绩效考核的定位

绩效考核的定位

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有

十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们

当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施

绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会

告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员

工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司

领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不

同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不

同的看法和观点。

从上述对绩效考核的描述来看，企业或多或少对绩效考核

抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问

题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员

工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能

感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

于是，绩效考核的本原就被一些眼前的利益掩盖了，成为

管理者手中的工具，成为无形的大棒，指挥着员工的一举一

动。

而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功

能，或者功能不健全，无法发挥作用,就像一些黑楼盘进行

野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突

然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内

容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些

标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表

格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员

工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；

比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不

与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅

导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈佶

息。

这一些动作，对绩效考核来说，都是野蛮的，都是不被提

倡的，但却在很多企业被实践，甚至很长时间都得不到改

善。

口做好考核的定位是关键。

一、绩效考核概念的定位——总结

通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，

按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表

上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的

要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我

把这种考核概念总结为两个字：“打分”。

这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把

绩效考核的定义定位为“打分”，那么，作为绩效管理的中坚力

量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的

工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，

除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他

们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外

的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工

作，就划不来了！

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，

实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥

改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本

身是无法帮助员工改善绩效的！只是住考核表格上打个分，

怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起

到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是“总

结”

1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结

这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是

否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指

标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，

管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮

助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被

及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提

出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通

过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理

者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非

简单的考核者。

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管

理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成

功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩

擦。

2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行

总结

」在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表

格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分

更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面淡必须做。在绩效面谈

中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并

将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表

现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很

好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能

仅仅说，“王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏”。这样无

原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反

感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是

没有作用的。

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情

节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，“王辉，上

周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两

点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我

对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再

厉，继续发扬！”

对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要

遮遮掩掩，遮遮