大型国有企业集团国际化战略与实施规划

大型国有企业集团国际化战略与实施规划

大型国有企业集团国际化战略与实施规划

摘要：在“一带一路”以及国内供给侧改革的背景之

下，云天化的主业技术水平不断提升，逐渐从资源密集型

转向技术密集型，基于这样的变化，实施国际化战略，寻

求更加丰富的发展资源，才能够获得更广阔的市场，提升

发展的可持续性，在全球竞争当中占有一席之地。通过文

献分析方法、案例分析方法，对大型国有企业集团国际化

战略以及实施规划进行了系统性研究，提出了企业发展战

略的规划方向：通过技术创新、市场营销、多渠道经营等

方式，提高产品质量和服务质量，为消费者服务；提高国

际影响力，建设自有品牌，并创新人才引进机制，形成多

元产品体系，突出重点产品，在市场当中占有比较优势。

关键词：国有企业，国际化战略，战略规划，战略实

施

0绪论

在“一带一路”倡议背景下，寻求国际化发展建设经

营战略，有利于大型国有企业把握今后的历史机遇，从而

为同行业企业提供有效的经营指导，同时提升国际影响力

[1]

国内外学者对于国际经营战略开展了深入的研究，尤

其是中国加入世界贸易组织之后，大型国有企业针对自身

的技术问题、成本问题、内部控制问题、企业发展战略问

题等反复进行研究分析，在理论创新方面取得了显著的成

果⑵。文献［3］显示，大型国有企业实施国际化战略时应采

取本土化营销策略，立足于所在国家的文化，建立品牌认

同感，才能够获得比较竞争优势。文献［4］显示，企业的发

展创新能力是国际竞争当中最根本的能力，只有提升创新

的密集程度，利用技术发展的成果提高国际市场的影响能

力，才能够促进国际发展战略的成功。

对于以磷矿开发和化肥为主的云天化集团来说，国内

市场已相对饱和，区位成本差异较大，在国际市场上更能

够获得比较优势，走国际经营的发展策略，不仅可以充分

挖掘大型集团的成本管控优势，更可以学习国外的先进技

术和经验，拓展自身的产能。除此之外，分析国际化发展

战略还可以拓展我国大型国有企业的现代公司经营理念，

与国际化经营路线结合在一起，为企业的可持续发展提供

内在逻辑和依据，促进企业内部控制的革新。

1大型国有企业国际化发展战咯必要性与可行性

1.1“一带一路”倡议为国际化发展创造良好政治环

境

“一带一路”倡议推进以来，我国与周边国家形成了

良好的战略发展关系，政府对于大型国有企业的国际化发

展限制更少，产业政策调整也为集团的国际化发展带来了

意义。经营国际战略路线可以发挥化肥产业的环保、低能

耗、低排放的优势，促进行业的可持续发展，不断向内挖

潜，在全球并购和文化碰撞的基础之上，进一步拓展大型

国有企业的市场份额与空间。按照信息化、智能化、绿色

环保化的产业发展方向，与欧盟、美国、日本等先进地区

的企业进行多层次的合作，发掘我国企业的高端产品，满

足国际市场的农业生产需要。

1.3行业供需变化，加速国际发展步伐

化肥工业是国民经济的重要基础产业，对促进农业发

展、保障粮食安全具有重要的意义。经过30多年的快速发

展，我国已成为世界化肥生产和消费大国，氮肥和磷肥的

生产和使用量均为世界第一。我国人多、地少、土壤养分

缺乏，化肥需求是刚性的，也是有力保障我国粮食产量增

收不可或缺的物资，为社会经济发展做出了突出贡献。

2008年以来，国内氮肥、磷肥等基础化肥新建投资项

目快速增加，随着2012年各地新增产能的建成投产，国内

基础化肥市场形成较为严重的供过于求情况。以基础化肥

生产为主业的企业普遍面临较大的经营压力，并星现明显

走弱的行业周期。以磷肥为例，全行业产能实际开工率持

续降低，从2012年开工率达到90%降至2018的50%o

2015年，农业部制定《2020年化肥使用量零增长行动

方案》，力争到2020年主要农作物化肥使用量实现零增长。

受国家政策影响，2016年全国化肥使用量环比降低0.64%,

自1974年以来首次出现负增长。随着国家安全环保政策日

趋严格，以及市场竞争加剧和原料价格上涨的影响，2016

年以来中国化肥企业大量关停倒闭，多家化肥公司巨亏，

化肥行业进入去产能、缓增长、控成本、转方式的调整周

期。

大型国有企业的国际化发展战略还要充分考虑目前的

行业环境和行业形势，根据化肥产业未来3〜10a的发展

状况和景气程度来科学评估企业进入国际市场的障碍和优

势。经过多年发展，我国化肥产业的企业之间已经形成了

明显的层级，产业链比较完善，行业整体发展向好。

经过多年销量下滑之后，2017年开始，中国化肥产业

持续保持上涨态势，逐渐回升，多家大型国有化肥企业业

绩良好，进入了一个比较稳定的发展时期。中国肥料自2015

年出口量达到历史最高值、成为全球第一大肥料出口国之

后，化肥出口量就一直呈下降趋势。2015年出口矿物肥料

及化肥（不含氯化铁、硝酸钾和有机肥料）3450万t；2016

年化肥出口大幅度下降到2672万t,落回世界第二；2017

年化肥出口量再次下降，为2416万t；2018年出口化肥

2393.5万t,同比下降0.4%；2019年，随着化肥出口关税

全部取消，2019年化肥出口达到2654.7万3相比最高时

还有约800万t的距离。

中国化肥出口量减少，一方面是由于中国化肥国际市

场竞争力下降的原因。以前化肥享有电价、天然气价格、

增值税、铁路运价等优惠政策，生产成本低，在国际市场

有一定的竞争力。近年来大部分优惠政策取消，各项成本

不断上升，我国化肥国际市场竞争力持续下降。以尿素为

例，国内尿素行业主要以无烟煤为原料，国外主要以天然

气为原料，国内生产成本较国际普遍高出15〜30美元/t,

在国际市场中无竞争能力。另一方面是国际化肥产能扩大

对市场的冲击，竞争更加激烈。全球化肥市场近年来保持

缓慢增长态势，特别是中东地区磷矿和磷肥产能的逐步扩

大，对国际磷肥市场带来较大冲击，国内磷肥出口竞争力

和盈利能力不断减弱，国内出口海外市场微利甚至只能亏

损销售，大大降低了化肥出口企业的积极性。

在国际贸易格局复杂变化的情况之下，化肥行业周期

性较强，受到国内国际供需关系变化的影响，未来的发展

挑战仍然比较大。同时，国外资本的涌入冲击着国内化肥

行业的发展。中国作为世界上最大的化肥贸易市场之一，

很多国际著名化肥公司纷纷布局我国。这些国家国际经营

模式完善，拥有成熟的国际化经营理念，建立起了研发-生

产-销售-服务一体化的市场拓展体系，加剧了化肥市场国

际竞争的激烈程度。因此，考虑到行业发展的整体情况，

大型国有企业只有拓展国际化经营模式，建立良好科学的

发展战略，才能够真正获得市场比较优势。

2大型国有企业国际化战略实施规划措施

A集团是中国综合实力较强、具有一定影响力的化肥企

业。经过多轮资产重组之后，影响力进一步提升，多个产

品领域居于全国上游。进入到新时代以来，A集团始终以改

革创新作为驱动力，逐步实施国际化战略，在国际化战略

规划中严格遵循国家境外投资的相关法规，加强投资规划

中的风险管控。

2.1加强国际化战略规划的合规性

按照境外投资的相关法律法规，以及国有资产监管的

相关要求，加强战略规划管理，严格履行审批程序。我国

大型国有企业正面临着前所未有的挑战和考验，在企业内

部要形成合规文化，促进持续发展，强化依法合规经营的

理念，健全合法化经营体制。加强合规管理，完善健全内

部控制手段，将国家法律法规及时内化为企业内部规定，

并对执行情况及时进行监督审查。从制度层面、思维层面、

文化层面进行全方位整合，合理确定经营理念和发展目标。

2.2加强国际化战略规划的科学性

(1)加强董事会对国际化战略的规划管理。风险治理

和风险管理是目前国有企业国际化战略经营的头等大事，

只有重视董事会对于风险管理的领导和监督作用，全面考

虑到业绩压力、业绩考核、薪酬机制的影响，才能够保障

国际化战略稳定运行。第一，完善风险治理结构，通过监

控报告和决策机制，了解国有企业在国际化战略发展当中

具体的职责分工情况。第二，了解不同层级管理人员的风

险偏好，并确定企业战略发展的风险容忍度。第三，做好

信息和沟通工作，提高风险监督与管理水平。第四，在企

业内部宣传风险文化，为企业的国际战略发展培育良好的

土壤⑺。

(2)加强国际化战略可行性分析。大型国有企业的国

际化发展战略还要充分考虑目前的行业环境和行业形势咒

尤其是未来3〜10a的发展状况和景气程度，科学评估企业

国际化战略的可行性。

(3)加强国际化战略规划的风险评估。评估政治风曦,

了解合作伙伴所在国家政策变动情况，并根据我国“一带

一路”倡议的政策推进情况，全面分析国际化战略的可行

性。评估经营风险，分析目前的经营制度是否适合推进国

际化战略，探讨有效的内部控制机制以降低经营风险。评

估外汇风险，目前国际贸易形势处于动荡之中，各国之间

的外汇变化也较快，国际发展战略还要全面评估外汇风电。

(4)完善国际化战略决策机制。完善决策机制，第一,

要对组织架构保障措施进行全面的了解，分析目前的组织

结构是否适合推进国际化战略。第二，要对产品技术保障

措施进行全面的了解，分析目前的产品类型可以寻求哪方

面的合作，从而持续推进产品技术c第三，要对财务金融

风险进行全面的了解，提高决策的可行性，避免出现财务

金融风险。第四，全面考虑人力资源对于决策的影响，分

析考核政策，结合文化融合因素共同推进国际化战略。

2.3完善大型国有企业国际化战略实施规划重点内

容

2.3.1设立专门国际化战略管理机构

负责制定战略规划和目标，开展国际环境研究等。设

立专门国际化战略管理机构，拥有独立的分析管理权，可

以结合集团实际发展经营措施制定国际化战略目标，并对

不同的国际化实施阶段进行划分，科学把握国际化战略原

则，推动技术输出，促进海外经营中心的商业化转型。除

此之外还要与其他的合作伙伴建立战略同盟关系，通过管

控及考核政策、人力资源保障措施进行全面的企业管理⑼。

2.3.2国际化战略实施规划

(1)国际化人才规划。国际化人才规划可以帮助企业

更广泛地招纳人才。第一，根据目前的市场业绩关系，进

行产品领域和服务领域的创新，通过与国内外市场的接触,

积累丰富的研发知识，从而提高大型国有企业的规划能力

和竞争能力。要重视战略资源的获取，关注价值性、稀缺

性、难以模仿性和不可替代性，进行人才的获取和设冬的

创新，拥有更多的本土化人才，从而在竞争中获得比较优

势。第二，应从全球范围内进行更广泛的人才培养，既要

重视人才的业务技术能力，也要关注人才的语言、国际法

律知识、全球化思维能力等等政。

(2)完善国际化运营相关制度建设。包括投资管理制

度、财务制度、监督制度、绩效考评制度、人事管理制度、

运营管理制度等。大型国有企业集团在全球化战略经营布

局过程当中，要建立起完善的国际化经营网络，深入当地

市场，与当地企业建立密切的合作关系，既要考虑到当地

企业的信息采集功能，也要按照企业文化和品牌影响力，

选择合作企业与合作方式。除此之外，企业还要建立起优

秀人才引进模式，按照目前的经营管理经验，在全世界范

围内网罗人才，提高企业的核心竞争力。在海外设立研发

中心，吸引当地先进人才加入到经营管理过程当中，不断

提升海外战略性研发资源的获取能力和经营内部动力。充

分考虑到外部因素和内部动因，抢占市场份额，把握住化

肥行业进入复苏周期的机遇，提高世界市场对中国品牌的

认可程度口L

2.3.3国际化风险管控规划

(1)政治风险。政治风险主要分为宏观政治风险和微

观政治风险，不仅会影响企业正常业务收益，一定程度上

还会影响财产所有权。但是目前的匡际化发展当中，A集团

涉及到的大多数政治风险都属于微观层面的风险，应建立

预警系统评估方法、定级评估方法、分类评估方法，对于

低政治风险、中等政治风险和高政治风险的国家进行分门

别类的分析。政治风险也是外汇风险的一种，要考虑到全

面的外汇头寸因素，探讨不同政治风险之下企业面临的外

币资本化与结算策略。了解国际化经营当中，政策变动风

险、歧视性干预风险、恐怖袭击风险以及战争动乱风险、

劳工风险等。

(2)经营风险。A集团推进国际化战略当中，经营风

险主要是由商业所处的中介地位引运的风险。同时，经营

环境也处于变化当中，商品可能会存在损失丢失和意外事

故。除此之外，国际市场金融汇率的波动也会带来经营风

险，不正当竞争、商业倾轧以及垄断控告等相应的问题都

会对企业造成一定的风险。因而A集团应从财务因素和非

财务因素两个角度对经营风险进行全面的分析与控制。保

持客观性和可选择性。约束自身商业主体的行为，并提高

内部控制和调节能力。应用会计对策来对风险进行转嫁回

避并加强防范，通过组合投资方法提高对抗风险的能力。

(3)外汇风险。A集团外汇风险的防范要遵守最低成

本原则，衡量不同规避方法的可行性，可以分析远期支付

产生外币升值的风险程度，是否大于企业用于本币购买即

期外币到期利息损失，除此之外还要遵守回避为主原贝1、

预测先导原则，采取全面综合的交易风险防控手段进行风

险控制。例如选择有利的计价货币，采用货币保值措施，

或选择可自由兑换的货币、远期外汇交易方法或国际借贷

方法，来对产品的结汇进行控制，利用衍生金融工具更行

套期保值或进行折算，全面提高风险防控水平。

(4)海外营销渠道建设。开展国际化经营渠道分类、

进行精准的渠道定位，可以不断拓展海外市场。某大型国

有企业在拓展海外市场的初期采用的是经销商合作制度，

虽然可以快速获取海外客户和资源，但是这种单一化的渠

道策略也限制了企业的未来发展。近年来，A集团采取差异

性市场营销策略，在新兴市场实行分销和渠道下沉，对经

销商的经营管理能力进行全方位系统评估，并按照量化管

理体系确立评价指标，分级对经销商进行管理。逐步形成

以产品、物流、供应链为依托的渠道运营模式,⑵。

推行“三新”营销策略。新产品开发上，围绕高附加

值、对市场潜力大的品种开展产品创新；新市场拓展上，

聚焦国际重点区域，通过物流优化、产品结构优化等方式

增加市场销量与业绩；新模式构建上，优化现有营销模式,

探索创新营销模式，解决服务产业化问题，持续提升市场

掌控能力，助推产业升级