团队管理心得

团队管理心得

篇1:团队管理心得

虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得胜利的经济组织。由于虚拟团队的

成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的

文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组

织目标的顺当实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必需充分了解和敬重各成员的文化差异,

在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标全都的联盟文化，

从而消退成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核

心问题就是信任的建立和维系。

一、信任对虚拟团队管理的重要性

所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。

它尽管不肯定要依靠于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是i个完整的团队，有

着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自特别分散的地区，因此缺

乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这叫特征往往是制造一流业绩的先决条件。虚拟团

队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的

边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，

在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。

因此，与传统团队管理的“掌握和命令"不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

在以3c（即：消费者consumer,变革change,竞争competition）为主导的世界中，虚拟

团队必需对消费者的需求作出更加准时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有

如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系

在一起，个人、群体、企叱和组织孤立参加竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进

入利益共享的合作竞争（cooperation）的时代。因此，虚拟团队必需是高度适应性的社会组

织，能够面对各种简单的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通

过相互学习，使得双方的力量和技巧都大有进步。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来

自同•组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点

跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。

由于团队成员之间缺少每天面对面进行沟通和互动的机会，所以信任既难以建立又简单失去。

利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面

的互动，由此会产生不信任感。

信任是组建虚拟团队必不行少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组

织正直、公正和牢靠的信仰或信念。这种感觉来自过去的实践阅历，不论这种阅历是多么短

暂或长期。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：

（1）虚拟团队的组建需要信任才能起步；

（2）信任是虚拟团队克服困难工作的全效润滑剂；

（3）虚拟团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会连续流传。虚拟团队必

需在进展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件全都的状况下，组织中拥有高度信任的好

处是显而易见的：信任度高的团队更简单形成分散力、更快速的组织T.作，管理效率也会大

大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难。

总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不行或缺”的重要因

素之一。

二、虚拟团队信任的来源

虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员〃在全部团体和阶层中都存在。

标''则将全部的人员分散在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的H标。

“联系〃是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断呈现出活力。虚拟

团队的这三个要素，供应了信任的来源。

1、信任人员。信任人员以及他们的力量，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组

建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚恳和正直的信任，还必需彼此信任对方的力量，

以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法相互合作取得既定的成果。要做到这一点，

就必需对组织进行重新构建，例如转变过去任务层层分派下达的支配方式，转而建立任务封

闭式的独立工作单元。在这种状况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而制造更多的价

值。

虚拟团队与传统的面对面团队相比，需要花更长的时间来建立肯定的信任度。由于虚拟团

队的成员缺少每天进行面对面互动的时间。另外，由于通过网络来传送信息在我国还远未普

及，所以人们对其还持肯定的怀疑态度，认为一个人仅通过屏幕可能不能完全表达自己的思

想，同样，相隔肯定的距离又很难对力量进行验证。但是，要建立信任环境的最好方法就是

以信任别人开头，除非事实证明他们真的不值得信任。由于当团队成员感到你信任他们时，

他们才会比较简单信任你，例如：巴克曼化学公司所从事的高科技工作之所以能够获得胜利，

就是依靠团队成员之间的彼此信任以及专业方面的虚拟沟通。

2、信任目标。团队成员共同全都的目标和共享的嘉奖，是产生信任的其次种途径。首先

全体团队成员都必需认同组织的目标，并乐观参加各项工作以求目标的顺当实现。但是，假

如团队目标和回馈系统协作不当，会快速激发团队内部的不信任感。有些公司要求员工通力

合作，然后以个人业绩为基础进行评估和奖惩，这通常会导致不信任现象的发生。由于团队

是一个整体，其中的任何一个成员都是团队中不行或缺的组成部分，所以在对团队进行绩效

评估和考核时，要做到客观公正、不偏不倚。当团队的领导者熟悉不到、甚至违反公正原则

时就会起到负作用。例如：一家大型制药厂曾经组成跨组织虚拟团队来讨论如何削减开支，

但是委员会没有确定明确的方向，他们所说的和所要的一切就是可以付诸实践的结果。由于

欠缺胜利的客观衡量标准，又没有建立有效的激励和约束机制，团队成员都不愿全力以赴、

支持方案。

3、信任联系方式。信任信息和信息的来源渠道，是产生信任的第三种途径。对于以信息

技术为平台和支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最

有效的信息来进行工作。组织应当对一些私人信息加以保密，例如：薪水以及个人隐私。组

织应当对一些公共信息实行开放式的管理，这是在环境中培育信任的一种方法。在共享的空

间内，片面、不正确、误导和延误的信息来源，正是导致不信任产生的根本。假如公司内部

各个层次的成员都能获得财务信息，那么各种职位的成员彼此间应当能够产生高度的信任感。

而一旦取消获得信息的私人特权，就会提升每个人在团队中的归属感。

三、虚拟团队信任的建立和维系

美国德克萨斯高校教授斯夫k•贾文帕曾经说过：“虚拟团队的信任感往往一开头就建立

起来一一或者根本就没有建立起来，但肯定不是经过各个阶段渐渐进展起来的。”因此，团

队成员之间最初的互动是至关重要的。对提高虚拟团队的效率和增加虚拟团队的信任感来说,

没有什么比“做好面对面的初创阶段“更加重要，正所谓“良好的开端是胜利的一半〃。在这个

阶段中，团队成员可以相互见面、做些团队的组建工作、确定目标和措施、明确任务和贡任。

下面将对虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间信任的建立和维系加以重点探讨。

1、公开的常常性的互动。这是虚拟团队的领导人与团队之间，以及团队成员之间建立和

进展信任的基础。只有想尽一切方法使日常沟通的感觉更像面对面的互动，才有助于建立社

交纽带关系，从而消退建立信任感的障碍。信任感的建立不是•时的事情，而是•个长期的

过程，信任感来源于长期内前后保持全都、可以事前预料的互动。因此不论是团队领导人还

是团队成员，假如不能保持前后言行的全都，就很难形成彼此之间的信任。另外，由于初创

阶段对提高虚拟团队的效率至关重要，所以从一开头就应当打算将来互动的方法以及步骤,

并制定规范。

2、表明你既是为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。我们每个人都关怀自

己的利益，但是，假如别人认为你利用它们，利用你的工作，利用你所在的团队为你自己的

目标服务，而不是在为所在团队、成员的利益服务，你的信誉就会受到损害。

3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先赐予信任。要建立信任环境的最好方法就

是以信任别人开头，作为一名领导首先要树立榜样。等着成员真正值得信任后才赐予信任,

永久不如一开头就假设他们值得信任那么有效，除非事实证明他们真的不值得信任。由于当

团队成员感到你信任他们时，他们才会比较简单信任你.

4、树立有力的经营道德规范。经营道德规范就是指在工作中树立道德价值观念。在虚拟

团队中，道德规范被每个团队成员理解和内化是非常重要的，由于只有全部的团队成员都在

共同的价值观念下团结起来，团队才会朝着更加健康、生产率更高、适应性更强、反应力量

更快的方向进展。

5、团队领导应具有优秀的冲突管理技巧。在虚拟团队里，像其他任何团队一样，假如能

够把冲突处理得好，也能转化为增加制造力和信任感的源泉。冲突会打算一切，它迫使个人

或者团队端详他们的臆测、想法和解决方法。而假如团队领导不去管理或不去解决冲突，它

便会变得具有破坏性，减弱团队成员的信念和彼此间的信任感。冲突的解决应包括虚拟团队

的领导人以及团队成员各方的乐观参加。一般来说，解决冲突应包括以下五个步骤；

（1）承认有冲突，并且一起确定冲突的性质；

（2）从团队的总体目标和共同愿景来看待冲突；

（3）让每个成员都能陈述自己的观点并发表白己的看法和看法；

（4）弄清各方的需要以及期望，并进一步了解整个问题；

（5）联合提出行动方案。规定解决冲突的程序和步骤对快速有效的解决冲突有非常重要

的作用。

6、团队成员应具有剧烈的个人责任感。也就是说，团队成员个体对自己的任务以及需要

协同完成的组织目标自觉负责。为了实现这个目标，每个成员都应学会自我管理、自我掌握，

井具有肯定的学习力量。

7、真实恳切。无论虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重

要的变量。信息的共享，公开、诚恳的办公环境对消退公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧

以及抑制公司内部的阴谋用谋大有裨益。任何一个人，无论是虚拟团队的领导人还是虚拟团

队的成员，都不行避开的会犯错误。那么在错误发生之后应当怎么办呢？最好的方法是开诚

布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去。掩盖可能是信任最大的敌人。

8、公正。在进行决策或者实行进行之前，先进行换位思索，想想别人对决策或行动的客

观性和公正性的评价。在对团队进行绩效评估和考核时，肯定要做到客观公正、不偏不倚。

9、处理文化的差异。由于虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、

种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问

题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织H标的顺当实现。这就要求虚拟团队的组建和维

系必需充分了解和敬重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努

力形成一个共同认可的目标全都的联盟文化，从而消退成员之间的习惯性防范心理和行为,

从而建立良好的信任合作关系。

10、要为团队制造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导

人与团队成员之间的信任感来源于FI常工作中的沟通和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行

无拘无束的沟通和沟通，就需要更多的思考和制造性。例如：可以将无拘无束的沟通和沟通

放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的爱

量短的时间内完成团队交予的工作。

经过这几次的熬炼真的增加了我的责任感和团队分散力，感谢老师和团队里的每一个人员,

感谢你们陪伴我走过这短暂但很开心的口子，再次祝每位都有新的提升，好好为自己的将来

而努力，在本不属于自己的天空下打造一片属于自己的天空！

篇3：团队管理心得

从管理四个人的团队到十四个，再到二十四个，从单一总部垂直管理，到与大区协作参加

到矩阵式管理结构中，这其中经受了不长不短的五年时间，在五年的时间里我自己在不断的

成熟，承受着不断加码的压力，但正是在这段挑灯夜行的口子里，我从来没有那么清楚的发

觉着一个真理：那就是员工的潜能是无穷的。也正是在这段与同事们一起跋涉的征途中，许

多的困难麻烦把我们大家打碎过，然后我们又把自己再给活成泥，你中有我，我中有你，最

终塑成了一个叫团队的你。披荆斩棘中，我们练成了自己的独立团、拥有了自己的亮剑精神、

同时也成就了一份来之不易的亲情，这亲情给我们力气，就像黑夜里等待游子归家的烛火，

无论什么困难，有这个团队在，我们就什么都不怕。

一个好的管理者带领团队的过程就是一个爱玉的玉工发觉、挖掘、打磨、雕琢一块璞玉的

过程，需要管理者花许多的精力去讨论员工、了解员工，关怀、喜爱他们，同时将传帮带的

许多的技能运用到日常管理工作中去，真正的去激发员工的潜能，塑造团队精神、发挥团队

的能量，把工作做深、做好。

以下足臼己一路总结的一些看法和感受，码成方块与诸位共享；

肯定不要轻视员工。

每个人都需要敬重，这真的很重要，做为管理者责任重大，其实每一个员工都是我们的责

任，象孩子一样需要我们的关怀和关心。所以我们必需要时刻检查反省自己的一言一行，尽

全力避开给员工造成被轻视和蔑视的感觉。这句话看起来比较简洁，好像是在说教，但是我

的确从不少经理身上发觉了一曲"不经意''的轻视举动，比如跟员工沟通的时候不看着员工的

眼睛、用眼角瞟对方、沟通时候II头禅是你听懂了吗？还有甚者会忍不住说一些更激烈的诸

如你怎么这么笨的话，同时协作用手指头指着员工等肢体语言。而反观员工的表情，的确被

这些不经意损害到了自尊心，再正确的建议也被污辱的感觉模糊了，只剩下内心的屈辱感，

从而在工作上有了抵触心情，，后续冲突频繁发生，而当事经理还比较惊奇，自己很怀疑为

什么员工突然就抵触了，最终很灰心的总结为八零后现象，心太高，听不进建议和看法，而

却没有人反省自己的问题，结果就是误会越来越深，最终不欢而散。既损失了可能成为骨干

的员工，也给自己带来了更高的聘请成本和带新人的压力，双重损失或许就源于你的一次不

经意。员工的事情没有小事，要把任何一次沟通当作一次重要的面试来预备，同时切莫不关

注自己的举止言行，有时候真要学习消遣圈的偶像们，在粉丝面前肯定要仔细、努力，爱护

好他们对你的崇拜，不辜负掉这份信任。

敬重=授权+教练，这里的敬重不是普遍意义上的，对于激发员工的潜能来说，敬重包含了

两层意思，那就是不但授权还要教他学会用权。充分授权诚然可以促进员工的乐观主动性，

但是假如没有科学的教练，授权不是重生的法宝，而是毁灭的武器。其对员工个人自信念和

公司业务的损害也会是很大的。

对授权人授之以渔，教会他运用自己手中的权利，告知他边界，教给他处理的方法。不能

太快，握苗助长，给员工过大的压力太大会崩溃，可以依据不同员工的资质赐予不同的授权

和不同的督促压力及进步时间表：也不能太慢，压力过G,鼓舞过多其实效果更差。我有•

个活生生的例子：一个很具有潜力的员工，在自己的基础岗位上干的很好，略微提升的一下

后工作成果也不错，四周好评如潮，但是由于上司没有时间持续的对其进行关心和提高，准

时指出他的问题和可以进一步提升的地方，导致这个员工最终变的特别偏执，无法听进去任

何劝说和特别难以接受别人的看法，感觉自己的全部想法和看法都是对的，凡是别人跟自己

不一样的，一概以不正确来论处。甜美的错觉会让员工产生自我意识膨胀，一般来说比较有

力量的人往往会相对执著一些，假如不善加引导让这种错觉加深加重，日积月累就会把执著

改造成固执，从而使他丢失了倾听的力量和改进的欲望。我感觉这个员工的职业生涯假如没

有一记重锤唯恐难以再有提升，永久的停留在一层玻璃天花板之下了，煞是惋惜啊。

指导就比指挥强。

管理员工和教育孩子有点相像，尤其是八零后们，潇洒自由的共性使得他们更加不情愿沿

着被仔细测量和规划过的线路上，根据傻瓜操作指南老狡猾实的行进，没有机会发挥、没有

机会展现，那还不如直接赐死更合适。所以科学的给他们一个提示和指引比具体的把每个操

作步骤都规定出来更简单激发他们的士气和才智。

问问题无疑是一个好方法，通过提问回答，让她们自己找到迷途的方向，既可以爱护她们

的自尊心，还可以调动乐观性。究竟自己的办法自己实施起来就会更有激情和干劲。管理者

留意问题中要包含一些提示危急的部分，关心员工在规划过程中尽量削减弯路。

面对员工所犯的一个错误，一些管理者可能会在第一时间表现出惊讶表情或者是怪怨的神

色。并且在没有抽丝剥茧了解实际真相的时候立即开头斥责，其实这是大忌。这样的表现只

能给解决问题本身带来更多的阻碍，让员工紧急，甚至突然迸发出逆反心理一我错了，能杀

了我吗？有了这样的心理就很难再仔细的总结失败教训了，反而蒙住了耳朵和眼睛。最正确

的途径是首先用安静的态度稳定员工的心情，还是通过一系列的提问真正的了解错误发生的

缘由，（比平常的语速慢一些简单平复员工紧急的心情〉跟员工一起找到解决方案，尽快大

实施。假如这个错误给其他部门造成了损失，建议管理者能够亲自跟对方员工或者经理道声

歉，这对后续两个部门的合作是必无裨益的。处理完毕后，并不代表就结束了，更重要的还

在后面，就是要员工自己提出一个今后避开类似错误的流程补丁。

篇4：团队管理心得感悟

团队管理就是管理一个集体的，鼓舞成员间相互合作，致力于组织更好进展的过程。每个

企业或集团都是由团队构成，也就是说团队管理做到好对这个企业的进展起着事半功倍的作

用。下面共享一点团队管理的心得体会。

火车跑的快，全靠车头带。不管是一个作战团队，还是一个生产小组，在生产建设过程中

能否上一个新台阶，领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。一个优秀的团队往往潜藏着

一个强有力的团队管理层，在这个团队管理层中潜藏着一系列引导秩序，发挥主导作用的体

制和团队管理成员。团队成员的工作行为在大部分状况下要受到团队管理者的影响＜■这就要

求团队管理者有较好的素养和力量，当好他们的头。

一、生产管理工作中要"鱼""渔"并举。

古人云严受之以鱼，不如授之以渔"，在基层团队管理工作中，团队管理者首先必需是被

管理者的师傅，只有这样才能在团队管理工作中具有强有力的劝说力，我想没有那个人情愿

听从不如自己的领导。在我看来“渔"与"鱼"是辩证的统一，"鱼"作为基层工人追求的目的,“渔〃

作为获得"鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼只有那些愚昧的人

才会拒绝授之以“渔所乂授之以“渔”是基层团队管理者与被管理者进行情感沟通的方法。

反过来说，团队管理者为达到目的求“鱼"授"渔"也符合辩证法，假如舍〃渔"求“鱼''唯恐是很

难达到目的的。

我们知道，一个生产团队追求的目的就是效益，但是生产效益并不等于猎取效益的技能和

方法。假如团队里的每一名成员只潜心于猎取自己眼前的那些小小的“鱼〃，不顾全大局，不

注意改革创新，从而猎取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小角，而且集体的这条大角也要

受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么

技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的把握，作为基层团队管理工，要充分把

握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。

二、企业管理中的罗森塔尔效应。

“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在团队管理工

作中，“罗森塔尔效应〃具有同样的劝说力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜爱听些激励的话，

没有任何员工情愿面对成天板着脸孔的领导。当团队管理者对被管理者有足够的信念和好感

时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成果，有可能充分发挥其潜在的能量，培育其主

观能动性，同时也可以开发其创新意识和力量。团队管理者也只有对被管理者有足够的好感

和信念时才会想方设法实行相应的措施促使被管理者有更大的进步。

结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着很多问题，一线员工普遍文化太低,

在支配一些难度较大的工作时，时有消失不听从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层

的团队管理者带来了很多麻烦。假如不给一些激励，而只是埋怨。只能使团队管理者和被管

理者之间的关系更加尴尬，消失抵抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企

业团队管理者和被管理者之间广泛的沟通活动，彼此听取心声，相互接受看法。使他们受到

充分的敬重，假如团队管理者做到了热忱和爱惜，鼓舞、信任、关心、急躁的劝说，信任他

们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。

三、团队管理者和被管理者可以而且应当成为伴侣。

曾经在部队和一些带兵骨干探讨与兵的关系时，，提到伴侣这个词，立即就遭反对，反对者

认为带兵人和兵是上下级关系，就是团队管理和被管理的关系。其实对于伴侣的含义有许多

种，有人认为所谓"伴侣”就是可以为对方两肋插刀;也有人认为所谓伴侣就是彼此信任，彼

此布满真诚的人，等等。我这里谈到的伴侣即指后者，或许有人会说距离产生威信，团队管

理者和被管理者之间没有了距离就没有了威信，我本人认为现代社会的人，不管层次的凹凸，

不管职位的大小，只要能做到急躁的引导教育没有人会不明白这个道理。成为伴侣并不是一

句空话，团队管理者和员工成为伴侣就是要进行公平沟通，不摆普，其实沟通就是一种公平。

面对面的心灵沟通，要以"心细如发〃的精神去关爱你的员工，使他们充分体会到你与他们的

感情。”一滴水可以折射出太阳的光线，一个细节蕴含着珍贵的精神"。在生产中团队管理者

和被管理者打成一片，让他们把你当兄长当大姐，遇到问题做好准时的解释，时刻把员工的

切身利益放在心头，想他们所想，急他们所急，帮他们所需。

总之在企业生产团队中，团队管理者要实行充分有效的手段，使大家了解你，你了解大家，

从而调动被管理者的乐观性。为实现共同的目标集成一个团结和谐密不行分的集体。

篇5：销售团队管理心得

作为销售团队管理者你必需让你的团队中的每一个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对

他们的T.作过程实施有效的监控和指导，还要依据他们目标任务的完成状况实施考评，对有

业绩的员工要准时嘉奖，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管

理才可能促进团队进步公司进展。因此“目标设计"就成了建立绩效管理机制的第•步。

有效管理

在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个团队，

区域经理要随时发觉销售工作中不断暴露出来的问题并加于订正以确保目标的实现。笔者很

重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要

解决三个问题。一是为手下解决详细问题，并指导下属的工作。二是了解目标完成状况。三

是重点关注特别事情和重要客户。在日常的销售团队管理中我遵照这样一个原则：“小事不

过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制"。我曾经辿到一个经理，他对手下的监控可谓

事无巨细。终端员到岗必需在他（她）当天访问的路线上第一家药店门口用公用电话向他报

到。并要在下午5点半准时在他（她）访问的最终•家药店门口用公用电话汇报今日的访问

状况。即使有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不精彩。

看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是成果看得见，二

是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的其次步。对■绩效管理过程的考评

是建立绩效管理机制的第三步，这一步是个很简单的工作，做好了能提升营销人员的业务力

量和上进心。做得不好会使营销人员有逆反心理，不利团结会减弱团队的分散力。

目标明确

每一个公司都会依据自己的实际状况设计不同的目标任务。对业务这i块有俏售目标、回

款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每一个市场、每一

个人。

在设计目标时要留意这几点：

1,责任分清、目标到人：

2,切合实际、详细量化；

3,时间限定、全都通过

现以笔者以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：我们在开拓华中A区域市场的

时候。我带领了一个10人的销售团队管理，目标就是将销量由120万提升到200万以上。

团队中有1个办事处经理，负责开拓周边市场并帮助我的工作；4个业务员负责铺货结款，

并帮助经销商的工作。

4个终端员负责客情、以及日常的终端维护。A市场的医药批发公司8家，终端药店200

家。首先我参考了去年同期的销售完成状况并和大家一道将目标任务分解到月，并制订了A

区域月度工作方案汇总表将每月的详细工作逐步分解并落实到每一个客户，以及每一个业务

员的头上。

通过对目标的分解，让每一个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只

是胜利了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和掌

握。

最佳激励

激励是整个绩效考核的重要环节。依据马斯洛需要层级理论，每一个人在不同的层级都会

有不同的需要。假如你能在恰当的时候满意你属下不同的需要，将能更大的调动他的乐观性。

笔者归纳了■下，作为•名有进取心的营销人员，他们需要公司或者企业能为他们供应下列

需要：合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要）有医疗、养老保险等生活保障的需要

f良好的企业文化、有归属感平安感的需要1职称、晋级加薪等有认同感的需要-供应发挥

潜能的舞台等高层次的精神需要。假如将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励

措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，哪怕你这个区域经理是头绵羊，但你的手下却个

个能征惯战的猛狮。

绩效管理体制一旦确立就应当不折不扣的执行。但在详细的操作中还要留意几个问题。假

如指标定得不合理、资源安排得不合理睬对业绩产生很大的影响，假如不客观的去看待和仔

细的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一

个懒散的人耕种一块肥沃的土地，他们的收成假如相等的话，你能很简单的推断出谁真正的

在工作。但假如他们在运作两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正精

确的评价？即使业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成果效管理中

的唯一！

功过分明

绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人

都一般。考评的内容也是五花八门，营销人员既看不出自己的力量和不足也不了解考核的标

准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。笔者认为考核抓住两个方面就很好了。■

是业务力量，二是对公司的忠诚度。

高效销售团队管理阅历8招

销售团队管理阅历一：先对事后对人，明确责任，事事有人负责。

人的管理是最难的，尤其对有肯定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达

成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队

管理的目的。所以包括俏售目标在内的全部目标必需分解到责任人，人人对自己的目标负

责。通过对事的俏售团队管理来达到管人的目的。

销售团队管理阅历二：以结果为导向，量化管理。

销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所

促销的门店，业务代表负赍自己销售团队管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负

责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解

科学，可执行性强。

可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，惩罚下游，

鼓舞中游，嘉奖上游。就像同学考试，试题很难，对每i个同学是一样的，也同样能依据分

数的凹凸排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进

行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。肯定要考试，不然就不

知道好坏了。全部的销售人员都参与数字化的目标考核。销售团队管理就以结果为导向，*j

自己的销售团队管理目标负责。

销售团队管理阅历三：销售同比增长率排名的考核公正简洁的反映出销售团队管理的业绩。

对人员销售团队管理的大忌就足不公正，假如销售团队管理目标设置的不公正就先天造成

销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置•样，就造成基砒较差

门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后

就要挨打了。整体平均增长300%,为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析缘

由，对症下药了。

销售团队管理阅历四：对特别需要整改的市场，可单独设立目标考核。

往往需要大力调整的市场，参与一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，

只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。销

售团队管理阅历五：以门店管理为基础，全部的销售团队管理考核落脚点在终端门店。

解决了终端门店的问题，销售团队管理就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点

有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈设执行、导购管理、缺货、赠品管理、特别陈设、

促销活动执行等，每项销售团队管理进行细化，设立“神奇人”检查，反馈到总部在下发到当

地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，

“神奇人”可聘请当地的在校高校生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检

行全部项目。该神奇人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，

对经销商也能发挥监督作用。

销售团队管理阅历六：对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。

快速消费品德业导购人数基数大，工资成本很大，加上促俏员管理费每月支出很高，假如

销售团队管理失控，对公司损失很大。比方我们设置.8%的费用比例，导购工资占销售的

8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同

时用“神奇人”来检查门店有无导购虚报非常有效，抽查凡次就能发挥很好的威慑作用。销

售团队管理阅历七：建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。

对导购以销售力量的提升为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求

做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。支配“神奇人〃以顾客身份检查导购话术的执行状况。

对导购实行学校高三级认证，让导购有提升空间，赐予不同的物质精神双嘉奖。销售团队

管理阅历八：每月支配全国性主题终端营销活动。

主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效

果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的.持续关注，避开长期特价和堆

码对消费者的刺激疲惫。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特

价活动。通过对主题性活动的执行和销售团队管理，特殊是效果的评估，能有效的销售团队

管理。

JPKZ销售团队管理法则JPKZ是中文拼音的缩写：J一激励，P-培训，K—考核，Z—制度

以下谈一下JPKZ在销售团队管理中的详细运用。

1、激励一J激励的目的：为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的

激励。试想每天都精神饱满，布满自信，有剧烈胜利欲望的销售团队，还需要管吗？激励

不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。由于物质的激励取

决于整个公司的嘉奖制度，这不是销售团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把

握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最简单做，也是最难做的，由于这取决于

管理的心情和急躁。有时候一个小小的表扬，比嘉奖几百块钱更能激发成员的热忱和斗志。

管理者首先要能调控自身的心情，在团队成员面前应当能长久的表现出一种布满信念、热

忱的精神态度。心情是可以影响的，这点在我们的生活工作中处处可以看到，如你和一个布

满热忱的人在一起，自然会变的热忱，而假如和一个常常垂头丧气的人在一起，你自己的心

情也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者假如想要激励团队成员，首先必需激励自己，

通过自身的言谈举止所散发的自信热忱去感染团队成员，这是通过管理者自身的素养去被动

的激励属下。

2、培训一P培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不行

少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的学问和技能。销售

员培训应当是内训为主，条件允许的状况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应当是长

期的，系统的。你不能希望聘请一个销售员就马上能用，即使资深的销售，也需要培训，只

不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念,销售团队管理协作方面的培训必不行少。

培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简洁的培训，记住是必要的制度而不是

全部的制度，由于一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到销售团队管理中，

尽快的开头工作，和他工作最亲密相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系

统培训。

其次是产品的培训。这是依据每一个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在

于以下几点：

产品的特性、产品的价珞、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中

产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提升信念，而产品的

劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往许多公司只培训产品的优势，而实际上全

部产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必定有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销

售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。

3、K一考核考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

作为企业而言，业绩的要求是亳无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过

程保证销售业绩能否达成3

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天访问的新客户数量，意向

客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网

络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必需有用尸数量，用户数量就必需要下达到每

一个销售员每天的访问数量。这是亳无疑问的。

销售的考核，应当有肯定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的协作、

战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简洁的招•业绩不好归罪于销售员。这个时候

的绩效考核就必需有肯定的弹性，或者说是人性。要能推断业绩不好的真正的问题所在。当

然，这需要公司高层的协作。

Z一制度制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考咳）三项能有效执行的关键。通过

设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必需遵守

并时刻执行的工作内容。

依据JPKZ法则，销售团队管理其实很简洁，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过

程的弹性考核、以及适当的制度保障。

其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是

假如你能完全根据这个法则，坚持一段时间，你肯定会发觉有好的变化，这个变化不是来自

这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。

篇6：销售团队管理心得

对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。销售团队管理者假

如想要激励团队成员，首先必需激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热忱去感染团

队成员，这是通过管理者自身的素养去被动的激励属下。

现代社会企业销售，从不是一个人单枪匹马的决斗，而是整个一个团体才智和相互协作的

战役。所以如何做好你的销售团队管理就变得至关重要。

管理是对人的约束，销出团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大

都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素

养和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字

方针来。

销售团队之激励

激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。

试想每天都精神饱满，布满自信，有剧烈胜利欲望的销售团队，还需要管吗?激励不外乎

物质激励和精神激励。依据多年阅历，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。由于物质

的激励取决于整个公司的嘉奖制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完

全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最简单做，也是最难做的，由于这取

决于管理的心情和急躁。有时候一个小小的表扬，比嘉奖儿百块钱更能激发成员的热忱和斗

志。（但这需要公司制度的支持）

对销售团队成员进行激励的方式是：

首先要能调控自身的心情，在团队成员面前应当能长久的表现出一种布满信念、热忱的精

神态度。心情是可以影响的，这点在我们的生活工作中处处可以看到，如你和一个布满热忱

的人在一起，自然会变的热忱，而假如和一个常常垂头丧气的人在一起，你自己的心情也会

受到影响。同样的道理，俏售团队管理者假如想要激励团队成员，首先必需激励自己，通过

自身的言谈举止所散发的自信热忱去感染团队成员，这是通过管理者自身的素养去被立的激

励属下°

其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训

时间，自身的经受等，通过语言不断刺激、鼓舞团队成员的胜利欲望，让成员的心情能在工

作中长久的保持热忱和信念。

最终，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败缘由，找出解决

方法，而不是一味的评判3扮演老师、父母的角色，由于适当的关怀也是激励的一部分。

销售团队管理之培训

培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。

销售员的培训是必不行少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自

发的学问和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采纳案例争论形式和沟通形

式。培训应当是长期的，系统的。我们不能希望聘请一个销伐人员就马上能用，即使资深的

销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的

培训必不行少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员培训的步骤：

首先需要对必要公司制度和理念进行简洁的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，

由于一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开头工作，和

他工作最亲密相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是

说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了制造业绩，新成员把握了这个目标有关的制

度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。

必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培

训只需要很短时间的时间，在培训结束马上考核，以书面考核或口头考核等形式。

其次是媒体的培训。这是依据公司不同媒体特性来制定的培训。

媒体培训的关键在于以下几点：

1.媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。

其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信念，而

媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。（往往许多公司只培训媒体的优势，而

实际上全部媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必定有其优势和劣势，即使公司避而

不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。）

2.培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。

同时每个培训议题,有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，

要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能娴熟、

完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成

签单等。这方面主要通过业务人员相互沟通来完成。

销售团队管理之考核

考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

对于公司而言，业绩的要求是亳无疑问的，但对于销售团队管理，过程力是关键的，过程

保证了销售业绩能否达成，

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天访问的新客户数量，意向

客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离•不

开一个最。要出业绩就必需有客户数最，客户数最就必需要下达到每个销售员每天的访问数

量。这是亳无疑问的。

销售的考核，应当有肯定的弹性。'业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的协作、

战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简洁的将业绩不好归罪于销售员。这个时候

的绩效考核就必需有肯定的弹性，或者说是人性。要能推断业绩不好的真正的问题所在。（当

然，这需要公司高层的协作。）

建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。（具体方案待定）

销售团队管理之制度

制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激

励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。

作为一个成熟的公司，信任已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和分

散力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的基础上使销售团队管理制度更趋于

科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的欢乐销售团队，完成公司销售任务。

以上这些盼望能够对管理者有所关心，能够对大家管理自己的销售团队供应一点珍贵看法,

能够少走弯路。

篇7：中层团队管理培训心得

团队管理培训心得体会：当我们的企业进展到100到150人的时候，企业的管理再不行能

是单层次或双层次管理，而多层次管理，那末作为公司的老总或高管我们不能够叫出下属底

层员工姓名的事情也是常有的，这个时候管理上也会消失指令传递失真，或市场信息反馈滞

后或失真的现象等等管理上的滞后或骗上MAN下的问题，或谎报工作业绩的现象，因此我

们要求公司全部发卖口员工从管理层到终点层每天填日勤表，每周对于日勤表进行分析，起

初效果不是太好，但加强惩罚力度后，上交的效果是好一些了，但我们又创造好多人虚填假

填要求内容，于是我们对于日勤表做全面性分析，是分析出了好多问题，可好多员工受不了

我们的分析形式，觉得坐不住，头皮发麻。请高手教导针对于这类状况我们的奖罚方法该怎

样定?我们的分析要不要变一下形式？

管理环节上有问题,主要体现在基层领导的执行力和对于管理工具的理解与掌控力偏差与

力度不够.

报表并不是一种形式，企业整条链运作的根本源于一线市场的信息.业务员不能站在管理与

运营者的角度来思索和理解是正常的,由于他们不了解这样做能给他们带来什么好处。

基层主管们也应花1个月时间将重心放在指导的定位上，时常陪业务到实地作演练，当场

排忧解难。

这个月的区域考核指标也可调解为将考核整个区域的总指测定位第1,区内业务的单个业

绩指标为第2,培育团队分散力和向心力（个体流程执行得较好，有业绩增长潜在力气但当

月邻近考核期末还未达标的，区域管理者可以恰当帮其借绩达标）。

篇8：销售团队管理培训心得

销售团队管理需要在实践过程中渐渐摸索，不同的销售模式打算不同的管理方式。但核心

问题就是销售力量和团队的架构。对于销售人员力量阅历强的团队，管理往往更重要的是放

权，一切以结果为导向;但始终刚刚组建的年强销售团队，即使领导者再强，也无法让同事

在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。需要在过程和结果中双向把控才能有结果！

1、销售团队组建：

需要找到合适的人，合适的人除了在学问、社交、沟通表达等基础力量支持，更重要的是

态度，x老师说的好，态度打算一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。

找到了合适的人，要渐渐形成自己的团队文化.团队文化的核心就是管理者，大家都听说过

带领一群羊的狮