《管理学》-任务4 组织文化

行为养成四阶段理念—行为—习惯—性格播种思想，收获行动；播种行动，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运；播种命运，收获人生。

一个大学生在安达信倒闭前的实习经历

安达信一直被认为是五大国际会计师事务所中风格最为激进的一个。在中国，安达信力图以最有限的人力完成最繁重的任务，把每个人都推向所能承受的极限，以此来争取高效率和高利润。实习期间我对这一点感受很深刻。每个人都很忙碌，压力巨大，没有人有时间教你什么。安达信在疯狂追求效率的同时也严守着苛刻得不近人情的内控制度，层层审批，从内容到格式，细致入微。在准备好一切基本材料之后，我们还需要一个又一个通宵的时间来逐数核对、加注、调整文档格式，甚至装订文件的方法也得遵守专门的“安达信风格”。质量不合格，就立即返工，没有商量。在美国司法部决定正式起诉美国安达信的消息传来的时候，每个人都傻掉了。当时正是凌晨两点，办公室里很多人都在彻夜加班，有人把e-mail的内容大声地读了出来，办公室先是陷入了寂静，然后有了几分钟小小的混乱。

大家清醒过来后，就开始说话，气愤的话，悲哀的话，安慰的话，俏皮话，小声的脏话。一小会儿之后，每个人又开始埋头工作。被起诉以后，安达信的前景空前黯淡。但令我意外的是，公司里每个人仍然努力地在完成任务，毫无松懈。竭尽全力留住客户，这是公司能得以继续争取前途的唯一资本，也算是对尊严的最后捍卫。我认为AA文化里一贯的自豪感和责任心给每个人支撑。不管其他行业怎么看待五大，也不管五大里其他四大怎么看待安达信，我仍然觉得，安达信这种激进、极端、追求完美的工作方式和组织文化是富有感染力的。甚至在她迟暮的时候，还是令人心动。虽然我一点不喜欢审计这一行，但是我确实有点喜欢AA。AA严酷、刻薄、激进、情绪化和理想主义。她的方式从来不是说服，她只打动。

四流的企业靠资源一流的企业卖标准一流的企业靠文化二流的企业卖服务二流的企业靠战略三流的企业卖产品三流的企业靠产品四流的企业卖苦力我有的做你没的做我做的出你做不出我做得到你做不到我做得好你做不好奔驰——品质高贵“走在时代尖端的尽善尽美”

蒂芙尼一、组织文化的概念

(一)文化的概念1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、积定性、延续性和整体性的特点。（二）组织文化兴起的缘由（源于美国，根在日本）

20世纪80年代以后人们才开始认识和研究组织文化，并形成理论探索和研究高潮。组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管理开始由物质、制度层面向文化层面发展。Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战比较日、美企业管理的不同之处，首次提出“企业文化”的概念。美国式管理是一种技术，日本式管理是一种艺术。7S模式…

战略、结构、

制度、人员、

作风、技能、

共同价值观。日本企业管理艺术技巧SKILL人员STAFF作风STYLE体制SYSTEM结构STRUCTURE战略STRATEGY共同的价值观SHAREDVALUE五大要素…

经营环境、价值观念、模范人物、文化仪式、文化网络。企业文化影响企业中的每一件事情。企业文化—企业生存的习俗和礼仪寻求优势—美国最成功公司的经验美国的成功企业也有许多好的做法。20世纪80年代，美国学者为了弄清日本“经济奇迹”背后的原因，开始系统研究日本的企业管理特色，发现日本企业管理与美国企业管理最大的不同在于企业文化的塑造。从而引发了全球性的企业文化热。一、关于文化文化是指人类创造的一切物质产品和精神产品的总和。狭义的文化专指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。一、关于文化文化:“文化是一个复杂的总体，包括指示，信仰，艺术，道德，法律，风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯”广义—人类创造的一切物质产品和精神产品的总和.

狭义—专指语言,文学,一书及一切以使组织在内的精神产品.一、关于文化文化是灯塔—文化给员工希望，给工作以意义文化是心理契约—核心价值观是一种“德”的标准文化是土壤—文化是一个平台，是一种环境和氛围1、组织文化

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团体意识、行为规范和思维模式的总和。2、组织文化的内容

1

2

3

4企业的最高目标或企业宗旨共同的价值观道德规范或行为准则企业精神

3、组织文化的结构精神文化层

这是组织文化的核心层，主要由作为组织指导思想与灵魂的各种价值观与企业精神所组成。制度文化层

这属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能。主要由硬（显）制度和软（隐）制度两种类型的制度文化构成。

物质（行为）文化层

这是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，主要由动态的行为文化和静态的物质文化构成。

物质文化

制度文化精神文化二、组织文化的基本特征

1、独特性2、相对稳定性3、融合继承性4、发展性芮成钢美国宝洁公司的价值观“美化世界各地消费者的生活”世界顶级企业的价值观诺基亚的价值观“科技以人为本”海尔的价值观“真诚到永远”杜邦公司的价值观“创造美好生活”微软公司的价值观“正直诚实”三、组织文化的功能【管理故事】：企业文化海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。三、组织文化的功能导向激励辐射凝聚规范正功能组织文化的负功能1变革的阻碍2多样化的障碍3兼并和收购的障碍企业文化的导向功能企业老总的“文化”是企业文化的主导。在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。砸冰箱砸醒了职工的质量意识

企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。（如1985年海尔砸冰箱）85年海尔“砸冰箱”事件

1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。冰冻三尺，非一日之寒嘛。

1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。

但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”

在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。Copyright©2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.企业文化的凝聚功能凝聚功能：形成同心协力共同奋斗的观念、行为和文化氛围。通过理想共有、权利共享、价值共创来实现。一个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。体现：团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事务。企业文化的约束功能约束功能：指通过制度文化、伦理道德规范约束全体员工言行。企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定。企业文化的调适功能调适功能：指企业文化具有为职工创造一种良好环境和氛围的功能。主要有心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并得以延传的行为标准。企业文化的激励功能激励功能：最大限度地发激发职工的积极性和首创精神。例：日立公司奉行“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，主张开展非正式讨论在内部形成风气；“诚”则批对用户以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”。公司一年内收到建议421万条。企业文化的幅射功能幅射功能：向社会扩散传播，有精神、产品、人员、宣传幅射。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。有一则故事：参观者看到该企业员工江满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的洁。”四、组织文化的基本模式基本模式华人模式西欧模式美国模式日本模式1、组织文化基本模式的比较分析共同特点：坚持以人为本。日本企业倡导“团队精神”，美国企业坚持“个人能力主义”，西欧企业推崇“参与管理”，三者各具特色，但核心都是坚持以人为本，重视人的因素传承民族文化。四种模式的组织文化都包含着各自深厚的民族文化传统。差异：四种组织文化模式虽然具有共性，但因根植于不同的民族文化传统和社会历史背景，必然表现出显著的差异。

西方：美国崇尚自由主义、倡导个人奋斗，人们在工作和生活中也敢于冒险，勇于创新，形成以突出个人能力、重视理性为特点的组织文化。西欧文化历来重视科学与理性，又因工人阶级力量比较强大，在劳资双方长期斗争中，逐渐形成了以员工参与管理和重视理性为主要特点的组织文化模式。

东方：日本民族主义和国民集体意识比较强，爱面子，形成了以注重团队精神和人的情感为特点的日本组织文化模式。华人企业深受中华民族传统文化的影响，重视道德表率，重视人际关系，家庭和家族观念浓厚，形成了独特的华人组织文化模式。2．特色比较美国模式：突出个人能力，强调理性管理。核心有两条：一是突出个人能力，强调个人作用二是重视硬件管理，追求理性管理日本模式：重视团队精神。有三项重要的制度作为保障：一是终身雇佣制二是年功序列工资制三是企业内工会。西欧模式：重视员工参与管理。西欧国家的组织文化除了重视质量观念和勤俭节约的传统以外，最重要的特点就是重视员工参与企业管理。华人模式：东方家族式管理。信奉儒家思想和道家文化家族式管理。即企业家族化重道德表率与重人情，轻制度建设与实效3、我国组织文化模式的重构思维模式的重构。要实现从计划经济体制下的传统思维模式向市场经济体制下的现代思维模式转变行为模式的重构。要实现企业员工行为的规范和文化创新。强化开拓精神、创业精神、冒险精神、团队精神价值模式的重构。文化创新应是以企业家精神为核心的、执着追求开拓、变革、高效和卓越的文化心理模式的重构。要使企业员工产生对企业价值观念、行为准则的认同。五、组织文化的负面作用【管理故事】：假造企业文化的负面影响经常听一些专家讲课，他们经常提到一个品牌一定要有故事，有了故事就便于传播，消费者也更容易接受品牌和产品，而有故事也是品牌与其他品牌建立差异化优势的重要法则。其实在现实中，很多企业显然对这一点是奉若神灵的。于是我们就经常看到许多企业为了让自己的品牌有故事，便绞尽脑汁，甚至硬拉乱扯，目的就是为了让自己有好的故事。这样我们就不难发现，卖水的就非说自己的水来至于哪个哪个山，这个山怎么样怎么样；卖肉的非说自己多少辈都是做肉的，自己是继承祖辈秘方，现在是多少代传人；卖酒的就说自己的酒是什么什么年代传承的工艺等等。而卖植物洗发水的，就把自己搞成了中药世家，自己也成了多少代传人。尽管2010年7月21日国家食品药品质量监督管理局发布通报，称对霸王洗发水不同产品10个批次的抽检结果显示，样品中二噁烷的最高含量为6.4ppm（1ppm为百万分之一计量单位）。这就是说该用品对人无害。但是紧接着，拔出萝卜带出泥，又有媒体爆料讲霸王的中药世家也是一个美丽的骗局，霸王的董事长陈启源根本就不是来源于什么中药世家，陈的父亲是做农药的。故事启示：也许霸王正中了中国的那就老话，那就是祸不单行。尽管致癌事件暴露出的是行业潜规则，霸王似乎显得有些委屈，但是中药世家的忽悠却让企业和品牌的诚信一落千丈。五、组织文化的负面作用变革的障碍兼并和收购的障碍文化多样化的障碍六、组织文化的层次【管理故事】一个靠文化闻名世界的小鱼摊如果我们今天赴美国做商务旅游，很可能会获得这样一项内容的安排：参观美国西雅图市著名的派克鱼市公司。派克鱼市公司的创始人叫约翰·横山。直到1986年，约翰·横山已经努力工作了20年，目标只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样，一直维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。约翰再也按耐不住了，想把生意扩大，他便转向了鱼业批发领域。可没想到，只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。一天，一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时，约翰明白了：“我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是，这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢？许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名！这是一个融入公司文化很重要的培训。许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上，但是在这里，公司所要寻找的就是“志同道合”，并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工作方式，大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎，很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛，领略那美妙的开刀和开心的传送号子，享受那激发活力的工作气氛。故事启示：企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。六、组织文化的层次一层次：精神；二层次：精神、物质；三层次：精神、物质、体制；四层次：精神、体制、形象、行为；五层次：精神、体制、形象、行为、环境。六、组织文化的层次从内涵上来看，企业文化可分为价值理念、制度规范、行为形象和环境设施四个层次。精神层（价值理念）：企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德；制度层（规范准则）：企业制度、企业创新机制；行为层（方式做法）：企业文化活动、企业形象、企业公共关系物质层（环境设施）：企业环境设施；硬件设备。六、组织文化的层次物质文化层行为文化层制度文化层精神文化层六、组织文化的类型学习型组织文化俱乐部型组织文化创新型组织文化保守型组织文化青岛双星的汪海语录

1991年，时任青岛市长俞正声到韩国考察，有人对他说：“市长先生，据说中国国有企业管理落后，个人懒散，工作效率很低，是这种情况吗?”俞正声笑笑，回答道：“请你到我们青岛的双星去看看吧。这一年的夏天，双星来了一位年逾花甲的老台商。老人对社会主义的企业抱有很深的成见，曾说过：大陆的鞋厂要想和我做买卖，得跪着接我的订单。可现在，同他做了20多年生意的一个美国大客户突然弃他而去，跑到大陆，直接与双星做起了买卖。老头气晕了，乘上飞机直追而来，要亲眼看看拉走他生意伙伴的双星魔力何在?

双星特意派一辆高级桑塔纳去机场迎接，老台商矜持地摆摆手召来一辆奔驰的士，让桑塔纳放了空车。来到厂里，他双唇紧闭，一个一个车间地转，而且掏出小本不停地记。三天后，他说话了：“我要见你们的总经理。”当看到汪海特意赶来时，他紧紧抓住了汪海的手，一连说了三个真没想到：“真没想到共产党也会有这么好的企业，真没想到双星规模这么大，真没想到双星管理得这么好……”老先生掏出小本自得其乐：“看，我已经找到双星之所以是双星的奥妙。，，“这是你们车间里贴的你的语录一一双星独特的企业文化呀!我要把它带回台湾，让台湾的同行们学习学习。”“爱厂求实拼搏，兴利开拓前进”。这12个大字出自汪海的口被刻写在厂门口一个大型雕塑的台基上，金光闪耀，这是双星企业精神所在，是双星人凝聚力、向心力、持久力的魂魄。双星企业文的核心，即以人为本的企业精神与价值追求。双星人的座右铭：有人就穿鞋，关键在工作：双星管理思想：人是兴厂之本，管理以人为：双星治厂方针：严、高、细。双星工作方法：无情的纪律，有情的领导。双星作风：实、快、勤。双星人的性格：说干就干，干就干好，不达目的，决不罢休。双星人的形象：有民族志气，有爱国热情，有科学态度，有蓬自朝气。双星人的特点：敢为天下先，争创第一流。双星人的意识：想主人事，说主人话，做主人事，尽主人责。双星人的五种精神：顾全大局、雷厉风行、艰苦创业、无私奉献从严治厂。双星人的标准：爱行业，爱双星，爱岗位；有理想，有纪季创新；树立市场意识，树立经济观念，树立奉献精神。双星发展策略：取千家之长补我之短，借四海之力兴我双星。有人议论：“当今中国，只有毛泽东的话才被称为语录，‘文革’时四处张挂。现在汪海倒把自己的话张挂得到处都是，岂不是太狂妄了?”

化工部顾部长来双星视察，她问汪海：“中央文件你们是怎么学的?”汪海说：“我都认真学习、研究过了，但工人们不学。”部长又问：“那工人们学什么?”“学我的话，因为我根据中央文件精神，再结合企业实际讲的话，工人学起来通俗易懂。”如此坦率的回答，令部长大为惊讶。但她不得不承认，汪海的话都是治厂之道，经验之谈。汪海说：“所谓‘汪海语录’也并非全是我凭空杜撰，而是从实践中总·结出来的浅显的道理，有许多话直接就是从职工嘴里说出来的，我只是将它进一步升华。工人们愿意学我的话，因为我根据中央文件精神，再结合企业实际讲的话，工人学起来通俗易懂。”也有人对此嗤之以鼻，说国外的厂家，生产区域内一切净化到极致，四处见不到只字片语。而我们的工厂，无处不在地张挂一些标语，正是那个政治高于一切、统帅一切的时代残留物，与现代化生不相吻合。汪海说，那是国外，西方人过圣诞节，家家户户贴对联吗‘?我们做任何事情都不要忘了国情、民情。一味地生硬照搬，就割裂了我们民族的文化传统。现在双星厂门口竖着两个雕塑：一只白猫，一只黑猫。一边写着：“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”，另一边写着：“不管说三