地产绩效考核管理制度实例

呆呆地产全面绩效考核管理制度

1目口勺及合用范围

1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩

效成果应用和考核流程的统一规定；

1.2集团各中心、各区域企业需严格遵守本制度，各区域企业可根据本制度,

根据各区域企业的实际状况制定对应的实行细则，报集团人力资源委员

会审批通过后执行。

2释义

2.1绩效考核管理是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职

贡授权书》、《作业原则书》，即“四书”管理，由运行管理中心组织，

集团各级管理者负责的J,通过对职工日勺工作完毕状况或奉献大小进行定

量与定性的评价，提高职工能力和绩效水平的过程。

3绩效考核算施原则

3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则：

3.2集团各中心、各区域企业绩效考核必须坚持年度绩效任务目"勺、季度绩

效任务目日勺相一致日勺原则，即年度绩效任务目日勺分解成季度绩效任务目

孙

3.3集团各中心、各区域企业必须保证在考核周期开始5个工作日内（含5

0）制定绩效考核表;

3.4集团各中心、各区域企业必须坚持绩效考核于考核周期结束的5个工作

日内完毕考核工作；

3.5集团各中心、各区域企业绩效考核必须坚持3次绩效面谈，即绩效规划

阶段、绩效执行阶段、绩效考核阶段各进行一次，以提高工作绩效为关

键目的：

3.6各区域企业的绩效考核成绩必须于考核周期结束后5个工作口内交集团

人力资源中心立案。

4组织管理及权限

4.1集团人力资源委员会

具有对《国瑞地产全面绩效考核管理制度》的审批权；

4.2集团董事长

具有对集团职工绩效考核成绩H勺最终复核权；

具有对集团全面绩效考核争议日勺仲裁权；

负责对集团副总裁、各中心总监、各区域企业总经理的绩效考核工作；

4.3人力资源中心

具有对《国瑞地产全面绩效考核管理制度》的制定、修改和解释权；

具有对集团各中心、各区域企业的绩效考核过程的监约权，对绩效考核

成绩具有复核权；

负责绩效考核管理日勺技术指导、服务与培训工作；

各区域企业人力资源管理部门

具有对本区域企业绩效考核管理制度实行细则的制定、修改和解释权；

具有对本区域企业绩效考核过程的监约权，对我司绩效考核成绩具有复

核权；

负责本区域企业绩效考核管理口勺技术指导、服务与培训工作；

4.5集团各级管理者

必须坚持绩效考核H勺三次面谈：绩效规划而谈、绩效调整面谈、绩效评

估面谈；

负责集团各中心、各区域企业的绩效考核管理工作；

负责对下级进行绩效考核；

负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

5绩效考核流程

5.1绩效规划

根据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前5个工作口内绩效任务人

与绩效考核人确定绩效目的，确定衡量措施与考核指标，填写《绩

效考核表》并签字确认；

5.2绩效执行与调整

绩效任务人必须按照绩效任务计划完毕工作，绩效考核人要通过鼓励、

沟通、反馈、指导来协助、监督绩效任务人完毕绩效任务：

根据集团各中心、各区域企业经营管理工作的实际状况，对季度绩效任

务进行对应的调整，不过必须通过团体沟通、面谈到达共识后执行;

5.3绩效评估

绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完毕；

集团总监级以上职工、集团总监级如下职工（包括副总监）采用直线上

级考核日勺方式，考核周期为季度；

绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共

同确认绩效考核成绩，环节如下：

.1对绩效任务人考核周期日勺工作体现进行正态评价；

.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效II的到达状况进行评分,对

其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见：

.3引导绩效任务人提出可提高或改善口勺绩效目Fl勺，针对可提高或改

善之处，与其商讨改善方案；

.1双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨怎样发挥优势，克

服弱点;

.5通过沟通确定下一种考核周期H勺绩效目的；

.6绩效考核人与集团人力资源中心、各区域企业人力资源管理部门

沟通，提交团体整体绩效考核成绩，并共同探讨怎样提高团体

整体的工作绩效：

5.4绩效成果应用

绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核成果反馈到集团人力

资源中心;

集团人力资源U心根据绩效考核成果进行薪酬福利发放；

对绩效考核成绩优秀者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；

对绩效考核成绩差者，对其进行对应辅导与培训，增进其到达绩效任务

目叽

6副总裁、总经理、总监绩效考核管理

6.1考核内容：战略经营目的到达状况、重点绩效任务、对成功H勺关键要素

的把握;

6.2考核周期：季度、年度；

6.3考核内容、数据来源、考核人及有关权重见下表：

6.4绩效任务考核内容及数据来源

6.5绩效任务考核成果

集团副总裁、总监、总经理（领导层）季度/年度绩效任务考核总分构成:

最终考核成绩;任务绩效得分X80M管理绩效得分X20%

7副总监、副总经理、经理（管理层）绩效考核管理

7.1考核内容：战略经营目的到达状况

7.2考核周期：季度、年度；

7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及有关权重见下表：

7.1绩效任务目的考核数据来源

8集团各中心绩效考核表项目填写与考核日勺阐明

9评分原则

9.1绩效评分是针对集团各级职工工作绩效到达程度啊定量评价措施，米用100分制体系

来标明职工的绩效等圾：

9.2绩效任务目口勺是通过平衡记分卡口勺形式，从任务绩效、管理绩效、工作

态度三个维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进

行考核。

9.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职工自评，

自评成果只做参照不计算得分，然后由绩效考核人考核。

10绩效等级评估

10.1绩效等级：集团在六个月及年终分两次对全体职工口勺绩效评估等级。绩

效等级包括优秀、良好、合格、改善、调整等五级，用以定性地评价考

核期内职工工作绩效的整体体现；

10.2绩效等级评估流程

等级评估根据：职工季度、年度绩效考核最终止果；

等级评估的时间：职工六个月绩效等级H勺评估工作在季度绩效考核结束后

两周内完毕；年终绩效等级口勺评估工作在年度绩效考核结束后两周

内完毕；

评估人：集团职工由董事长会同集团各中心总监评估绩效等级；各区域企

业职工由总经理会同副总经理、经理评估绩效等级;

评估措施：分别以集团各中心、各区域企业为单位，通过0-100分的I评估，

将所有职工进行比较，确定优秀、良好、合格、改善、调整五个评

估等级，划分如下：

年度绩效考核总分

9O<x<ioo80<X<9070<X<8060^X<70X<60

（X）

绩效评估等级优秀良好合格改善调整

10.3参与年度绩效考核的评等约束

凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优秀；

.1有无端旷职记录者；

.2受降级处理（含）以上处分者；

有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）；

.1无端旷职时间合计达2日（含）以上者；

.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者；

有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得

升级；

,1无端旷职时间合计达3日（含）以上。

11绩效考核的管理

11.1每个考核周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目的的前提下，各

级职工根据绩效考核表，根据工作实际状况从任务绩效、管理绩效、工

作态度三个维度分解绩效考核指标:

11.2每个考核周期开始2个工作口内，集团各中心、各区域企业在提交绩效考核

成果的同步提交下一种考核周期的绩效规划，人力资源中心对集团各中

心、各区域企业提交的绩效规划进行审核，并对集团各中心、各区域企业部

分职工随机抽查审核，确定下一种考核周期的绩效后，才可作为正式绩

效进行考核：

11.3集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一季

度绩效任务完毕状况及下一季度日勺绩效规划，讨论通过后开始实行；

11.4集团人力资源中心将J7月31口前召开集团下一年度绩效考核制度阐明会，全体管理者参与，

将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细阐明，启动新年度集团各中心、各

区域企业绩效考核工作；

11.5各级职工绩效考核成绩由其直接上级负责评估，总监对本中心考核的最

终止果负责，各区域企业总经理对企业考核的最终止果负责；

11.6绩效任务人如不认同考核成果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间

接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核成果到达共识，应

提交集团人力资源中心处理；

11.7各区域企业季度绩效考核成果由各区域企业各级管理者汇总后报本区域

企业人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力资源中

心立案；六个月、年终绩效考核成果经各区域企业总经理核准后由各区

域企业人力资源管理部门报集团人力资源中心立案;

11.8在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对季度绩效最佳者予以精神

奖励，在集团通报表扬。此外，假如持续3次为季度绩效最佳者，集团

人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同步在晋级和提薪方面

优先考虑；

11.9在每次考核周期结束后，人力资源中心对季度绩效最差者进行工作辅导。

人力资源中心与季度绩效最差者沟通，共同分析绩效差日勺原因，对应地

在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面予以针对性的指导；

11.10在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩

效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心；

11.11在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各区域企业总经理

负责根据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并

提交给人力资源中心。

12附则

12.1本制度集团各级员工必须理解、认识并可以在实际工作中遵守和执行；

12.2本制度自2023年XX月XX日起正式执行；

12.3本制度最终解释权归集团运行管理中心、人力资源中心。

集团中心/区域企业/部门KPI、GS指标库的建立

指标名称指标解释

KPI指标

GS指标

领导层和管理层职工的KPI、GS指标是参照集团各层级员工的岗位职责和集

团董事长制定的年度任务设定的，中坚层职工日勺KPI、GS指标是对集团中心/区域

企业/部门的KPI指标进行分解，并对照岗位职责设定的。领导层员工是指集团中

心总监级（含）以上的员工，管理层是指集团中心总监级如下部门经理（含）级

以上员工，中坚层是指部门经理级如下员工。

中坚层员工绩效考核评分表

姓

部门职位

名

任序权完毕状单项维度

指标考核原则

务号重况得分得分

绩KPI1

效指2

80%标3

1

GS

2

猫

3

标

4

工考核指标权重

作责任心25%

态沟通力25%

度积极性25%

20%纪律性25%

最终考核成绩=任务绩效得分X8佻+工作态度得分X20，E

被考核人签字：年月日

管理层员工绩效考核评分表

姓

部门职位

名

序权完毕状单项维度

号指标考核原则

重况得分得分

任

KPI1

务

指

绩2

标

效

GS1

80%

指2

标3

管考核指标权重

理对工作管涯50%

绩对人员管理50%

效

10%

工考核指标权重

作25%

态沟通力25%

度积极性25%

10%纪律性25%

最终考核成绩;任务绩效得分X80与+管理绩效得分X10%+工作态度得分X

10%

被考核人签字：年月日

领导层员工绩效考核评分表

姓

部门职位

名

序权考核原单项维度

指标完毕状况

号重则得分得分

任KPI1

务指

2

绩标

效1

GS

80%2

拈

3

标

4

管考核指标权重

理上级评分50%

绩

效其他人员评分50%

20%

最终考核成绩=任务绩效得分X8睁管理绩效得分X20%

被考核人签字：年月日

职二绩效考核成果沟通反馈表

季度□/年度口

姓名部门岗位三期

考核项目考核得分存在问题改善方略

沟通记录：

下阶段整改计划：

被考核人签字确认：考核人签字确认：

签字日期：签字日期：

管理绩效的评分原则

分值区100—9089—8079—7069—60不大于60

间

任务管任务安排非任务安排合任务安排基任务安排不任务安排

理常合理，所理，所有任本合理，绝大够合理，任非常不合

有任务完毕务优质完毕部分任务准务没有完全理，任务完

非常杰出，时完毕完毕毕很差

远超过对岗

位日勺规定

下属职工日勺下属职工日勺下属职工能下属职工日勺下属职工

能力有明显能力提高很力有一定的能力提高不日勺能力没

提高；非常快；善于调提高；能故意快；有时不有什么提

善于调动职动职工的积识的调动职能调动职工高；基本不

人员管工日勺积极极性；对职工日勺积极性，日勺积极性；能调动职

理性；对职工工日勺评价、效果一般；对对职工日勺评工的积极

日勺评价、奖奖惩合理；职工日勺评价、价、奖惩有性；对职工

惩十分合职工评价较奖惩较为合时有不合理的评价、奖

理；职工认高理之处惩很不合

同率非常高理

管理绩效考核针对管理类人员，体现为管理人员对下属工作安排

和人员指导日勺有效性

管理绩效的考核主体一般为对应岗位日勺直接上级

管理绩效考核周期为季度或年度

态度绩效的评分原则

100—9089—8079—7069—60不大于60

指标

超过目的到达目的靠近目日勺低于目日勺远低于目

项目

日勺

责任工作有强烈的工作有较强的工作有一定工作责任工作责任

心责任心责任心日勺责任心心不强心很差

善于与他人合可以与他人合团体合作能不能与他完全不能

作共事，保持良作共事，保持团力不强，对人很好合与他人进

沟通

好的团体工作体任务完毕