姆・查兰〃分拆人力资源部〃的

观点，但也必须承认，他所阐述的几种现象均是事

实，而且，上述现象几乎是各行各业企业人力资源

部门的通病。对此，笔者认为，除了〃分拆〃这种

极端的方式外，可以将企业的运营管理纳入到绩效

管理流程中，使绩效管理以运营为导向，对业务起

到实质上的推动作用。具体来说，就是要把绩效管

理跟经营目标与规划、业务实施计划、预算管理紧

密结合起来。

经营目标与计划、预算管理、绩效管理三者对

落实企业经营目标起着非常重要的作用，它们是公

司运营管理的〃铁三角〃。企业不仅需要把这三方

面工作做细、做实，而且还要使三方形成合力，促

进业务目标的实现。号称〃每眨一下眼睛，全世界

就卖出4部手机〃的诺基亚公司，黯然〃入赘“微

软，曾经的手机帝国轰然倒塌，令人感慨万分。诺

基亚的管理体系是健全和完善的，但任何不能与企

业日常运营相结合的管理体系注定不会有好结果，

绩效管理也不例外。由于绩效管理过程游离于运营

目标与业务管理之外，因此，形式主义和〃走过

场〃的现象也就在所难免，致使绩效管理形同虚

设，失去了其存在的目的及意义。

经营目标与规划

企业经营的最终目的是为了实现盈利，实现盈

利的关键是如何达成经营目标，所以，绩效管理必

须以经营目标为导向。企业在制订经营目标时，首

先要对业务短板进行分析，从前端的供应链、设计

研发，到后端的销售、客户服务，从整个价值链梳

理出影响目标实现的关键业务短板，并制订相应的

应对措施以支撑经营目标的实现。其次，制订各项

业务策略，使每个部门对于完成经营目标都有相应

的策略和方向，避免目标模糊或不可分解，从源头

确保经营目标的可行性，做到事先"有策略，有预

案，有方法〃，最终，这些内容分解输入到业务实

施计划中。其实，绩效管理的最终目的不是考核，

而是通过绩效管理的手段确保经营目标的实现。另

一方面，通过对经营目标实现的业务短板及策略分

析，也可以为领导决策提供事实依据，避免企业领

导〃拍脑门〃确定经营目标。

业务实施计划

为了避免绩效管理与企业经营目标脱节，产生

〃两张皮〃的现象，在制订业务实施计划时，首

先，要将年度经营目标及业务短板的应对措施、业

务策略转换成具体可行的计划，分解落实到业务实

施计划中，在分解过程中，可采用WBS工作结构

分解方法(WorkBreakdownStructure),对目标

计划进行分解和细分，组织跨部门的计划评审，对

计划中的交叉节点、关键节点、计划的输入及输出

成果进行综合评审，最终使实施计划横向到边，纵

向到岗，结果可查。其次，要对现有资源进行盘

点，确定可用资源、无效资源、需补充的资源，并

对资源进行统筹和优化配置。因为在实现经营目标

的过程中，资源是有限的，只有事先对资源进行统

筹规划，才能使资源的价值最大化。最后，根据经

营目标和具体业务实施计划形成KPI考核指标，使

KPI指标与经营目标、业务短板的应对措施、实现

经营目标的业务策略以及具体实施计划紧密地结合

在一起。

预算管理

业内专家常说〃预算是计划的货币表现形

式〃，预算对于计划的重要性和关联性可想而知。

企业要实现经营目标必须有资金做保障，根据预算

对企业经营目标做出分解和细化。预算管理具体包

括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全

面预算，有计划、有步骤地将企业的经营目标、短

期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明

确部门的责任及努力方向，促使员工的行为符合公

司经营目标及预算的要求。

在编制预算时，对企业资金的取得和投放、各

项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作

的具体安排，要以经营利润为目标，以现金流为核

心进行编制。由于全面预算涉及销售、生产、投

资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预

算之间相互联系。因此，预算管理工作不是某个部

门能够单独完成的，需要包括管理层在内的企业各

部门的密切配合，做到全员参与。预算确定后，及

时监控经营目标的实施进度，控制费用支出。例

如，对于各项发生的成本、费用性支出超出预算金

额的，必须执行预算调整追加流程：超出预算金额

10%以内的，由财务总监审批;超出预算金额10%

以上的，一律经总裁审批;超出预算20%以上的，

需经董事长批准，确保预算在可控范围内。

绩效评估

最后，根据年初制订的经营目标及具体的实施

计划，从经营目标、工作结果、权重、完成时间、

评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方面进行

绩效评估，最终通过绩效评估对绩效管理形成闭环

管理。绩效评估采用全体员工述职的形式进行现场

评估，员工对年度的目标计划，对完成的时间、数

量、质量及未完成的差异分析进行述职，并在正式

述职前递交绩效的自评结果，在上级领导进行评估

时有参考的依据，避免凭感觉和印象打分，也让其

他员工对述职人员目标计划的完成情况产生监督作

用。

绩效评估结果统计汇总后，采用〃20-70-10原

则〃进行排名。通用电气前CEO杰克•韦尔奇认

为,一个公司里面,有20%的人是最好的，70%的

人是处于中间状态的,10%的人是最差的。领导者

必须随时掌握20%和10%的人,以便实施准确的

奖惩措施，进而带动中间状态的70%,是为〃20-

70-10原则〃。公司对评估结果排名前20%的员工

要实施一定的激励措施,对排名位于最后10%的员

工要给予一定的处罚，而不只是简单地根据分数来

评判员工是否优秀或不合格。很多公司制度里规定

绩效结果低于70分的为不合格，但每次绩效评估

的结果都鲜有员工低于70分，这种〃大锅饭〃式

的绩效评估根本无法真正评判出员工的优劣。而通

过〃70-20-10原则〃进行排名，可以体现出〃优

胜劣汰〃原则，相应的激励和处罚措施也更具有说

服力。最后，根据组织和个人的绩效结果，对经营

目标的完成情况进行差异分析，为制订下一年度的

经营目标提供依据。绩效评估为人力资源管理和其

他管理决策提供了大量可靠的信息，对企业的管理

起着举足轻重的作用。因此可以说，绩效评估如果

不能有效地体现企业的经营目标和管理活动，必将

失