《电子商务管理》-第3 章

3.1电子商务战略管理概述3.1.1战略“战略(Strategy)”一词最早是军事方面的概念，由希腊语“Strategos”演化而来，“Strategos”是指将军指挥军队的才能。在中国，战略一词历史久远，“战”是指战争,“略”是指谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。“战略”还有一个释义为“企业战略”。下一页返回3.1电子商务战略管理概述美国学者钱德勒在1962年出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。他提出了“结构追随战略”的观点，认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。但是，我们应该知道，“战略”这个术语，不同的人有不同的理解。这里，我们对战略定义存在的不同看法先做一下了解，以便从中找到一个共同的基本观点。战略是：……一个组织长期的方向和机会，它通过在变化的环境中为了市场的需要和满足股东的期望而进行的资源配置来为组织获得利益。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述——格里·约翰逊和凯文·斯克雷斯……决定一个企业的长期基本目标、行动过程的选择和为了实现这些目标所需的资源分配。——阿尔弗雷德·钱德勒……对行动计划的深思熟虑的研究，将发展和整合企业的竞争优势。——布鲁斯·亨德森……不只是对成长而且是对营利性的强烈关注，一种定义独特的价值观念的能力，一种做出“不做什么＂艰难权衡的愿望。——迈克尔·波特上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述基于以上的定义，我们强调以下几点对于战略的表述是非常重要的：1）战略关心的是企业长期发展方向。2）战略制订的是企业配置所拥有资源的全面计划。3）战略具有权衡的自主性，能在不同的方向和不同方式的资源配置之间做出选择。4）战略与同竞争者较量以获得优势地位有关。5）战略的核心是获取超越对手的持久竞争优势，以此确保持续的利润率。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述“战略”还有一个释义为“企业战略”，加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素（4P）的提法，提出了企业战略著名的“5P模型”：计划（Plan）：是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。计策（Ploy）：是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，是一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述模式（Pattern）：是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否事先制订了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（Position）：是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。观念（Perspective）：是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现企业对环境的价值取向和对客观世界固有的看法，反映了企业战略决策者的价值观念。3.1.2战略管理和电子商务战略管理1．战略管理上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述战略管理（Strategicmanagement）：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理过程。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。2．电子商务战略管理我们已经知道，电子商务（ElectronicCommerce）是指在广泛的商业贸易活动中，借助高效便捷的计算机和通信网络环境，基于网络方式，买卖双方在保有时空差异性的基础上，实现网上购物、网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述电子商务本身是企业应对竞争的一种战略选择，是对经营领域的进一步拓展，更是总体战略的一个重要组成部分，所以任何一个面临竞争的企业从事电子商务活动必然具有战略意义。电子商务战略管理则是整合电子商务发展经验，通过对产品、市场、核心业务及各种环境的深刻分析，制定并执行推进电子商务模式不断发展的方略和过程。这种商务模式涉及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。3.1.3电子商务战略管理层次与传统企业一样，电商企业的战略管理可以包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述图3-1所示为电子商务战略管理层次的关系。1．公司层战略公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最髙管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本因素，是企业存在的基本逻辑关系和基本原因。概括来讲，公司战略强调两个方面问题：我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的根本问题。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述我们怎样去发展这些业务？在企业各种不同的活动中，应当如何确定资源分配的先后次序？企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？怎样最大限度地利用好这些资源？对企业来说，合理地配置资源是至关重要的。因为一方面，资源投入不同业务领域的效益不大相同，另一方面，企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。企业高层管理者的一个重要任务就是以最有利于企业提高整体绩效为前提，根据企业内部资源的潜力可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置资源。从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面：上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述1）企业使命的确定。企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。2）战略业务单位的划分及战略业务的发展规划：比如开发新业务的时机与方式，现有企业放弃、维持或扩展的安排，进行这种调整的深度和速度。3）关键的战略业务单位的战略目标。2．业务层战略业务层战略是在总体性的公司战略指导下经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。业务层战略涉及这个企业在它所从事的某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给它的资源。综合起来，战略管理意义上的业务层战略侧重点在于：1）如何贯彻企业使命。2）业务发展的机会与威胁分析。3）业务发展的内在条件分析。4）业务发展的总体目标和要求。5）确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述公司层战略与业务层战略的根本不同在于，公司层战略要统筹规划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而业务层战略只就本业务部从事的某一战略业务进行具体规划。业务层战略要在公司战略的指导和要求下进行。3．职能层战略职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。与公司层战略及业务层战略相比较，企业业务层战略更详细、具体，更具有可操作性。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各部门。是公司层战略、业务层战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。职能层战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。从战略管理的角度而言，职能层战略的侧重点在于：1）如何贯彻业务发展的总体目标。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述2）职能目标的论证及其细分，如发展目标（规模、生产能力等）、主导产品和品种目标、质量目标、技术进步目标、市场目标（市场占有率及其增长率）、职工素质目标、管理现代化目标、效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。3.1.4电子商务战略管理的过程电子商务战略管理过程是指战略制定和战略实施的过程。其中战略制定包括战略分析和战略选择两个环节，战略实施包括过程实施和战略评价与调整两个环节，如图3-2所示。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述1．战略分析企业使命是制定和评估企业战略的依据，也是制定企业战略目标的前提。确立企业使命后，需要对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。电子商务战略分析主要由企业外部环境分析和内部环境分析两部分组成。2．战略选择战略选择的实质是对战略进行探索、制定以及选择的决策过程。企业之所以要制定战略，是因为企业的资源和能力有限，必须有所侧重。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述企业战略选择是以市场为主导的，首先明确企业的性质和所从事的行业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；然后考虑企业在经营领域的竞争优势，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势；最后综合考虑市场竞争的多种因素做出战略选择。3．战略实施战略实施意味着企业管理者和员工将已制定的战略付诸行动。要求企业明确近期目标、制定激励政策和配置资源，各职能部门根据战略方向制定具体的战术并付诸行动。制定的战略如未能实施，便不会有任何实际作用。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述战略实施阶段包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制订各种行动方案和计划。战略实施受企业管理者及所有员工素质和行为的直接影响，是战略管理过程中难度最大的阶段，此阶段人力资源的开发和利用是关键环节。4．战略评估与调整电子商务战略评估与调整是对战略收益和风险的评价过程。由于企业内外因素处于不断变化之中，战略在实施过程中将面临不断地调整与修改，因而需要通过战略评估来检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。上一页下一页返回3.1电子商务战略管理概述战略评估由三项基本活动组成：一是考察企业战略的内在基础；二是将预期结果与实际结果进行比较；三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。企业管理者通过战略评价可以了解战略管理阶段存在的问题，并参照实际的经营事实、经营环境、新的思想和市场机会及时对所制定的战略进行调整。上一页返回3.2战略环境分析3.2.1环境及其分类所谓环境，是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展的各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。下一页返回3.2战略环境分析同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。企业的环境可分为内部条件和外部环境两大类。3.2.2企业的外部环境分析企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。上一页下一页返回3.2战略环境分析1．宏观环境分析宏观环境在影响企业战略的绩效因素中占有重要地位。宏观环境的演进趋势能为公司的战略带来重要的机会和威胁。因此，在任何战略原则面前，分析宏观外部环境在不同维度的趋势和特点是非常有用的，如：政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境五个维度。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。（1）政治法律环境政治法律环境是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。上一页下一页返回3.2战略环境分析具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。（2）经济环境经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。上一页下一页返回3.2战略环境分析（3）技术环境技术环境是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。（4）社会文化环境社会文化环境。是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。上一页下一页返回3.2战略环境分析（5）自然环境自然环境主要是指自然物质环境，即自然界提供给人类各种形式的物质财富，如矿产资源、森林资源、土地资源、水力资源等。自然环境也处于发展变化之中。当代自然环境最主要的动向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源的管理和干预不断加强。所有这些，都会直接或间接地给企业带来威胁或机会。因此，企业必须积极从事研究开发，尽量寻求新的资源或代用品。同时，企业在经营中要有高度的环保责任感，善于抓住环保中出现的机会，推出“绿色产品”、“绿色营销”，以适应世界环保潮流。上一页下一页返回3.2战略环境分析上述讨论的五个维度的因素只是宏观环境分析的起点。针对不同的行业地区，这些维度的重要性明显不同。毋庸置疑，对宏观环境的深入了解是制定电子商务战略的先决条件。2．微观环境分析微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。从微观环境的角度来看，影响企业的微观环境因素主要包括市场需求、竞争和资源以及直接有关的政策、法律、法令等方面。（1）市场需求上一页下一页返回3.2战略环境分析在商品经济条件下，环境向企业提出的需求主要表现为市场需求。市场需求包括现实需求和潜在需求。现实需求是指顾客有支付能力的需求，潜在需求是指处于潜伏状态的、由于某些原因不能马上实现的需求。现实需求决定企业目前的市场销量，而潜在需求则决定企业未来的市场。（2）竞争环境包括竞争规模、竞争对手实力与数目、竞争激烈化程度等。具体竞争包括同行竞争、替代产品行业竞争、购买者竞争、供应者竞争等。（3）资源环境上一页下一页返回3.2战略环境分析资源是指企业从事生产经营活动应投入的所有资源，包括人、财、物、技术、信息等。资源环境包括各种资源开发利用状况、资源的供应状况、资源的发展变化情况等。微观环境分析主要包括企业所在行业与市场的竞争环境。行业竞争结构分析主要掌握该行业的竞争态势。迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出了五力分析模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分析模型勾画了决定企业获取竞争能力的主要因素。本质上，这个能力主要由公司所在竞争行业的吸引力所决定。显然，互联网的出现对许多行业的结构产生了深远影响。上一页下一页返回3.2战略环境分析但互联网是怎样影响不同行业结构的还没有统一定论，因而分别分析每个行业就很有必要。如图3-3所示，五种力量分别是行业竞争、进入门槛、替代产品、供应商的竞价能力和购买者的议价能力。（1）行业竞争当一个公司感觉增强它的市场地位有压力或有机会的时候，行业竞争就发生了。一个行业内部的深度竞争由以下结构化因素引起：1）大量的竞争者。2）高的固定成本。3）高的战略相关性。上一页下一页返回3.2战略环境分析4）产品之间的细小差别。5）行业的低增长率。6）超额能力。（2）进入门槛进入门槛决定着进入特定行业的新竞争者所面临的威胁。新进入者，带来了新的能力和获取市场份额的渴望，这对一个行业的吸引力有两个负面影响。首先，新进入者带走了已有企业的市场份额。其次，它们压低价格，这使原有公司的利润减少。互联网对进入门槛的影响比以前估计的更加严重，当时人们认为互联网将扫除大部分的进入门槛。从总体上说，高进入门槛主要产生于以下因素：上一页下一页返回3.2战略环境分析1）高固定成本阻挡了一些潜在进入者，因为它们没有所需的资本和积极性来为风险市场的进入进行投资。2）信任度和品牌忠诚度对保持和获取客户来说是最基本的。3）陡峭的学习曲线可以使一个公司迅速简化成本结构或者找到创造更多客户利益的方法。4）高转换成本和强网络效果帮助一个已在线的公司保持它的客户，甚至是在新进入者提供高价值的时候。（3）替代产品上一页下一页返回3.2战略环境分析来自替代产品的压力加大是由于来自行业内部的相同产品或相似产品的实用性。随着替代品实用性和质量的上升，行业获取的利润就开始下降。互联网增加了来自替代品的压力，因为它易于增加客户可得的产品种类。（4）购买者和供应商的议价能力购买者和供应商的议价能力是一个硬币的两面；这也是为什么我们要一起讨论它们。如果行业显示出以下特征，购买者的议价能力就会很高（供应商的就会很低）：1）购买者高度集中，并且是大量购买，这使得购买者有较强的议价能力。上一页下一页返回3.2战略环境分析2）供应商的严重分裂，这使得建立一个联合竞价方法很困难。3）市场透明度很高，这使得购买者可以在不同的供应商之间进行比较。4）产品逐渐变成日用品，使得不同供应商之间区别变小。5）低转换成本和弱网络效果，使购买者很容易转换供应商。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间的竞争加剧：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手增多；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本低；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。上一页下一页返回3.2战略环境分析因此，在进行微观环境分析时需要考虑：如何建立并保持进入壁垒，防止潜在竞争者的冲击；如何加强产品创新，降低替代品的可替代性；如何提高对供应方和购买方的讨价还价能力；如何缓和行业中企业之间的竞争。3.2.3企业的内部环境分析企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。上一页下一页返回3.2战略环境分析因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会,确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话,那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。企业内部环境分析的内容和程序，如图3-4所示。1．企业资源分析企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。上一页下一页返回3.2战略环境分析企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。（1）人力资源人力资源包括人力的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、管理人员）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的学习能力及培训情况；企业员工管理制度分析等。（2）物力资源物力资源包括各种有形资产。上一页下一页返回3.2战略环境分析物力资源分析就是要研究企业生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。（3）财力资源财力资源是一种能够获取和改善企业其他资源的资源，对财力资源的管理是企业管理最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等。（4）技术资源上一页下一页返回3.2战略环境分析技术资源主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。（5）信息资源信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、统计数据、规章制度、计划指令等。信息资源分析现有信息渠道是否合理、畅通，各种相关信息是否掌握充分，企业组织现状、企业组织及其管理存在的问题及原因等。2．企业文化分析上一页下一页返回3.2战略环境分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。（1）企业文化及其结构企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是客观存在的。上一页下一页返回3.2战略环境分析在一个有较长历史的企业内，人们由于面临共同的环境，通过在共同的活动中相互影响，会逐步形成某些相似的思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风和行为规则。若把一个企业看作一个整体的“人”，那么企业文化就反映了这个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。企业文化产生于企业管理的过程中，并随着管理过程的发展及企业内外环境的变化而变化，是物质文化和精神文化相结合的产物。企业文化结构如图3-5所示，它包括三个层次：物质层、制度层和精神层。上一页下一页返回3.2战略环境分析物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。（2）企业文化功能企业文化在企业管理中的作用主要体现在激励方面，具体有以下功能：上一页下一页返回3.2战略环境分析1）导向功能。2）凝聚功能。3）约束功能。4）辐射功能。3．企业能力分析企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。（1）企业能力分析的内容上一页下一页返回3.2战略环境分析企业能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和核心能力，按综合性可分为综合能力和专项能力，按内容可分为组织能力、社会能力、产品及营销能力、生产及技术能力、市场开拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、收益性和竞争性，市场营销的现状及潜力等，具体评价内容有产品质量、销售增长率、市场占有率、销售利润率、产品市场潜力等；生产及技术能力分析主要包括生产计划与组织、生产管理能力、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。上一页下一页返回3.2战略环境分析（2）企业核心能力核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企业要形成和保持竞争优势，只拥有一般的资源和能力还不行，必须形成超出竞争对手的特殊技能和能力。它是企业在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系（或者说是一组技能和技术的集合），是企业拥有的最主要的资源或资产。上一页下一页返回3.2战略环境分析核心能力可以是技术，如索尼公司的微型化技术，摩托罗拉公司的无线通信技术，英特尔公司的芯片制造技术，佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛公司的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的后勤管理，宝洁公司、百事可乐优秀的品牌管理与促销，丰田公司的精益生产能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如海尔的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了企业的经营范围，特别是企业多角化经营的广度和深度。上一页下一页返回3.2战略环境分析企业核心能力主要有以下几个特征：1）稀缺性。核心能力必须是企业所特有的，它能为企业带来超过平均水平的利润。2）难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是企业中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。3）价值优越性。上一页下一页返回3.2战略环境分析核心能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。4）可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。从上述特征可以看出，企业核心能力就像一棵大树的树根，树的主干是企业的核心产品，树的枝叶就是企业的最终产品。若遇上变故折断了树干，只要核心能力这个树根还在，企业就有可能东山再起。因此，核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业必须不断地培育和发展自身的核心能力。上一页返回3.3电子商务战略管理实务3.3.1市场竞争战略1．进攻战略当一个企业处于竞争者的地位，即它的市场份额不是很大，在行业中处于次要地位时，它可以采用的战略之一就是争取市场领先地位、向竞争者挑战的进攻战略。对于进攻战略，有几种方法可供选择：（1）正面进攻如果挑战者实力很强，而且在主要产品方面的主要优势已经超过了竞争者，则挑战者可以采取正面进攻，打击对手在市场上的主要力量。下一页返回3.3电子商务战略管理实务一般而言，正面进攻可以显示自己的实力和信心，同时也易招致人们的反感，而且挑战者采取正面进攻后，往往易遭到其他竞争对手的群起攻击。所以，没有绝对把握，不要轻易采用。（2）侧翼进攻侧翼进攻较正面进攻有更多的成功机会。所谓侧翼进攻，就是在市场上找出竞争者尚未满足的需求并加以满足，攻击的是敌人的弱点而不是强项。对于大多数企业，这种方法很实用。侧翼进攻包括两个战略方向——地缘策略和局部策略。地缘策略是进攻者在本国或全世界选择一些竞争对手绩效不佳的或力量薄弱的地区发起进攻。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务地缘策略可用于销售与对手相同或非常相似的产品。局部策略则完全不同。这种策略要求在一个既定的地理区域内弄有哪些需求是竞争对手尚未开发的。美国著名管理经济学家托马斯·彼得斯说：“不要老想着分享市场，而是要考虑创造市场。”局部策略常常比地缘策略有更大的潜力。因为这种策略一开始就是以满足需求和有区别地进行销售为基础的。（3）包围进攻如果挑战者在各项资源方面都占据优势，则可以向对手的所有产品同时发起攻击，一举打垮对手。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务上述的市场进攻战略是多种多样的。一个企业不可能同时使用所有战略，但也很难单一地仅靠一种战略。成功的企业应设计一套整体的方案。当然，如果资金尚不够雄厚或对手过于强大，选择下面的跟进战略也是可以的。2．跟随战略市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。但是，这不等于说市场跟随者就无所谓战略。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务每个市场跟随者必须懂得如何保持现有客户，并争取一定数量的新客户；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。一般有下列三种跟随方式：（1）紧密跟随这种方式是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像挑战者，但只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。（2）距离跟随上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务这些跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业使自己发展壮大。（3）选择跟随这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展为挑战者。3．补缺战略上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务市场补缺者是指那些在市场上处于势单力薄地位的小企业，它就像小船难以在大海中远行一样，很难在大市场上维持长久。怎样才能立足市场呢?最好的方法是：（1）对大市场进行细分在其中选择一个适合自己发展且无竞争对手的小市场，作为填补空白以谋求长远发展。一个最有利的细分小市场应具有下列特征：1）有足够大的市场潜量和购买力。2）利润有增长的潜力。3）对主要竞争者不具有吸引力。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务4）企业具有占领新市场所必要的资源和能力。5）企业可依靠既有信誉来对抗竞争者。（2）市场拾遗补缺者的主要战略是专业化营销下面是几种可供选择的专业化方案：1）最终用户专业化。企业专门为某类最终用户提供服务。2）地理区域专业化。专门为某一大企业生产零配件。3）特定顾客营销。企业只为一类或几类主要顾客服务。4）产品专业化。仅营销一种产品或产品线，如营销建筑材料当中的瓷砖。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务5）特色产品专业化。例如，仅销售制作特大号男女皮鞋。6）服务专业化。企业提供其他企业不愿或不能提供的特色服务。4．跨时期战略在竞争日益激烈的情况下，如何在行业中寻找新的市场机会，是企业管理者们应该思考的问题。所有的行业都有自己的发展规律，如果能以长远的眼光来看待这种变化规律的话，新的市场机会就会被创造出来。跨时期战略要求管理者们通过跨时期（即从今天市场提供的价值到明天市场可能会提供的价值）的思考中，积极开拓业务。有些趋势是不可预测的，如突然而至的金融危机。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务但有些因素是可以预测的，如技术的发展速度和趋势，消费者偏好的变化等。在寡头竞争日益激烈的行业成熟期，只有对行业的未来有正确预测的企业才可以保持竞争优势。3.3.2价格竞争战略价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。“价格竞争”是市场运作中不可避免的一种经济规律，关键在于如何根据自身的资源以及所处的环境，采取有效的措施使企业在竞争中得以生存与发展。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务企业间竞争的核心在于资源实力的较量，通过资源的优化配置，可繁衍出一系列竞争方式，而价格竞争仅是其中之一，且是消耗资源最大的一种。电子商务之所以有如此强盛的生命力，是因为它的快捷、方便与低成本。并不仅仅只有企业是电子商务的受益者，消费者也可以因使用电子商务而受益。消费者可以期望从中获得的一些利益有：对卖方和商品的选择余地增加；可以轻松获得在家或在办公室购物的便利；可以获得大量所需商品或服务的信息，由此可以选择性能、价格比最满意的产品或服务；商品服务的交付上更加个性化，可以选择自己偏好的商品交付方式和付款方式。而作为企业则必须针对上述情况和电子商务产品定价原则以及消费者特点，采取相应的定价策略。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务1．低价位策略低价位策略，是指企业制定较低的价格，以期获得较高的销售额和最大的市场占有率，较早地取得市场支配地位，以低价树“壁垒”以阻碍竞争对手进入市场，继续保持其在市场上的垄断优势。电子商务模式的优越性决定了其可以低价作为吸引消费者（具有相对较高消费能力的网民）的强大武器。企业采用低价位策略的原因在于：第一，电子商务产品的研制成本很高，但是复制成本却很低。第二，没有店面的租金成本。第三，没有商品库存压力。第四，低营销成本。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务第五，极低的结算成本。2．高价位策略价格围绕价值上下波动，是价值规律在市场上发生作用的表现形式。高价位定价是指价格在价值以上波动区内定价。定价实际上是在消费者心中建立一种价格类别的形象，而这一形象又往往和产品的质量形象、服务形象是一致的。因此，下列情况之一均可采用高价位定价：1）从产品生命周期和技术进步程度分析。当产品处于成熟期前或处于技术前沿或技术垄断地位期间，对该类电子商务产品的价格制定可以实行高价位定价法。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务2）从消费者心理方面分析。定价实际上是在消费者心中建立一种价格类别的形象，而这一形象又往往和产品的质量形象、服务形象相一致。因此，从消费者特定心理分析，一些消费者就部分产品是可以接受高位定价的。3）当产品能够满足一些人的特殊需要时，也可以实行高价位定价。除了以上情况外，还有一些因素也同样能够支持高价位定价战略的使用。3．折扣定价策略上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务企业实行折扣和折让定价策略的目的主要是鼓励顾客及早付清贷款、大量购买、在淡季购买等，为此目的而酌情降低基本价格的价格调整称为价格折扣。在电子商务中，有些企业推出了返点折扣办法，如CShop是一家以一元拍卖作为经营模式的电子商务网站。它在2000年春推出了优惠消费者的返点规则，将该网站自外部得到的厂家优惠和内部运营成本的减低部分以返点的形式返还给消费者，这实际也是一种价格折扣形式。4．差别定价策略消费者个人需求是主观的，但它是由社会经济发展特别是生产力发展水平所决定的，所以它又具有客观性。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务在工业时代，工业化和标准化的生产方式使消费者的个性被淹没在大规模生产、单一化的产品之中。在信息时代，生产力的发展水平已经使消费者的消费个性可以得到充分的张扬。电子商务的发展，有利于满足消费者个性化的服务需求，从而为差别定价提供了条件和可能。3.3.3联合竞争战略寡头垄断的特点是利于企业间的共谋和联合。企业联合的好处是显而易见的，联合使企业暂时避免了竞争，降低了不确定性，而且可以有效地阻止其他企业的进入。1．传统产业和电子商务的融合战略上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务2015年8月，京东商城已与永辉超市达成战略合作，京东将以每股人民币9元（约合1.45美元）的价格认购永辉超市新发行的普通股，交易总金额为人民币43.1亿元（约合7亿美元）。该交易完成后，京东将持有永辉超市10%的股权。虽然京东商城的营收持续高速增长，但依旧没有跨过盈亏红线。京东财报显示，2015年第二季度净亏损人民币5.104亿元，而上年同期净亏损人民币5.825亿元。京东亟须寻找新的业务突破口。永辉让有强大物流却缺乏生鲜资源的京东看到了发展机遇，吸引了京东43亿元的巨资投入。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务京东与线下零售企业合作的消息不断冒出，但大规模资金介入尚属首次。而在目前的O2O大发展期间，传统零售业缺乏自有线上业务的困局仍旧难破，拥抱电商大佬成为上佳选择。京东在电商运营、物流配送等方面的资源基础，是永辉非常盼望的。京东与永辉超市合作,为商贸零售类企业O2O转型提供了探索路径，通过渠道价值的重塑，将迎来新的发展机遇。它的意义对于电子商务来说是重要的，因为它使电子商务软着陆落到了实处。它对传统行业也同样重要，因为它使传统行业思考如何使自己的企业电子商务化。2．以获取技术为目标的收购战略上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务2003年，长虹决心进军等离子面板市场，但是其首先面临的关键问题便是核心技术和人才的缺失，而并购韩国欧丽安成为其最佳选择。3．通过合作求发展战略大众点评网与美团网2015年10月宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。大众点评CEO张涛表示，帮助1000万商家服务好10亿消费者是两个团队共同追求。美团CEO王兴表示，此次战略合作让双方能在O2O领域有更多精力给消费者和商家提供更好的服务，开辟新业务和进行产品创新。大众点评的历次融资共F轮，其中仅2015年就获得8.5亿美元融资。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务在团购市场，美团和大众点评两家的份额占据了80%左右，合并后进行下一轮融资自然会更加容易。此次合并催生了国内最大的O2O公司，对市场走势影响巨大。同时，合并还可以少烧钱，尽早实现盈利。不过，即使两家公司彼此不再是竞争对手了，但压制两家公司营收和盈利空间的长期压力如影随形。百度已宣布投资糯米200亿人民币，重点发展O2O。烧钱大战可能还看不到尽头。4．以用户为本的兼并战略“搜狐”是中国比较有名的网络公司，它面临的是如何和“新浪”、“网易”争夺网上市场的问题，归根到底是如何争夺用户群的问题。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务。2000年9月，“搜狐”收购了中国最大的年轻人社区网站ChinaR，完成收购后的搜狐网站将拥有780多万的注册用户及每天4400万网页浏览量，这一出乎业界的并购案将使搜狐超过新浪网，而成为国内最大的互联网门户网站。此次合并符合搜狐不断成长并发展成为中国最大门户网站的发展策略，搜狐公司总裁张朝阳在香港的新闻发布会上说：“搜狐的优势在于所提供的全面内容及搜寻服务，而ChinaR的优势则在于凝聚力强的社区服务，两间公司正好互相配合。上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务我们的用户基础亦没有重叠，搜狐有一个广大的用户群，而ChinaR拥有忠实的城市年轻用户。”张朝阳继续指出：“对于双方能够联合起来，进一步领导开拓专注中国市场，满足中国市场特殊需要的互联网服务，感到十分高兴。”ChinaR网站的几位主要负责人都具有良好的技术背景和管理经验，预计他们将进入搜狐公司的管理层。ChinaR的首席执行官和创始人之一陈一舟表示：“我们希望两家合并后有更强的技术力量。两家公司的管理层人员都是从海外学成归来的留学生，我们希望为祖国的强大贡献自己的力量。”上一页下一页返回3.3电子商务战略管理实务电子商务以用户为本的思想在“搜狐”的兼并战略中得到了具体的体现。事实上，世界上许多电子商务兼并都是出于此种考虑。微软以巨资收购H就是一个佐证。这种以用户为本的收购战略比较适合大的电子商务公司，是它们走向寡头垄断的基本战略。上一页返回3.4电子商务战略实施电子商务战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。3.4.1电子商务战略的实施阶段企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。它包含四个相互联系的阶段。1．战略发动阶段下一页返回3.4电子商务战略实施为调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受新的战略。2．划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应地有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。3．运作阶段上一页下一页返回3.4电子商务战略实施企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。4．的控制与评估战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。3.4.2战略实施的基本原则上一页下一页返回3.4电子商务战略实施企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。1．适度合理性的原则2．统一领导，统一指挥的原则3．权变原则3.4.3战略实施的模式战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段，一般分为指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施1．指挥型这种模式的特点是，企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件：1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。2）指挥型模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。3）指挥型模式要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。4）指挥型模式要有较为客观的规划人员。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2．变革型变革型模式的特点，是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：上一页下一页返回3.4电子商务战略实施1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略，优先考虑战略的重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。3．合作型合作型模式的特点是企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制定出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制定及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施合作型的模式克服了指挥型模式及变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4．文化型文化型模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为：1）这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制定的参与程度受到限制。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施2）极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。3）采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制定及实施流于形式。5．增长型增长型模式的特点是企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：1)总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。2）总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。上一页下一页返回3.4电子商务战略实施3）总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制定和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。上一页返回3.5电子商务战略评估与调整3.5.1电子商务战略评估1．电子商务战略评估的内容战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。战略评估包括三项基本内容：战略分析评估、战略选择评估、战略绩效评估。（1）战略分析评估战略分析评估是指运用SWOT分析法，评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。下一页返回3.5电子商务战略评估与调整此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。战略分析评估主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。（2）战略选择评估上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整战略选择评估是指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及很多的评估模型，如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制定判断标准并打分最后计算出结果。SAM方法中所包含的数学方法主要有层次分析法、熵权系数法、主观概率和效用理论等。此种方法是针对不同战略方案可行性的研究，是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。（3）战略绩效评估上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。可以运用平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业：顾客如何看人们？（顾客角度）；人们必须擅长什么？（内部角度）；人们能否继续提高并创造价值？（学习与创新角度）；人们怎样满足股东？（财务角度）。平衡计分法解决了传统管理体系的传统财务指标的不足之处。它们能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整2．电子商务战略评估系统的构建从系统科学的角度来看，评估是一项系统工程，它的基本内容包括：评估原则、方法及指标体系模块；系统结构评估模块；输入、输出、数据资料及专家咨询系统模块。与之相对应，电子商务战略评估也是一项系统工作，当要进行评估时首先要把所涉及的问题、过程、部门或体系等看成一个系统。研究其结构、输入、输出、环境以及环境与结构的交互作用、整体运行等方面，接着通过分析与改造，建立以下功能性的子系统：1）评估者模块。2）评估对象模块。上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整3）评估方法、指标、标准模块。4）评估系统组织机构模块。5）数据资料及专家咨询系统模块。经过以上构建，最后便得以进行综合评估。所谓综合评估，就是通过定量分析与定性评判两种手段达到全面评估的目的。定量分析通常是用计算机加权综合分析来实现的，而定性评判则是根据评估工程中的各种信息（包括定量分析结果），对评估对象的以往表现和以后应该注意改进以及渴望达到的状态给予判断性的描述。3．战略绩效评估的设计原则上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整在战略评估的三个方面中，战略绩效评估越来越得到我国企业的重视。尽管以平衡计分卡为基本思想的战略绩效评估系统的实施在我国目前的情况下还难以做到，但是可以先完善评估指标设置。因为评估指标设置的合理性是整个评估环节中至关重要的一环。战略绩效评估指标的设置应遵循如下基本原则：（1）系统优化原则对企业的综合绩效进行评价，必须用若干个指标进行衡量才能评价其全貌。这些若干个指标必须互相联系，互相制约。同时每个指标应尽可能边界分明，避免互相包含以减少对同一内容的重复评价。上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整为实现系统优化原则，设计评价指标体系的方法应采用系统方法，例如，系统分解和层次分析法，由总指标（总目标）分解成为次级指标，由次级指标再分解成第三级指标，并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素（单个指标）及其结构（横向结构、层次结构）能满足系统优化要求。（2）通用可比原则评价，不仅是对同一个企业这个时期与另一个时期相比较，更重要的是与不同单位的比较。因此，评价指标体系必须在两个方面具有通用性和可比性。一是同一个企业这个时期与另一个时期做比较（即纵向比较）时，评价指标体系有通用性、可比性。上一页下一页返回3.5电子商务战略评估与调整这一点比较容易做到，其条件是指标体系和各项指标各种参数的内涵与外延保持稳定。用以计