2023年绩效管理重点笔记人力资源管理师二级考试

第四章绩效管理

绩效管理概念模型

XftiHfi

关0缰效指标分解绩效管理的概念

缰效计划（P）:

活动I与员工一起端定靖效绩效管理——为实现组织战略和目的，采用科

目标、发展目标和行动计划

时间：就绩效期间的开始

/缰效应惊面谈（A）:纽省犷的•（E理（D）:

/洁功：主代人员就仲估的昭学的措施，通过对员个人或群体内行为体

谓功：观?X、记录和忠珀续T

：果与员工讨论绩效管理循环效I提供反馈I

\时间：缓效期间结束时时间：整个绩效期间

现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全

活动：评估员工的绩效

.・・•••

时同：绩效期间空束时

面监测、考核、分析、评价，充足调动员工的

洱估结我使用

员工发及计划、焙词、片积极性、积极性和发明性，不停改善员工和组

筹调整.人事变动……

织H勺行为，理高员工和组织打勺素质，挖掘其潜力的活动过程。

绩效考核一一套正式的构造化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和成果，考察员工的实际

绩效,理解员工也许发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理和绩效考核的区别:

绩效管理绩效考核

一种完整的管理过程管理过程中的局部环节

侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估

伴随管理活动的全过程只出目前特定的时期

事先H勺沟通与承诺事后的评估

绩效管理向概念

绩效:不仅包括劳动者劳动活动日勺成果，即凝结劳动，还包括着劳动者潜在劳动和流动劳动。

绩效的含义:最终劳动成果；员工在劳动过程中的体现：劳动态度、行为;员工的潜质，即心理品质和劳动素质

能力和态度是员工业绩变化口勺内因和根据.

第一节绩效考核日勺措施与应用

第二节绩效考核指标和原则体系设计

第三节关键绩效指标的设定与应用

第四节360度考核措施

第一节绩效考核的措施均应用

第一单元绩效考核的措施

一、绩效考核的效标

效标——评价员工绩效的指标及原则，为了实现组织目的，对个人或集体的绩效应当到达的水平规定。

效标口勺类别:

特性性效标考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、沟通能力、可靠度、领导技巧等

行为性效标侧重点考量“员工怎样执行上级指令，怎样工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位比较重要。

成果性效标侧重点考量”员工完毕了哪些工作任务或完毕了哪些产品，其工作成效怎样？:一般包括工作内容和

工作质量两方面内容。难点在于量化。

二、绩效考核措施H勺种类

绩效考核的措施，按照所选择时效标不一样，重要掌握三种类型:

主观考核法:排歹!法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；

行为导向型的考核措施

客观考核法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观测法、加权选择量表法。

成果导向型的考核措施目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

综合型的考核措施图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法。

三、行为导向型主观考核措施（能力规定一）

（一）构造式论述法（教材P207）

构造式论述法——采用一种侦先设计日勺构造性表格，由考核者按照各个项目的规定，以文字对员工的行为作出描述的

考核措施。属于行为导向型主观考核措施。

被考核员工姓名||岗位名称||岗位编码

举例阐明下国员工|向有效行为：

举例阐明下国员工的无效行为：

为了变化下国员工的无效行为采用了哪些详细的措施？

工作阐明书有无需要修改之处，如需修改阐明原因。

签字：日期：

上级主管评吾：

签字：日期：

被考核者自述（可对考核成果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：

签字：日期：

双方面谈纪要（上下级所到达的共识与对尚未统一问题作出阐明）：

考核者的签字：日期：

被考核者的签字：

特点：考核者能描述出下属员工的特点、长处和局限性，并根据自己的观测分析和判断，对其提出建设性H勺改善意见

和提议。

长处:简便易仃，尤其是要有被考核者口勺参与，使其对口勺性有所提高。

缺陷：1）受考核者文字水平、实际参与考核的时间和精力的限制，使其精确性和可靠性大打折扣。2）将所有员工的个

体绩效，通过一种共同的原则即整体绩效作为一种全面的绩效考量指标，是单一的缺乏量化口勺没有客观根据的一种考核

原则，因而使考核成果受到考核者主观原因的制约和影响。

行为导向型主观考评方法比较

定义优点：缺点适用范围

由上级主管将员工

简单易行,花费不能用于比较不

工作的表现，技优

时间少.减少考同部门员工.员

排列法约排序.简单易行人数较少的组织

评结果的过完和工不能得到反馈

的综合比较方法超中误差

挑出最好员工和最上级、自我考评

选择排列法较为有效的一种

差员工按优劣排序排列法同级、下级

技考评要素将员工逐若员工数目多，

容易发现员工的涉及人员范闺不

比较.依次成对挑费时费力旦质中

成对比较法优缺点大.效目不多的

出最好的和最差的不保证情况

假设员工的行为和避免过严或过不能在分析时提员工的能力呈

强制分布法业绩呈正态分布宽.克服平均主供准确可靠信息偏态不适应

义

（二）强迫选择法（教材P208）

强迫选择法——又叫强制选择业绩法，考核者必须从3〜4个描述员工某首先行为体现的项目中选择一项（有时选两项）

内容作为单项考核成果。属于行为导向型客观考核措施，是一种定量化考核措施，

ABCD汇总

1.1及时回答客户的呼喊在工作时间学习新产品不轻易发火情绪立和讨厌循规蹈矩

1.2秸痛地运用数字与管理者合作不在打不在打上挥霍时间保障汽车洁净

1.3喜欢按白日的路线走友好地看待地方官员常常超过销售目的不埋怨不发牢骚

1.4无多辩地遵守上级指令忠于企业聪颖伶俐需要最低程度1向监督

1.5很少批评企业制度不超过规定花钱与别的员工关系好保持良好的仪表

1.6及时汇报遵守交通法规不需要鼓励得到顾客的好评

特点：和一般评级星衣方式不一样,本措施在各个项目中对所列举的工作行X体现是枳极的还是消极的认知是模糊的。

长处:防止考核者口勺趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。

缺陷：1）轻易使考核者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。2）难以在人力资源开发方面发挥作用，由于

最终的考核成果不会反馈给员工个人。

（二）成绩记录法

第一步:由被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在i张成绩登记表上。

第二步：由其上级主管验证这些成绩与否真实精确。

第三步：外部专家就这些材料进行分析,从而对被考核人的绩效进行评价。

专家普遍认为这种措施具有很强的合用性和有效性，尤其是与行为量表等考核措施结合在一起使用，考核效果会更好。

缺陷：需要聘任外部专家参与评估，其时间、人力和成本花费较高。

合用：1）从事教学、科研工作的教师、专家；

2）那些与教师、专家工作具有相似性质的工作人员，即他们每天工作的内容是不一样的，无法用完全固化为衡量指

标进行考量。

（三）劳动定额法

第一步：进行工作研究，从宏观到微观，运用科学措施对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面

的调查分析，使其组织形式和作业措施到达精简、高效、健康、舒适、安全等方面的规定，最终实现劳动组织的优化,

工作环境条件安全化，作业流程程序原则化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化H勺目的。

第二步:在工作研究即措施研究和动作研究内基础上,进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的措

施，采用经验估工、记录分析、类推比较或技术测定日勺技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完毕某项工作任务

的活的劳动消耗做出详细限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考核的重要根据。

第三步:通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不一样的工种和工序，企业可以采用多种不一样形式的劳

动定额，对员工绩效进行考核。

五、综合型考核措施（能力规定三）

（-）图解式;评价量表法（教材P210）

图解式评价量表法——又叫图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评估表法。

第一步:将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关日勺若干评价要素：个体方面原因：判断力、适应性、枳极性等:

与工作成果有关的原因:工作质量、数量等;

与行为有关口勺原困：合作程度、

工作态度等。

第二步:以这些评价原由于基础，确定出详细的考核项目（指标），每个项目提成5〜9个等级，用数字或文字表达，并对各个

等级尺度H勺含义作出详细阐明。

第三步：制成专用口勺考核量表。

12345评分

A.衣着和仪表

B.自信心

C.积极性和积极性

D.工作态度

E.合作精神

F.勤奋程度

G,工作质量

H.工作数量

5代表优秀:你所懂得的最佳的工人：

4代表良好：满足所有的工作原则，并超过某些原则；

3代表中第:满足所有的工作原则：

2代表需要改善:某些方面需要改善：

I代表令人不满意：不能接受。

长处：

1）所采用为考核原则波及的范围较大，可以涵盖员工个人的品质特性、行为体现和工作成果，使其具有广泛的适应性。

2）简朴易行、使用以便、设计简朴、汇总快捷

缺陷：1）考核的信度和效度，取决于考核原因及项目H勺完整性和代表性，以及考核人评分的精确性和对的性。

2）在考核要素选择确定以及考核人存在问题的状况下，本措施极轻易产生晕轮效应或集中趋势等儡误。

（二）合成考核法（教材P205、P215）

合成考核法一将几种比较有效的措施综合在一起，对组织或员工个人进行考核的一种措施。

有些企业杈据管理人员的特点，采用•定时表格形式，在对各评价要素做出明确的描述和界定的基础上，将考核与绩效

改善计划有效地结合在一起，通过绩效管理叼考核，找出存在口勺问题和局限性，并提出此后改善的措施和措施。

特点

1.它所考核的是一种团体而不是某个员工。

2.考核的侧重点具有双重性：岗位职责和本岗位H勺现实任务；团体员工个人潜能的分析与开发。

3.表格现实简朴便于填写阐明。

4.考核量表采用了三个评估等级（极好、满意、不满意），使考核者更轻易分析和判断实际工作中什么是''对H勺的二

什么是“错误的

（三）日清日结法（教材P205）

H清FI洁法（OEC）—全方位地对每人每天每事进行清理控制J,做到“日清日华，日清日高”。根据企业总体发展战略

所确认的方向和目口勺,在层层分解量化为详细指标的前提下，通过有效口勺整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每

一种行为、每一项活动进行精细量化监控与鼓励性管理的一种措施。

O——“Overall”，全面的

E----"Everyone,Everything,Everyday"，“每个人、每件事、每一天”

C——“ControlandClear"，“控制和清理”

控制:在工作目日勺和规定清晰,劳动者的责任清晰口勺前提F,使每个员工的行为与企业目的一直保持一致，保证企业整体计

划目的的实行和完毕。

清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。

实行程序和环节：教材P219

第一步:设定目的

OEC也是一种动态优化的目的管理措施，对企业所有H勺工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管

的目的管理体系,同步每个人每天根据当日工作发现的问题及时找出差距，确定第二天提高的目的，进行动态调整。

目的型让也为实现特定的目口勺制定I内计划，一般也称为项目，其制定执行的过程称为项目管理：

例行型计划：常常反复的例行工作计划,•般把这些计划制定成为原则化作业程序;

问题型计划:以处理问题为主的内划,一般也称为问题求解计划。

第二步:控制

OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天,对反应出来的问题随时进行纠偏，提高了管理工作的及时性

和有效性；

提高工作效率，通过日清防止了工作积压、迟延和扯皮，使“今日功课今日完毕，明天尚有新工作”，有效克服人们素

有的心理惰性。

第三步:考核与鼓励

根据日清日结记录进行考核评价，使员工的绩效考核有据可查、事实清晰,体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的

原则.从而使薪酬奖励制度”保障与鼓励”双重功能得以充足发挥。

日清日结法:一种关键（市场不变的规律就是“永远在变”打勺法则）和三个原则的理念

三个原则：I）闭环原则。坚持PDCAH勺循环原则

2）比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向和同行业比，没有比较就没有发展。

3）不停优化原则。根据木通原理，找出微弱环节，及时进行整改从而提高全系统水平。

（四）评价中心技术（教材P2I9）

评价中心技术——重要采用如卜.六种措施，广泛地考察被考核者的特质和行为，从而为绩效考核提供可靠真实的根据。

实务作业模拟某一管理岗位，让被考核者在一定期间内,参与所有有关文献、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处

或套餐式理，并处理工作中出现的多种问题。

练习可以检查:决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等，

被考核者参与一种多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的状况下进行，

自主式小

与会者围绕某些专题进行讨论、并最终作出一种整体的决定。

组讨论

可以检杳：人际关系技巧、团体合作秸神、领导能力、语言体现感染力、个人魅力和影响力等。

个人测验被考核者完毕数种测验,如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。

被考核者在评价活动期间，接受由一种或多种人主持的而谈。

面谈评价面谈的内容：个人职业生涯的设计和发展

重要理解:成长背景、以往的经验、学习经历、工作体现、未来的期待、爱好及目的等。

通过对被考核者口勺某种角色饰演或团体讨论，在一定口勺情境模拟的环境和条件卜.，考察其方略思想、筹划

能力、组织能力，以及分析处理问题能力。

管理游戏

管理游戏的活动波及:市场竞争方略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与

优化等多领域问题。

个人汇报被考核者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈说分析汇报，考核者通过陈说汇报，检测其体

现能力和雄辩能力。

第二单元绩效考核措施口勺应用

绩效考核偏误:分布误差;晕轮误差;个人偏见；优先和近期效应;自我中心效应;后继效应

一、分布误差

从理论上分析，员工现职H勺工作体现和绩效应服从正态分布，即最佳和最差占少数，中等一般的和正常工作水平的员工占

大多数。然而实际被考核单位的员工往往出现不服从正态分作的三种情形：负偏态分化;正偏态分化;正态分化

（一）宽厚误差

宽厚误差一又称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

原因:1）评价原则过低；

2）主管为了缓和关系、防止冲突和对抗，给下属过高的评价；

3）采用了主观性很强的考核原则和措施：

4）在考核中曾与被考核者反复多次进行沟通；

5）“护短”心理，为了防止本单位不光彩事情日勺扩散，紧张不良记录人员过多；

6）对已经付出很大努力的员工进行鼓励，或但愿提高薪资水平低的员工的薪酬待遇：

7）认为考核过于严格和精确，不利于鼓励员工；

8）尽量防止产生长期的、消极H勺影响；

9）对那些一贯优秀的业务骨干，虽然他们有一定的失误，也要予以保护。

考核成果过松过宽，轻易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展,

形成狭隘的内部保护主义的错误倾向。更不利于增进个人绩效的改善和提高，尤其轻易使那些业绩优秀的员工受到伤

害。

（二）苛严误差

苛严误差——又称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

原因:1）评估原则过高;

2）惩罚那些难以对付不服管理H勺人：

3）迫使某些有问题的员工辞职或为有计划口勺减员提供有说服力的证据；

4）压缩提薪或奖励人数的比例：

5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估原则。

考核成果过于苛刻，对于组织来说，轻易导致紧张H勺组织气氛;对个体来说.轻易增长工作压力，松散员工H勺士气和斗志,

减少工作口、J满意度，不利于调动业务骨干的积极性、积极性和发明性。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向——乂称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“•般”，使被考核

者所有集中于中间水平，或者说平均水平，没有真正体现员工之间日勺实际绩效存在日勺差异。

原因:1.评估原则不明确;2.主管在评估工作中的平均心理。

这种考核成果导致绩效管理日勺扭曲，出现“好人不好，强人不强,弱者不弱”，某些人口勺考核成果偏高，而某些人偏低的

现象。

克服分布误差的最佳措施就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别

予以对应的评分。

二、晕轮误差

晕轮误差——又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考核中，因某一种人格上的特性掩蔽了其他人格上口勺特性。

体现为：考核者往往带着某种成见来评估，或者凭着最初、近来印象来评估员工绩效。

原因：1）缺乏明确、详尽口勺评价原则：2）考核者没有按照评价原则进行评估。

纠正误差的措施：1）建立严谨的工作记录制度；

2）评价原则要制定得详纤、详细、明确；

3）对考核者进行合适H勺培训，端正考核者的认识，提高考核H勺技巧技术水平：

4）将评价成果与实际绩效的误差大小作为对考核者评价的重要内容之%

三、个人偏见

个人偏见——乂祢个人偏差、个人偏炭。即基于被考核者个人的特性（如年龄、性别、宗教、种族、出身、地区等的

差异），因考核者个人的偏见或者偏好的不一样所带来的评价偏差。这种偏差有时有助于受评人，有时不利于受评

人。

虽然有客观H勺绩效衡量原则，有些“不讨人喜欢”的人体现得再好，也往往比体现相似H勺人所得H勺评分耍低。目前,尚无好

的措施来预测这种偏差会给绩效评价带来多大的影响。

四、优先和近期效应

优先效应——指考核者根据下属最初的绩效信息,对其考核期内的所有体现作出的总评价，此前期的部分信息替代全期

的所有信息，从而出现了“以偏概全”的考核偏差。

近期效应——指考核者根据下属近来的绩效信息，对其考核期内的所有体现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期

的所有信息，从而出现了“以近代远”的考核偏差。

欠缺：所根据的绩效信息，“一前一后”都是被考核者的局部H勺信息（数据资料），信息资料的局部性、片面性，制约

和影响了绩效考核口勺对的性和精确性。

克服措施:规定所有的考核者,必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意理解有关资料,在事中、事后也要掌握翔实的数

据资料，根据全面真实的信息，根据绩效原则进行科学系统口勺考核评价。

五、自我中心效应

自我中心效应——考核者按照自己对原则的理解进行评价，或按照自己认为恰当的原则进行评价，因而偏离了评价原

则。

考核者按照自己的原则寻找被考核者与其不一样H勺方面进行评价。

对比偏差当考核者对下属进行考核时，假如根据自己心目中的J假设，对不一样体现日勺人员进行比较时，就会产生对

比偏差。

考核者按照自己的原则寻找被考核者与其相似的方面进行评价。

相似偏差当考核者对下属进行考核时，假如根据自己心目中的假设，更倾向于进行相似体现的人员比较时，就会产生

相似偏差。

自我中心效应误差的原因与晕轮效应相似，因此纠正的措施也相似。

六、后继效应

后继效应——也称记录效应，即考核者在上一种考核期内评价成果的记录，对考核者在本考核期内的评价所产生口勺作用

和影响。

原因:考核者不能认真地按照评价原则，不受上期考核记录的影响，对每个员工独立地进行每一次口勺评价。

克服措施：训练考核者一次只评价全体员工绩效H勺某首先，然后再评价另一种方面.，最终再将所有评价成果汇总起来。

七、评价原则对考核成果的影响

绩效评价原则的科学性、系统性和精确程度，对考核措施即工具运用和考核的成果具有重要的影响和制约作用。

A：不完全的工作绩效

B：不可守的考评结果

C：绩效考评正确结果

能力规定

绩效考核措施汇总:

绩效考核柠施重要特点

经济性可行性精确性功能性开发性有效性

排列法XXZZZZ

选择排列法XXZZZZ

行为导向型——主

成对比较法XXZZZZ

观考核措施(5)

强制分布法XXZYYZ

构造式论述法XYZZZZ

行为导向型——客关键事件法YYYYYZ

观考核拮施(5)强迫选择法ZYYYZZ

行为定位法ZYYYYX

行为观测法ZYYYYY

加权选择法ZYYYYY

目的管理法ZYYXXX

绩效原则法YYYXYY

成果导向型——考短文法YYZYZY

核措施（6）直接指标法XXYYZY

成绩记录法YXYXXY

劳动定额法ZXXXXX

图解式评价量表法YYYYYY

综合型一考核措合成考核法YYYYXY

施（4）日清口结法ZYXXXX

评价中心法ZYXYXX

第二节绩效考核指标和原则体系设计

第一单元绩效考核指标体系设计

一、绩效考核指标体系设计H勺内容

绩效考核指标体系设计内容

组织绩效考核指标体系

合用不一样对象范围的考核体系

个人绩效考核指标体系

品质特性型的绩效考核指标体系

不一样性质指标构成的考核体系行为过程型的绩效考核指标体系

工作成果型的绩效考核指标体系

1、组织绩效考核指标体系（根据工作性质的不一样，又可分为）

1）生产性组织口勺绩效考核

一般有客观日勺物质产出,因此，对其考核一般应以最终的工作成果（生产数量、生产质量）为重要考核指标，同步也要考

核其工作方式、组织气氛等指标。

2）管理性组织和服务性组织的绩效考核

一般不会有客观的物质性成果产出，因此考核中应重要考核其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等

指标。

3）科技性组织H勺绩效考核

也许会有一定的物质性T.作成果，也也许没有直接的物质性工作成果，与上面三种组织不一样,因此应兼顾工作过程与工

作成果两个方面。

2、个人绩效考核指标体系

个人绩效考核指标的粗细程度，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等原因确定。对•般的企业，重要根据

被考核者工作欧J性质，即根据岗位横向分类时成果来确定。

管理岗位:生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理类、质量管理

按岗位实际承担者H勺

类、经营管理类、行政管理类、综合管理类等。

性质和特点

生之岗位1基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位

生产岗位:车工、铁工、测工、磨工、钳工等若干小类。

按岗位在企业生产过技术岗位:科研、设计、工艺、理化分析、质量检测等若干小类。

程中的地位和作用管理岗位

服务岗位

还应充足考虑绩效考核的详细目的和规定，如用于奖励的考核应侧重于工作成果，而用于培训口勺考核应侧重于考核工

作过程。

3、品质特性型的绩效考核指标体系

品质特性型绩效考核指标体系——以反应和体现被考核者的品质特性的指标为主体构成的考核体系。可以对员工的性

格特性和心理品质等潜能作出较为全面精确的测量和评估，从而阐明员工是一种何种潜质的人。

性格特性、覆好凝好、举出含义交,M鹿和锌劭、记忆能力、语百体琏能力、思维舞甑箍力、理弊怒&府方.遗辑思索绘力,琮合分析能力,计算能力、自学推力、注魏力分源能力、断

巧随力（含逢记、H法等，如织好理钝力、源磷疑力、独创见能和创新能力、专业知识面.探作技能（含工作经验、业务水平卜应变能力（含应春逢粳、反应破捷度和灵珞性等）、迸取神冲

（次亭也进取心、费任邀、成有帆的0磅克赞意识为、人际大东（如门作椅杈.那作文件等八思以政策木千'出生惊笄、出般戏、人生戏'世界观》容时.

品质特性型绩效考核指标体系，被大量反复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考核等人

力资源管理活动中。

4、行为过程型绩效考核指标体系（教材P231）

行为过程型绩效考核指标体系一以反应员工在劳动工作过程中的行为体现的多种指标为主体构成的指标体系。这些

行为指标可以阐明员工在某个方面是怎样体现的，他们乂是采用什么方式、措施完毕本职任务的。

5、工作成果型绩效考核指标体系（教材P233）

工作成果型绩效考核指标体系--以反应员工劳动成果的多种指标为主体构成的指标体系。无论是物质性实物成果还

是精神性实物成果,都可以采用一定的生产技术经济指标，进行衡量和评估。它们是潜在劳动的成果,是劳动的固化和凝

结。以实际产出为基础的考核指标体系，能清晰地阐明组织或员工个人在考核期内完毕什么样口勺工作任务，其所获得

的详细成果或业绩是什么，其奉献率究竟有多大。

绩效指标考核体系的建立是有效地组织绩效考核、实现企业绩效管理目口勺和规定口勺重要前提和基本保证。

二、绩效考核指标体系的设计•原则

由于绩效考核H勺目的、对象和侧重点不一样，在选择确定绩效考核H勺要素•和详细指标时，应从实际状况

针对性原则

出发，使其具有较强的针对性，充足体现出所考核对象H勺性质和特点。

根据：生理学、心理学、管理学、行为科学、人才科学原理：

措施:科学调查研究措施（问卷调查法、个案研究法等），借用先进的测量工具，对数据资料的采集、整顿、

科学性原则

汇总、分析和处理；

选用指标规定：系统、全面、对的地反应和体现岗位工作性质和特点的规定。

每个考核要素指标都要有明确的内容、定义或解释阐明,必要时还要列出计完公式，使考核要素和指标的

概念内涵明确、外延清晰。

明确性原则

考核要素指标口勺文字表述力争精炼、直观、通俗

所选择要素指标要少而精，考核体系设计到达规范化和原则化的规定。

能力规定

一、绩效考核指标体系的设计程序（P238）

1、工作分析（岗位分析）：理解被考核者在该岗位工作所应到达的目的所采用的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。

2、理论验证:根据考核口勺基本原理与原则，对绩效指标体系进行论证，使其具有一定科学根据。（体现了科学性）

3、进行指标调查，确定指标体系:在进行指标调变和指标体系确实定期，往往将几种措施结合起来使用,使指标体系愈

加精确、完善、可靠。（体现了针对性）

4、进行必要的修改和调整:考核前的修改调整;考核后的修改调整（体现了明确性）

二、绩效考核指标体系的设计•措施（要素图示法；问卷调查法;个案研究法：而谈法;经验总结法;头脑风暴法）

1.要素图示法

绩效要素图示法——将某类人员口勺绩效特性，用图表描绘出

来，然后加以分析研究，确定需考核H勺绩效耍素o

环节：第•步：根据工作岗位分析所提供资料，将各个有关要素

和指标一一列出，通过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次。

第二步:请专家和有关人员进行图.上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从向构成绩效考核指

标体系。

一般工作岗位分析是绩效考核要素选择的前提和基础。

2.问卷调查法

问卷调查法——采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关口勺要素和指标-一列出，并用最简朴明确的

文字对每个指标作出科学H勺界定，再将该调杳表分发给有关人员填写，搜集、征求不一样人员意见，最终确定绩效考

核指标体系的构成。

环节

第一步：杈据绩效考核的目的和对象，杳阅工作岗位阐明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效多种要素和

指标有关的数据和资料。

第二步:列出所有有关H勺影响和制约工作绩效的要素及详细的指标，并进行初步筛选。

第三步：用简洁精炼的语言或计算公式，对每个有关要素（指标）概念口勺内涵和外延，做出精确界定。

第四步：根据调查的目附和单位的详细状况.确定调查问卷的详细形式、所调查对象和范围，以及详细的实行环节和措施。

第五步：设计调查问卷。

问卷中所提词题：“直鼓/当，不绕弯子”，在一种问题中不要包括两个或两个以卜邛J问题,提问小J措辞要认真推敲，防止诱导

问题回答方式:封闭式、开放式

答题次序都要违慎考虑:按逻辑性、先易后难的次序排列

第六步:发放调查问卷。选择的发放渠道应当是可靠的。

第七步：回收调查问卷，进行整顿汇总与记录分析，获得最终的调查成果。

3.个案研究法

个案研究法——通过选用若干具有代表性的经典人物、事件或岗位的绩效特性进行分析研究，来确定绩效考核指标和

考核要素体系。

经典人物研究:以体现经典人物的工作状况，详细体现为研究的直接对象，通过对其观测分析，确定出其所代表为人物或

岗位的绩效考核要素体系。

经典资料研究:以经典人物或事件H勺文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考核要素体系,

在实际应用时，应根据研究状况和条件而定，如能同步具有则更好。

选择经典人物和资料时，既可以选择成功的经典人物和资料,也可选择失败H勺，还可以两者结合起来。89

4.面谈法

面谈法——通过与各类人员，如被考核者的上级、人力资源管理人员、被考核者以及与被考核者有较多联络的有关人

员的访问和谈话搜集有关资料，以此作为确定考核要素的根据。

个别面谈法：与某类岗位有关的工作人员，通过面对面口勺访谈，以深入全面理解和掌握该类岗位人员工作绩效为重要影

响和制约原因，然后将资料汇总总结，找出具有共性和有关性指标，由专家小组深入筛选，构成最终绩效考核要素体系。

座谈讨论法:召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类岗位比较熟悉日勺人员（5~8人），围绕“被考核对象的工作性

质”、“本岗位工作绩效H勺体现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的重要原因有哪些”等一系列有关问题展开讨论、通过

座谈研讨，集思广益,为绩效考核要素确实定提供根据。

5.经验总结法

经验总结法——根据特定期期的用人政策、本单位的详细状况，以及考核单位所积累的经验来确定考核口勺要素，或者参

照总结某些较为权威的绩效考核要素体系以及同行业单位人员绩效考核H勺经验，再结合本单位H勺状况以及考核目的来

确定。

6.头脑风暴法

头脑风暴法——寻求新的和异想天开的处理自己所面临难题的途径与措施.是最负盛名的增进发明力的技法之一。由

亚历克•奥斯本（AlexF.Qsborn）提出，其被称为“头脑风暴之父”。

四个基本原则：1）任何时候都不批评他人的想法；

2）思想愈激进愈开放愈好；

3）强调产生想法的数量:

4）鼓励他人改善想法。

在确定某些特殊岗位人员绩效考核指标的过程中，nJ以应用头脑风暴法。

本措施在实际中广为采用，主线原因在于它强调了团体合作精神和发挥集体的力量,且集体决策更轻易得到贯彻执行。

第二单元绩效考核原则的设计

绩效考核原则

原赚一衡量事物的根据和准则。绩效考核原购一对员工绩效考核进行考量评估分级分等的尺度。

考核指标体系仅仅处理了考核评价的详细项H和内容，只是“质化”,还没有“量化”

与否需要制定考核原则?

1）假如企业对绩效考核的规定不高,没有可鸵性、精确性和疗效性的限制，不需要考核成果到达较高水准,企业不需要采用旦杂的考核措施

（如等级量表评估法），就无需制定考核原则。

2）假如企业对考核成果具有•定信度和效度的规定、就必须投入•定精力和时间，制定出与绩效考核指标体系完全对应的考核原则“

绩效考核原则对于一定期期员工的努力方向和积极性有重要的影响，应谨慎看待。

一、绩效考核原则口勺设计原则

各指标日勺考核原则的起止水平应是合理确定口勺：

1、定量精确

各原则的含义、互相间的差距应当是明确合理口勺，评分尽量采用等距式量表；

的原则

选择的等级档次数量要合理，不适宜过多或太少，控制在3〜9级为宜.

先进：考核原则不仅要反应企业单位口勺生产技术和管理水平，还应当具有一定口勺超前性。

2、先进合

合理：考核原则水平应当反应出企业在正常口勺生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分

理的原则

人（70%〜80%）通过努力可以靠近或到达，很少数人也许达不到的水平。

3、突出特点考核原则要突出各类工作岗位H勺性质和特点，在设计考核原贝!时，应针对不一样H勺岗位，以及承担本岗位

的原则工作的所有被考核人口勺素质构造特点而制定。

4、简洁扼要各项考核原则含义、计算公式和阐明，应尽量使用大众化语言却词汇，体现简要扼要,防止使用专业性强的

的原则术语和模棱两可的词语。

二、绩效考核原则口勺种类

（-）综合等级原则

综合等级原则:将反应绩效考核指标内涵及外延等诸方面的特性进行综合，根据反应考核指标综合程度的不•样，按次

序进行等级划分并指派一定日勺分值。

考核指标绩效考核原则评价等级评估成果

工作质量所有生产产品所有到达并超过一级品检查原则110%以上1

所有生产产品所有到达并超过一级品检查原则105%以上2

所有生产产品基本到达一级品检查原则98%~100%3

所有生产产品可以靠近一级品检杳原则90%~98%4

所有生产产品难以所有到达一级品检查原则90%如下5

工作高效率化，工时运用率95%以上1

工作效率较高，工时运用率90%以上2

工作效率工作效率正常.，工时运用率80%以上3

工作效率不高，工时运用率70%以上4

工作效率很低，工时运用率6。％以上5

（二）分解提问原则

分解提问原则将反应绩效考核指标内涵及外延等诸方面的特性独立并列，对独立并列的特性采用一定的表述方式

进行提问，考核者可以根据提问的内容作出详细的判断，考核者回答每一种提问时，可以在3~9个等级的详细描述中作

出选择。（案例见书P232）

能力规定

一、考核指标原则H勺评分措施

（一）单•要素计分措施

自然数可以每个等级只设定一种自然数。也可以是每个等级有多种自然数可供

计分法选择。多种自然数的选择可以是百分制也可以是非百分制。

系数法函数法：借用模糊数学中从属度函数H勺概念，按评价原则进行计分。

常数法:在评价要素分值之前设定常数，将其乘积作为评估成果。

直接记分:由考核人员直接打分:

间按记分;考核人员只判断等级，分值最纯统一由专门人员进行汇勉，以减少个人原因干扰。

系数计分法同自然数计分法口勺主线区别在于自然数法是一次性获得测评口勺绝对数值,而系数法获得n勺只是相对数值，还

需要同指派给该要素的分值相乘,才能得到绝对数值，因此系数法也称为相乘法。

（二）多种要素综合计分法

多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平基础之上。

简朴相加法将单一要素的自然数分值相加计分的措施。

一X-.—

系数相乘法将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的措施。...............

连乘积法在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最终得到总分，又称持续相乘法。’:-1,1

比例系数法从系数法中派生出来，以百分数分别表达评价要素H勺总体构造以及每个要素。计分E*=虫"〃

时，先将构成各要素的指标得分，同对应口勺比例系数相乘，合计得出本要素的得分：7-1

之“〃=IOO%

然后，再将各要素得分与总为构造比例系数相乘，合计得出评价总分。/»

二、绩效考核原则量表的设计

名称量表（类别量表）：根据一般原则指派给事物某一类别（特性）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，

名称量表没有任何数量大小日勺含义。

是量表在测量上一种最低H勺形式。数据没有序列性、等距性、可加性。

等级量表（位次量表）：量表上每一种类别只具有序列性，指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，

等级量表

但不表达数与数之间的差距是相等的。

等距量表:根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能

做加减运算，不能做乘除运算。

等距量表

在等距量表上得到日勺观测值可以转换到另一种与该组资料计算向参照点和单位不一样的等距量表上去：能

最广泛地应用记录措施。

比率量表：除了具有类别、等级、等距量表的特性外，尚有一种只有实际意义的绝对零点,可以进行加减

比率量表

乘除四则运算。在量表中是测量水平最高的量表。

第三节关键绩效指标的设定与应用

一、关键绩效指标（KPI）欧J内涵（KPI（KeyPerformanceIndicator））

一种考核的新措施;一种绩效管理的新模式

关键绩效指标法:是检测并增进宏观战略决策执行效果的种绩效考核措施，它首先是企业