新销售心理学用新的销售行为适应已经变化的世界

新销售心理学：2用新的销售行为，适应已经变化的世界答案就是科学家们所说的“进化失配”。因为环境的变化导致我们的特质不再具有优势时，就产生了“进化失配”。这类问题很常见，因为特质的改变要比周围环境的变化慢得多。这个概念不是抽象的，它存在于各个领域。渡渡鸟是在一个没有捕食者的环境中进化而来的，因此它们没有感知威胁或飞行的能力。当新物种被引入到它们的栖息地时，这种鸟就灭绝了。人类也深受进化失配的苦。对于体力活动要求更少的环境导致了人们的骨量减少和骨质疏松。进化失配在我们的世界中越来越常见，因为变化的速度日益加快。试图用不断变化的目标、计划和一时的冲动来应对这些变化很难起作用，因为这些应对方式往往只是针对当下的情况。有效的方法不是学习如何追赶，而是学习如何改变。在这份电子书中，我们提供了五种方法，让更有效的个人和团队的能力改变提供指引——这是在任何情况下都很有价值的技能。最重要的是，在每一章的结尾，我们提供了明确的实施要点，读者可以即时应用以适应今天的变化节奏。新销售心理学：用新的销售行为，适应已经变化的世界为什么这些因素有如此大的影响使行为有利使该行为对个人很重要让行为更简单易实施实施要点为什么福格行为模型（FBM）有效动机能力触发实施要点为什么团队的显著共性至关重要采用一致的销售方法在沟通中传递清晰的信息优先考虑长期衡量指标实施要点为什么反馈和包容至关重要与公司目标保持广泛的一致通过开放式问题来提高敬业度随着销售人员的职业发展程度而进化实施要点为什么自我效能如此重要形成多元化的辅导方法让自我效能成为企业文化的重要组成不要忘记团队实施要点347 引发行为改变的三个特征行为改变是复杂的。似乎有无数的因素会影响一个人是否采取一种新的行为。这种复杂性或许可以解释为什么社会心理学家伊塞克·艾奇森着手研究行为变化的关键决定因素。他的发现使他成为历史上最具影响力的社会心理学家之一，他的研究被引用超过325,000次。艾奇森开展了整合分析（meta-analysis）–他通过研究其他的研究来理解人们为什么采取行为，为什么不采取行为。在这个研究过程中，他将他的研究结论逐渐发展并形成了计划行为理论，向我们展示了引发行为变化的三个因素。艾奇森解释说：“对行为的态度，对行为的主观规范，以及对行为的感知控制，能够高度准确地预测行为意图。”这一发现的美妙之处在于，它将改变行为的要求提炼为对以下三个简单问题的回答:1.人们认为这种行为是有利的还是不利的?2.人们认为行为对那些他们认为重要的人而言重要吗?3.人们是否认为这种行为执行起来很容易还是很困难?第一章：用计划行为理论来简化变化5要理解为什么每一个因素都会对行为改变产生重大影响，检查每一个因素背后的观念是很重要的。第一个问题反映了一个人对该行为持积极或消极态度的程度。正如艾奇森解释的那样，我们的态度是我们过去经历的残余。这个观点很重要，因为过去的经历对我们的判断有很大的影响。第二个问题强调了我们圈子里的其他人对我们的影响。我们天生需要得到我们认为重要的人的认可。因此，如果某种行为对我们很重要的人重要的话，那么我们就会认为这种行为很重要。第三个问题同样重要，因为人们对自己能力和自我效能的信心，是行为改变的主要驱动因素。01使行为有利正如艾奇森的研究显示，如果行为在个人看来是有利的，那么它更有可能被采用。这一发现对于试图向团队宣导新销售行为的销售管理者来说非常重要，因为它说明了明确表达新销售行为背后的“原因”的重要性。销售管理者可以通过将行为与其产生的重要结果之间建立明确的联系来回答这个问题。在这里，对于管理者来说，通过使用新的销售行为赢得订单的真实案例是很有帮助的。销售会议就是一个很方便的分享场景，可以用来说明最近的成功与促进成功的行为之间的联系。销售管理者一定要记住，每一次赢单都是有因果关系的。因此，即使是微小的销售成功也非常值得被强调。当销售人员看到这些技能在实际销售场景中是有效的，他们就更愿意继续使用。换句话说，新技能的有效性给了销售人员更充分的信心，这种信心为新技能在销售团队中的可持续发展提供了基础。为，当每个学习者都理解目标的实现是需要一个群体的共同努力时，就会产生一种“积极的相互依赖”感。这一理论“被数百项研究证实，与竞争和个人主义的努力相比，合作往往会带来更大的成就。”积极的相互依赖比传统的、孤立的方法能带来更高的技能熟练度。此外，如果管理者能够提升他们的教练技能，他们将能够与团队中的每一位销售人员建立更有意义的关系。这种关系反过来会创造一种动态，在这种动态中，个体看重“他觉得重要的人”看重的东西。然而，管理者必须赢得“重要的人”的地位。他们必须培养一种超越传统上下级关系的教练关系。《商业伦理杂志》的研究显示，接受建议、委派重要任务、提供公众支持、鼓励创造力等简单的行为都能获得尊重，而尊重会带来成长。“公众支持鼓励创造力等简单的行为都研究表明，当个体认为自己的某种行为对自己很重要的人也很重要时，他们采取这种行为的可能性更大。这一发现再次证实了源于“社会相互依赖理论”中所强调的合作学习的好处。该理论认第一章：用计划行为理论来简化变化6让行为更简单易实施，首先需要清楚地标记销售流程的每一个步骤。也就是要采用一种销售公式为销售人员提供指引。销售活动、销售技能、销售对话和销售工具必须结合起来形成一个统一的、敏捷的方法，以达到一致的销售目标、做到团队销售中流畅的配合，并实现以客户为中心。简单易实施的销售方法能够迅速在整个组织中变得通用，并且由于它的普遍适用性，可以更好地被跨部门应用，从而使教练可以将每个人的行为统一到相同的框架和体系下。简单易实施的销售方法还减少了销售组织中的“噪音”。诺贝尔奖得主丹尼尔•卡尼曼及其合著者对“噪声”的定义是，在本应相同的判断中存在差异。大多数人估计，对同一情境进行判断时，人群中有大约10%存在差异，而根据他们的研究，实际上中位数的差异是55%。这就是说，“噪声”比我们想象的要大5倍。三位作者建议将“决策卫生”作为解决方案。决策卫生的核心在于人们在做决定时应该推迟直觉。这个想法重申了使用清晰销售流程的重要性，使销售人员专注于重要的目标。很多企业在组织内部推行新的销售方法时，常常会遭遇失败。这并不是由于销售人员不愿意执行或者不重视。恰恰相反，失败往往是由于改变一个人的行为本来就非常复杂。这种复杂性源于这样一个事实：一个人形成其固有的、默认的行为是有原因的。由于认知的束缚，人们往往对改变非常警惕。这就是为什么福格行为模型(TheFoggBehaviormodel，简称FBM）非常有效的原因：足够简单。福格行为模型(FBM)是以他的发明者布莱恩·杰弗里·福格的名字命名的，他也是斯坦福说服力科技实验室的主任。作为一名社会科学家，他探索了让行为改变更简单的方法。确切地说，他的研究致力于“使行为改变自动化”，这样，当人们采用新行为的时候，不需要人们花很大的力气来对抗自己的思维惯性，从而让行为改变更具有可持续性。福格行为模型阐述了改变行为所需的三个条件。首先，个人必须有“足够的动机”。第二，人必须“有能力执行该行为”。第三，必须有因素来“触发来该行为被执行”。简单地说，FBM模型是关乎动机、能力和触发的行为模型。而且，三要素必须同时存在，才能产生预期的效果。这种方法的有效性不仅经得起理性的检验，而且经得起研究。堪萨斯州立大学的一项研究表明，“将实验前的调查数据与实验后的调查数据进行比较，结果显示，FBM模型得到了验证。”这一结果说明了FBM模型驱动有意义结果的能力，不仅因为它易于理解，而且还因为它易于执行。第二章：促进销售行为改变的福格行为模型8福格解释说，他工作背后的关键前提很简单，那就是“让人们做一些简单的事情”，这样他们成功执行该行为的几率会大大上升，这种早期的成功将促使他们继续这种行为。随着时间的推移，你就可以逐渐要求那个人多做一点。福格称之为“成功的势头”。建立这种势头意味着一步一个脚印，因为尝试一个飞跃往往会导致失败，而失败会阻碍一个人改变他的行为。这种方法对从事销售工作的人来说很重要，因为销售工作已经很复杂了。有许多关系需要管理，有不同的定位场景需要考虑，有各种客户关系管理系统，以及不断变化的客户需求。事实上，当人们考虑到福格所说的“动机和能力是权衡的结果”时，FBM模型就变得更加简单了，换句话说，即使动机很低，一个人也可能会做出必要的行为，只要这种行为足够简单。但如果没有触发该行为的因素，动机和能力都是没有用的。因此，触发的时机必须恰到好处。它必须在需要某个行为发生时出现。接下来，我们来看看销售管理者应当如何利用FBM模型的原则。01动机通常，内部销售会议是振兴团队的最佳方式。然而大多数情况下，销售人员会把销售会议看成是一种义务而不是机会。他们急着要联系客户，跟客户约定下一个拜访的时间。与此同时，关于业绩和目标的讨论则迷失在图表和数字中。销售会议一定是这样的吗？答案是否定的，想要通过销售会议来激励团队，需要关注以下三个关键最佳实践：第一，管理者必须确保会议的相关性。销售人员在离开房间时必须知道，他们在一个真正关心他们利益的人手下工作。销售人员非常关注销售前沿的信息，管理者可以通过提供见解和研究来满足销售人员的需求，为销售人员的武器库增添弹药装备。第二，会议必须是有活力的，要把参会者变成真正投入其中的参与者。管理者可以通过多种方式激发这种活力。比如询问大家当前所面临的挑战就往往会让人们打开话匣子。此外，管理者还可以要求与会者分享最近一次销售成功或失败的故事。第三，保持积极的态度。考虑将销售会议设计成一个团队可以共同生产和贡献资源的活动。销售人员可能会惊讶地发现，来自其他团队成员的专业知识或见解可能会成为他们最终能够完成销售的终极助力。你可以在销售团队中提供混合式的学习方法来为销售人员培养正确的能力，这种方法将在线学习与传统课堂经验相结合的教学设计形式。我们可以从美国79%的公立高等教育机构中看到这种混合式学习方法的有效性，这些高校现在都提供混合式课程。混合方法通过组合三个要素来工作。首先，混合式学习解决方案必须对学习者具体的、个性化的成长机会进行基线评估。这一步可以确保学习内容与学习者现有的能力相匹配，并建立在他们的现有的知识基础上。第二，为销售人员提供的学习材料必须是由导师根据实际的业务场景定制的，这样才能保证销售团队学习到的内容与组织的真实销售情况相一致。同时，在真实的业务场景中进行练习可以让销售人员快速地将所学的概念付诸于实践。““了让事情变得更简单“第三，学习者没办法练习他们不记得的东西。如果没有一个结构化的持续计划，销售人员一离开教室就开始会开始逐渐忘记学习过的内容。因此，管理者需要为他们创造不断复习和回顾的机会，数字化的在岗学习平台是一个不错的选择。第二章：促进销售行为改变的福格行为模型9在销售中，新行为的“触发”可以被认为是在客户的购买过程中，销售人员需要从使用某种技能过渡到使用另一种技能的提示。换句话说，客户的行为“触发”了销售人员改变行为，这些触发点表明销售人员应当立即采用不同的技能。例如，销售人员必须知道谈判过程什么时候开始。而在可谈判的过程中，销售人员还必须清楚什么时候可以进行交易（编者注：即交换谈判筹码）。交易是谈判者最有力的工具之一，它能够保护谈判者不陷入谈判中最常见的陷阱之一：让步。如果不知道什么时候可以开始做交易，销售人员就有太早抛出筹码的风险。对于销售人员来说，关键是要警惕在整个购买过程中出现的自然诱因。在这种情况下，触发并不像FBM模型中经常引用的那样明绘制一幅销售技能提升蓝图随着销售的难度与复杂度日益增加，越来越多的项目需要销售人员通过团队合作来完成。加州大学的一项研究认为“群体深刻地影响着个人行为”，这一结论让我们看到，改善个人的销售行为首先需要改变团队的行为。同时，该机构的发现还指出：为了改善团队的行为，销售管理者必须设法提升团队的“显著共性”。研究人员这样解释显著共性的特征：团队的每一个成员都认识到该共性的存在，并且相信其他团队成员也认可这一共性。研究者通过一系列的观察发现，创造一个具有以下三个特点的环境能够很好地培养团队的显著共性。1.每个成员都必须知道其他团队成员清楚他们的选择（编者注：包括工作流程、步骤和行为等）；2.每个成员都需要反馈自己对团队决策结果的感受和意见；3.所有人都能分享项目收益，这个特性被称为“共同回报”。这些发现对销售管理者很重要，它们为培养和提升团队销售技能提供了蓝图。这三个特点中的每一个都可以应用在团队中，以应对销售人员行为改变的挑战。举例来说，管理者可以通过构建一套销售方法，从而确保每个团队成员都知道其同仁将会如何行动，这套销售方法建立在组织通用的、共同语言基础上，让所有的销售伙伴都在使用相同的工作规范与流程指导手册。通过明确的沟通策略可以提供及时的反馈。最后，为了强化共同的回报，领导层可以优先考虑长期的衡量指标。合作显著增加”。发表在《经济行为与组织杂志》上的其他发现也应证了这一观点。在一篇名为《通过创管理层可以通过利用我们验证过的三个关键要素在团队中驱动Copyright©2021RichardsonSalesPerformance.Allrightsreserved.第三章：如何打造团结协作的卓越销售团队1201采用一致的销售方法部门扩大、部门合并和团队增员都会导致销售方法不一致。工作年限较长的销售人员有一个固定的方法，而那些新来的销售人员又有另外的风格。当不同的群体走到一起时，不平衡就出现了。随着组织解决方案的不断迭代和变化，这一挑战会加剧。当产品和服务变得更加全面和复杂，销售人员往往需要新的销售技巧，以阐明其解决方案的价值广度。在这种情况下，销售组织往往会试图将过往的实践经验和创新的举措进行拼凑。而我们的解决方案是：在整个组织中采用一致的销售方法和通用的销售语言。这样做能带来以下四方面的好处。首先，一致性能够提高绩效评估的准确性，因为所有销售人员都是在相同的框架下进行评估的。第二，团队中存在多种销售风格的风险之一是在销售赋能项目中难以以客户为中心。当销售赋能项目的开展是基于统一的销售方法时,销售人员将能够在与客户接触的过程中产生更多共鸣。第三，一致的销售方法非常重要，因为越来越多的主题专家、高管和交付人员被纳入销售团队当中。““时间的同时快速揭示客户的需求。管理者必须清晰地展示他们的计划，并且传达他们的长期承诺。虽然销售管理者不能忽视短期销售目标的现实，但他们可以通过沟通，并将这些短期目标置于更有战略性或更长期的计划中。在充满不确定性和压力的环境下，把短期和长期的重点及目标联系起来是至关重要的。没有明确的信息传递，团队成员很难围绕长期的思维模式而团结起来。此外，沟通不畅的代价是巨大的。《霍姆斯报告》（TheHolmesReport）的一项调查显示，在400家公司中，由于沟通不畅造成的总成本有370亿美元之多。清晰的沟通应当具备:相关性:争强好胜是销售人员的天性。因此，他们会想要向客户传达销售前沿的信息。管理者可以在满足这种需求的同时，通过提供可执行的见解和研究结论来推动销售绩效。包容性:管理者应该寻求销售人员的反馈，并了解他们所面临的挑战。这种互动和参与能够提醒销售人员，他们是团队的一部分，大家拥有共同目标和共同挑战。这也确保了销售管理者能够实时了解客户的实际情况，这样他们就可以保持敏捷并在必要时进行调整——并在客户的潜在问题变成更大的问题之前发现问题。一致性:信息应该始终与总体目标相联系，着眼于长远能够避免受限于过去的惯性思维。第四，一致性驱动效率。如今，客户需要快速有效的解决方案。竞争的优先级和有限的时间让销售人员必须尽早找到挑战的根源。一种通用的销售方法能够在节省宝贵时间的同时快速揭示客户的需求。第三章：如何打造团结协作的卓越销售团队一个长期的衡量框架需要保持对未来的关注。管理者想要实现自己对长期的承诺，他们就需要设计出能够在短期和长期之间取得适当平衡的业绩衡量标准。这种承诺能够推动财务结果。麦肯锡的一项分析显示，“2001年至2014年间，长期主义公司的市值平均比其他公司多增加了70亿美元。那些长期主义公司是指“较少依赖应计利润和会计方法来提高报告收益”，而更多关注基本价值驱动因素的公司。想要将所传递的信息与指标相匹配可以采用以下衡量方法:人员流失:美国进步中心的一项研究显示，员工离职成本的中位数是员工年薪的21%。管理者应该将员工流失视为组织是否有能力恰当地聘用和培养销售人员的一个指标。合同价值:当关注的是短期目标时，快速获胜是有吸引力的。拥有长期策略的销售管理者更强调成功的合同价值，而不是成功的数量。衡量合同价值体现了销售团队与客户建立长期战略关系的能力。盈利能力:对盈利能力的关注有助于防止管理者通过降低底价来快速推动销售成交。NEWNEW实现持续行为变化的必备条件专业学习会使人产生一种焦虑感。这种焦虑其实源于我们对于学习效果的期望：在学习新技能、行为和流程后，将其应用到工作中，并产生有意义的结果。在沃顿管理学院和芝加哥大学“在学习中察觉变化”的研究结论提出：如果这些焦虑得不到解决，它们就会阻碍学习的进程。研究人员调查了哪种学习环境最有利于新技能被应用。他们发现两个关键因素驱动行为改变:反馈的一致性和对错误的包容度。反馈的一致性意味着提供持续的方向，并专注于一组固定的目标。对错误的包容度是指管理者在学习过程中接受学员犯错误的意愿。一些人将这种包容称为“心理安全”。简单地说，如果想要成功地应用所学内容，学员需要持续的反馈和犯错的自由。研究人员认为，创造最佳的学习环境需要两个改变。1、管理者必须提高反馈的质量和数量，以避免不一致让学员感到混乱，研究人员称这种混乱现象为“追逐噪音”。2、管理者必须避免狭隘的、短期的激励措施，以免分散学员在应用技能时的注意力。第四章：影响销售行为改变的环境因素该研究强调了反馈和宽容在采取新行为中的重要性。反馈很重要，因为在许多情况下它是不一致的，因此会导致同样不一致的行为。发表在《行为操作手册》上的研究结果显示，“人们似乎对不稳定环境中的变化反应不足，而对稳定环境中的变化反应过度。”这被称为系统忽视假说。这个假说对于试图鼓励销售人员改变行为的管理者来说很重要，因为它说明了环境是影响改变是否可能发生的重要变量。因此，反馈对于控制反应不足和反应过度是至关重要的。与此同时，包容对于负责改变团队行为的人来说是极其重要的，因为“在学习中察觉变化”的研究中发现：在一个复杂环境中，当行为所带来的后果（奖惩）过高时，个人会更关注奖励和惩罚本身，而不是如何最好地完成任务。这一发现说明了低包容度环境是如何分散个体注意力的。在这里，我们来看看销售管理者如何通过在心理安全的环境下提供持续且一直的反馈和辅导，来创造有意义的行为改变。如果管理者为销售人员提供的辅导与公司的目标不一致，辅导就会失败。在这种情况下，销售人员很可能会因为被拉往不同的方向而感到沮丧。当辅导与公司指令相一致时，销售人员会得到更多的支持。他们在一个最适合他们成功的环境中工作。在实现自己的目标的同时，他们也在实现公司的目标。此外，这种一致性使销售人员更容易看到管理者辅导决策背后的理由。他们可以在辅导谈话中理解管理者评价的重要性和逻辑性。此外，一致性创造了一个统一的销售方法。这种一致性使得管理者更容易区分出哪些工作可行，哪些不可行。这也有助于销售人员在业务中相互交换想法和策略。有了一套通用的目标，销售人员可以更有效地组成团队。他们会对辅导产生更多的“认同”，并在推动收入增长方面处于更有利的位置。管理者对销售人员的辅导服务的不仅仅是眼前的目标。辅导还可以解决敬业度等更广泛的问题。定期的辅导谈话可以保持团队建设的沟通关系。这种互动和参与预示着销售人员更高的敬业度，而敬业度对任何成功的组织都是必要的。盖洛普的一份调查评估了3100万名受访者的数据，研究人员发现，“敬业的员工更有可能留在自己的组织，从而降低整体人员流动 率和相关成本。”他们与组织的使命和目标有更强的联系，使他 们成为更有效的品牌大使。他们与客户建立更牢固的关系，帮助 公司增加销售和利润。”这一发现有力地支持了辅导能够带来敬 业度。因此，辅导者必须花时间来准备。他们需要利用一系列技巧来准备问题。这样做可以确保问题设计更加类似于对话而不是质问:开场白：说明你为什么会问这个问题，这样做可以让对话不那么刺耳。措辞：保持措辞的开放性，不要问那些把对方束缚住的引导性问题。探寻：必要的时候问一些深入的问题。正如前面提到的，当偶尔出现意见不一致时，需要提出额外的问题。节奏：一次问一个问题，不要在问题中嵌入其他问题来让对方产生巨大的压力。““第四章：影响销售行为改变的环境因素9 管理者在辅导时应当考虑到销售人员的经验水平。一个刚接触销售的人员可能只需要基础的技能就够了，而有拥有多年经验的销售人员可能只需要在销售的独特或关键时刻进行辅导。相比之下，新职业的销售专业人员可以受益于更密集的辅导。值得注意的是，一个人的职业地位不仅仅要看他/她的工作年限，还要关注其工作能力。因此，有效的管理者在决定如何进行辅导时，会考虑销售人员的能力。麦肯锡在对112家公司1.3万名高级管理人员进行的研究当中分析了其中27家以顶级人才闻名的公司，并调查了另外100家希望升级其人才库的公司，随后他们了解到，“与表现一般的公司相比，表现出色的公司对表现欠佳的员工采取刻意行动的可能性要高出33%。”在许多情况下，这种“刻意行动”是一种更专注于辅导的行为。辅导不是万能的。一个高效的辅导者会充分考虑他们辅导对象的特质。培养自我效能感的三种方法人们常常把辅导和指导混淆为同一个概念，在谈到辅导这个话题时，经常会忽略辅导的对象。事实上，教练只是辅导场景的一部分，而场景中的另一部分是努力想要提高的人。这也解释了为什么如此多的人忽视了辅导结果中最具影响力的因素之一：学员的自我效能。自我效能是指一个人相信自己能够采取必要的行动来推动一个特定结果的程度。简单地说，自我效能感就是一个人认为自己在需要的时间和地点都能表现出色的信念。这与自信的概念不同，因为它是由心理学家阿尔伯特·班杜拉提出的几个关键因素支撑的。阿尔伯特·班杜拉是美国心理学协会引用次数第四多的心理学家。对于教练来说，自我效能感很重要，因为它提醒我们，决定行为改变的大部分因素来自于被辅导的团队成员。一个有效的教练会把这个想法作为他们的思想和行动的中心。根据发表在国际心理学杂志上的一项研究发现，教练应当采取措施帮助培养个人的自我效能感，因为当遭遇挫折时，那些自我效能感高的人“恢复得更快，并能继续朝着自己的目标努力”。自我效能之所以如此强大，是因为它灌输了一种超越辅导对话的能动性。第五章：如何用辅导提升销售人员的自我效能感自我效能感之所以重要，是因为它推动了长期的成功。这是一种适用于所有情况的特质。如果一个销售人员有很强的自我效能感，那么他们就能找到资源来应对任何挑战。这种自信是批判性思维的先驱，这种批判性思维使销售人员能够驾驭不断迭代且动态变化的销售周期的复杂性。当一个教练把团队成员的自我效能放在首位时，他们就赋予了这个人一种超越了人际关系之外的视野。班杜拉在自我效能领域的研究表明，对自己的信念甚至比一个人以前的成功更有影响力。原因是:具有高自我效能感的人相信，结果是由他们“现在能做什么”而不是他们“过去能做什么或不能做什么”所驱动的。也就是说，与之前的表现相比，对能力的信念对结果的影响更大。也有人反驳说，如果自我效能没有与技能相结合，自我效能也没那么有用。这个说法有一定的合理性，但反过来也是正确的：如果个人没有自我效能感，没有能力在正确的时间以正确的方式运用这些能力，那么技能和培训也就没有什么用处。这就是为什么有效的教练寻求向个体灌输自我效能感的原因。接下来，我们来看看教练培养团队成员自我效能感的三种方式。第五章：如何用辅导提升销售人员的自我效能感01形成多元化的辅导方法有效的教练不仅需要讨论，也需要活动。也就是说，要发展销售人员的技能，教练不仅应该考虑在辅导对话中的谈话要点，还应该考虑辅导活动。再具体一点说，教练应该仔细考虑他们给销售人员设计的组合辅导活动。发表在《市场营销教育杂志》上的一项研究表明，以正确的比例利用各种学习和练习的价值是显而易见的。一项包括500多名参与者的研究发现，“体验