2023年企业人力资源管理师复习绩效管理

人力资源管理师四级考试考点

第四章绩效管理

1.绩效的性质和特点

1.绩效H勺多因性（从绩效H勺形成来看］

2.绩效的多维性（从绩效的考核来者）

3.绩效的动态性（从发展日勺角度来看1

2.马斯洛需求理论：

5.自我实现需求：自为自主、自我实现

4.尊重需求；尊重与荣誉

3.归属需求：友谊与温暖

2.安全需求：安全与稳定

1.生理需求：谋生与生存

3.绩效的影响原因

缰效的多因性《从僮效的杉成来而）

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4.绩效管理一一为实现组织发展战略目的，采用科

学的措施，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评估，不停鼓

励员工，改善组织行为，提高综合素质，充足调动员工H勺积极性、积极性和发明性，挖掘其潜力H勺活动过

程。

基本特点：

1.绩效管理H勺目的（改善、优化、鼓励、提高）

2.绩效管理口勺范围（覆盖所有人员和所有活动过程）

3.由一系列详细的工作环节构成

4.是•套正式的、构造化的制度

5.是以绩效考核制度为基础日勺人力资源管理子系统

5.绩效管理系统与其他系统的关系

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6.绩效管理系统设计的基本原则

（~）公开与开放的原则

1.制定出客观的绩效管理原则，将对员工的规定规定下来:

2.实现公开化，破除神秘感：

3.引入自我评价及自我申报机制；

4.分阶段引入绩效管理的评价原则和规则。

（二）反馈与修改的原则

（三）定期化与制度化原则

（四）可律性与有效性原则

可靠性一一又称信度，指某项测量的一致性和稳定性

有效性一一又称效度，指黑香测量有效反应测量内容的精确程度

（五）可行性与实用性原则

可行性分析：限制原因分析、目的效益分析、潜在问题分析

实用性：1.根据不一样目H勺和规定采用简便可行H勺措施：

2.绩效管理考核方案适合企业各部门和岗位的特点、规定。

7.绩效管理系统设计的四阶段法

（一）设计方案一

1.定义绩效：界定详细维度及其内容却权重

2.绩效考核：制定出健全合理的考核方案并实行绩效考核

3.绩效反馈：将考核成果反馈给员工本人

4.绩效改善：提高员工素质，增进组织整体素质和绩效提高

（一）设计方案一

1.决定绩效考核内容

2.选择绩效考核措施

3.绩效考核成果反馈

4.检讨绩效考核系统

（P195：图4-4）

8.绩效管理系统设计的五阶段法（P195:图4-5）

10.绩效管理系统的8大内容：

1.绩效管理I内目H勺、方向和绩效考核目的

2.绩效管理组织机构、人员及其工作职责

3.绩效考核的指标体系与考核原则和范围

4.根据不一样类他人员采用不一样的考核措施

5.实行绩效考核口勺详细时间和期限

6.绩效考核详细实行的程序和环节

7.绩效考核成果整顿与反馈的环节和措施

8.绩效管理总结考核成果应用与工作改善

11.绩效管理的功能

（-）绩效管理对企业口勺奉献

1.诊断功能

2.监测功能

3.导向功能

4.竞争功能

（二）绩效管理对员工个人的奉献

1.鼓励功能

2.规范功能

3.发展功能

4.控制功能

5.沟通功能

（三）绩效管现的其他功能（对HRM其他环节的功能）

1.人力资源规划:为分析既有HR和建立HR接替模型提供精确口勺根据

2.员工测评：为评价员工优缺陷和分析其潜能提供根据

3.劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持

12.绩效管理制度日勺基本构造和规定

（一）起草和编写绩效管理制度的10个基本内容P2O1

（-）起草绩效管理制度的基本规定

1.全面性与完整性

2.有关性与有效性

3.明确性与详细性

4.可操作性与精确性

5.原则一致性与可靠性

6.公正性与客观性

7.民主性与透明度

13.企业人力资源管理部门的重要责任包括：

1.设计、试验、改善和完善绩效管理制度，并向有关部门提议推广；

2.在本部门认真执行企业口勺绩效管理制度，起到示范作用：

3.宣传企业员工日勺绩效管理制度，阐明意义、目H勺、措施与规定；

4.督促、检查、协助本企业各部门贯彻既行绩效管理制度，培训实行绩效管理的人员;

S.搜集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与提议，记录和积累有关资料•，提出改善方案和措施:

6.根据绩效管理的I成果，制定对应的I人力资源开发计划，并提出对应的人力资源管理决策。

14.绩效考核的类型

（一）按照考核的对象划分

1.上级考核（60%70%）

2.同级考核（10%左右）

3.下级考核（10%左右）

4.自我考核（10%左右）

5.外人考核

（二）按照考核的内容划分

1.品质主导型：适合于人员综合素质评鉴、专•业人才选拔、员工晋升

2.行为主导型：适合于对•管理性、事务性和服务性肉位的员工进行考核

3.效果主导型：适合于对生产性、操作性和工作成果可计量的岗位考核

（三）按照考核的时限划分

月度考核、季度考核、六个月考核、年度考核

15.绩效考核的内容：

（-）能力考核

（一）态度考核

（三）业绩考核

16.规定：熟悉项目、重点和要素，理解定义

（-）能力考核的项目和重点（P210：表4-2）

（二）态度考核的项目和重点（P211:表4-3）

（三）业绩考核的项目和重点（P212：表4-4）

（四）绩效考核的基本要素与定义（P212：表4-5）

17.绩效考核的基本程序和环节

（-）员工绩效考核的基本程序

1.对基层员工进行考核（由基层部门的领导对直属下级进行考核）

2.对中层部门及其主管进行考核（在塞层考核的基础上进行）

3.对企业高层领导进行考核（由企业的上级机构或董事会进行）

（二）员工绩效考核的基本环节

1.科学地确定考核的基础

①确定工作要项（•种岗位的工作要项•般在4-8个）：②确定绩效原则）

2.评价实行

3.绩效面谈

4.制定绩效改善计划

5.改善绩效指导

18.员工绩效考核H勺措施

（一）按详细形式辨别口勺考核措施

L量表评估法（P215:表4-6）

对各项指标进行评估，从评估等级（一般为5个）中选择一种。

2.混合原则尺度法

先从优、一般、差三个层面进行描述，再以员工的行为与否高于、等于或低于这些原则，形成混合原

则。

(1)混合原则计数法(P216:表4-7)用符号计数，ABC随机

(2)混合原则阐明法(P216:表4-8)用文字描述

3.书面法(以汇报形式认真描述被评价的员工)

长处：记录员工的优缺陷，提出发展提议，指出独有特点，可以提供其他措施不能提供的描述性信息

缺陷：太费时费力：受考核者写作风格和技巧影响：带有主观性。

(二)行为导向的考核措施

1.关键事件法-1_____

成功——有效工作行为

失败一一无效工作行为

长处：对事不对人，让事实说话；

不仅重视对行为自身的评价，还考虑行为口勺情境

缺陷：观测费时费力：

只能做定性分析，不能定量分析：

不能辨别工作行为的重要性程度；

很难用该措施比较员工

2.行为观测量表法

在关键事件法的基础上发展起来的，根据工作行为发生的频率或次数打分，各行为得分之和为总分。

发生频率过高过低的行为不能要。

长处：可以量化、可以比较;

可以辨别工作行为的重要性

缺陷：编制行为观测量表费时费力

忽视工作的意义和本质内容

3.行为定点量表法

先搜集可以描述有效、平均和无效的工作行为，为每种行为赋值，再按照维度和赋值日勺次序整顿I排列，

形成评估量表。

4.硬性分派法

正态分布假设：处在中的员_L最多，好、差的很少。

长处：可防止考核成果千篇一律

缺陷：假如不是正态分布就会出现误差：

难以比较员工差异

在诊断工作问题时不能提供精确可靠的信息

5.排队法

可采用单一指标或多元指标排队，多元指标时也是每次用1个指标进行排队，将多次排队的成果平均

后作为最终的排队根据。

（三）按照员工的工作成果进行考核的措施（成果导向）

1.生产能力衡量法

采用的每个衡量原则都直接与员工日勺工作成果与否对企业有利相联络。

长处：可以直接将员工个人目的与企业目日勺相连接

缺陷：（1）员工不能控制的外部原因导致口勺成果也要

由员工承担责任;

（2）引起员JL的短期行为而忽视长期成果

2.目的管理法

特点：

（1）领导者与下属双向互动；

（2）员工与上司共同协商制定个人目H勺：

（3）目的数量不适宜过多，应有针对性；

（4）目H勺应做到可量化，长期与短期并存

长处：

（1）能使员工个人努力目的与组织目的保持一致：

（2）减少管理者将精力放到与组织目的无关的工作上

（3）成果易于观测，评价失误很少；

（4）适合对员工提供提议反馈和辅导

缺陷：

（1）没有在不一样部门、不一样员工之间设置统一目的，难以横向比较:

（2）不能为后来的晋升决策提供根据。

19.绩效考核数据口勺处理

（一）表格的设计与发放

（二）搜集考核数据记录

（三）考核数据的记录

（四）数据的计算机处理

（五）考核数据的保留

（六）文档的保管

20.记录前要进行如下数据检杳：

1.识别信息检查：

2.考核程序与措施合理性的检杳；

3.考核数据的信度检查；

4。考核数据的效度检查。

21.文档的保管P222

1.集中归档的J长处与局限性；

2.考核文档的分类管理；（按字母排序、按数字排序）

3.考核文档的