小团队管理指南

十人如下小团体管理手册

一种团体只有主管自己最努力是没有用H勺。假如主管对下属的工作感到不满

意，假如下属对主管的指导故意见，那归根结底只能阐明主管在用人方面做H勺还

不够。

在下属少于十人的小团体中，假如主管忽视每T立员工B勺个性，对所有人都

采用一成不变的指导或关怀方式，那么他所付出H勺努力，终将得不到任何回报。

因此请一定要首先掌握每名下属的性格类型，然后再以此为基础进行目H勺设

定和压力管理，这样做，保证你能成为十人如下小团体B勺用人高手。

只要用人得当,下属自然会热情高涨,团体H勺业绩也会得到提高。尽早挣脱

用人的烦恼，带出精英团体。

在几十人几百人的大企业中，主管最重要的工作是决策与判断。

这时主管应当关注B勺是，每一名下属与否尽到了他应尽B勺职责，以及每名下

属B勺工作能力怎样，假如这些方面不尽如人意，主管应当考虑的是采用措施，而

变化组织体系，或者调整培训制度等。然而在十人如下B勺团体状况就完全不同样

了。十人如下小团体的主管就需要首先摆正自己作为企业一员的定位，充足理解

下属的性格特点和情绪变化，培养他们不停B勺成长,然后主管还要建立起可以带

领团体获得业绩H勺机制，同步也要提高自身日勺能力。

|主管的职责

主管不只负责统领下属，实现经营者时目时才是主管的职责。主管要关注经

营者的目的能否实现

让下属做才，能算主管，而不是一味的只是自己做。主管假如只专注于自己

的工作，把大部分的时间和精力都用在详细业务上，而疏忽了让下属做的工作，

那就没有尽到一名主管的职责。

无论是在大集还是在小企业主管，假如不亲自做某些业务工作，就会缺乏对

现场的判断力和感知力，无法对下属作出恰如其分期旨导，再者，假如不以身作

则，也调动不了下属的积极性。

I重视经营者的价值观

不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作相称于拿他人的钱,

经营者或者企业的钱，随心所欲的做自己的事，对这种行为称之为对企业的背叛

也严不违过。

价值观优先于业绩，只凭业绩好坏来评价员工，是中小企业的经营者们常犯

的一种错误,虽然这个员工与自己的价值观截然不同样，只要获得好的成绩，就

对他赞扬褒奖。然而成功的J经营者会剔除与自己价值观不一致的人，业绩好的员

工未必均有，有益于企业。摸清下属的价值观，也是主管必不可少的一项能力，

对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要，想为人们带来什么

样的变化，想处理哪些问题，想为社会做何等奉献，企业上下一致的价值观才是

获得成功的关键。

主管不是传声筒，经营者的话要先消化再传达，有的主管会把经营者的话原

封不动B勺转达给下属，可这就等于没有尽到主管的职责。主管要做B勺是根据自己

所在部门或团体的实际状况及职能，将经营者的话翻译成更为详细的内容。主管

的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领

团体实现目的。假如下属没有行动起来，阐明主管还没有尽到职责。

I企业的问题，找主管的原因

企业里的问题大体分为两种，一种是以成果形式出现的，另一种是以原因的

形式出现的。例如，生产效率低下，是一种原因型问题，它导致了加班过多，周

末不能休息，等成果行问题的产生。假如是原因型问题，而忽视主线原因，只是

一味的增长人手或者支付加班费，让员工加更多的班，则处理不了任何问题。

I下达指示的方式

主管下达指示的方式，除了阐明要做什么，还要阐明为何这样做和这样做的

意义,这才是精确的指示。没有计划和目的时临时命令,无法为下属提供工作时

动力，生产效率自然上不去。

I主管的工作

主管的）四项工作：制定方针，推进业务，掌控下属，协助领导。

主管的工作就是以经营者的目的为基础，推进PDCA循环，PACA循环就

是：P计划D执行C检查A纠正。

|管理并培养人才

管理员工之前，必须先精确掌握他们的能力特点。结合每名下属的能力和意

愿来调整知识和指导他们的方式。并发明多种机会与下属交流谈心，反复予以评

价和或指导。

理解每一名下属的特性，是主管最重要的工作之一，不仅如此，这种理解还

要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。

一心为了完毕部门目的的主管，必须明确的指示每名下属，告诉他们应当怎

样发挥自己的能力，去获得哪些成果，要做到这一点，就必须制定客观并且公正

时目的，假如在这一步出错，目的管理就无法贯彻到位,最终成为替罪羊。

我们将目的管理分为三种类型，

-沟通型目的管理：以平常工作完毕度为中心的目的及其他目的。

--培养能力开发型目的管理：实现与个人能力提高有关的目的。

-绩效主义实现型目的管理，将企业期待的最终成果详细化的目的。

有些主管为了追赶时尚，忽视团体的水平，一上来就选用绩效主义实现其目

的管理，这样做只会让团体叫工作乱成一团。假如你的团体能力水平处在较低阶

段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那么我提议先采用沟通型目的管理。在这

一阶段的目的可以是，戒烟等任何目的。但必须有一种前提,就是这些目的的实

现与否，不与人事考核或员工评价挂钩。

假如是内部沟通顺畅无阻的组织，可以改用培养能力开发型目的）管理，而追

求深入发展的组织，则可采用绩效主义实现型目的管理。

总之，不深入理解目的管理的意义，就无法管理好员工。

作为一名主管,在向下属传达目的之前,一定要期口经营者进行沟通，充足

理解他设定的这个数值所代表的意义。让下属意识到目的等于定任务，定期限完

毕规定H勺数值也是主管B勺工作之一。为此，你还要具有读懂损益表和资产负债表

的能力。假如主管自己都但愿目的只是说说而已，那不用说问题就更严重了。

此外，传达目的的过程中，别怕扮黑脸，向下属传达对时的观念，是身为主

管应尽B勺职责。

I最大程度的发挥每个组员的强项

要用1+1>2,就要最大程度的发挥每个组员的强项，同步防止他们的弱项

给团体导致负面影响。

主管的工作就是发现谁擅长什么，不擅长什么，并据此给每名下属量身定制

合适的目的和职责。假如主管切断组员间协作关系以求激发员工之间的竞争意

识。但这种做法，不仅激发不出竞争意识，加大员工间的距离，搞不好还会减弱

员工的工作热情。

|扩大企业目的和个人，下属目的的重叠度

假如下属的价值观和企业的发展方向截然不同样，那么所有指导的工作就都

是在挥霍时间。反之，假如所有队员都采用同一种措施，整个团体就会单一或失

去灵活性，难以应对突如其来的变化。因此从经营的角度来看，多种方式共存，

反而是一种更为理想的状态。

人生就是一种选择的过程，或者选择不能完全满意的现实状况，或者选择充

斥不安时未来。作为主管的你，有必要让下属明白这个道理,当你发现下属的人

生规划和梦想与企业的价值观相差太多，首先要指出这个问题，假如员工仍然坚

持自己的人生规划，那么劝她离职，也是主管应尽的职责。

|应对变化，及时调整并阐明

状况有变时，主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属阐明自己B勺想法,

让下属感到不安的，主管不是称职的主管。

身处这个世事变幻莫测的时代，我们不能再固守过去的观念，不用紧张朝令

夕改，也就是说，如今的领导者不能再由于顾忌朝令夕改而畏首畏尾，踌躇不决。

相反，面对变化不能采用立竿见影B勺应对措施，一味的模糊其辞才是主管必须防

止的做法。

虽然无法指明新的方向，至少也应当临时维持工作，继续向前运行。虽然之

后发现方向偏差，那么届时再做调整也不迟。

主管需要在每次状况发生变化时，向下属作出解释，应当让下属明白为何会

发生这样的状况，为何要做出这样的调整。某些主管在没有获得详细信息之前，

无法向下属进行任何阐明和指示，这样的主管更羟易失去下属的信任。

|眼光放长远，心态放平和

像家长同样守护下属。当上主管后，就不能像此前同样，只顾自己手头叫工

作，还必须要支援和管理下属，为此主管不能与下属处在同样的水平，要比下属

站得更高，看得更远才行。站在比下属更高的高度，以愈加广阔的视视角，观测

下属看不到的事物，然后再把自己见到的状况告诉下属，这就是主管应当做的支

援工作。但凡成功的人，都能站在比目前所处位置更高的I高度看问题，并且高出

两级就比高出一级的效果更好。

居高临下的姿态要不得，人在受到比自己地位更优越的人的评判时，很轻易

感到抵触，假如沟通时总是一副居高临下的态度，下属是不会乐意在你的手下工

作物

能力强，加工作卖力，在加上针对中间事项H勺恰当措施就等于好业绩。主管

应当时刻生产触角，预测所有也许出现的中间事项，并迅速制定对策。为了抵达

这种状态，主管不可忽视，平时信息搜集工作，一定要不停时开阔视野，打磨自

己H勺判断能力。企业内部的信息自不必说，还要广泛摄取有关行业和社会趋势的

各类知识及信息。

支援下属，提高干劲和自信。

|不让下属感到被支援

一般来讲，人在如下四种状态下会增长干劲：

-第一种是自我重要感提高及自己在团体中的价值得到承认时

-第二种是自我能力感提高，既感到自己很能干时

--第三种是自我好感度提高，认为他人只要理解自己，就一定会喜欢上自

己时

最终一种是当自尊心得到满足，即感到评价自己的力量，使现实中的自己更

靠近理想中的自己时，此时人会变得非常积极，干劲也会随之增长。

因此在工作上协助下属时，假如让他过于明显时感到自己在被支援被协助，

她也许就会觉得没有他人的J协助，我什么也做不好，导致无法自我肯定，工作中

也提不起干劲，理想的支援。是尽量不让下属意识到自己被人帮了一把，而是让

他觉得是自己发现的，自己处理B勺。当然,每名下属的能力参差不齐,想必也会

有必须手把手教的状况，但在多数状况下，不让下属意识到自己被支援的做法，

更能培养出优秀的人才。

优秀的主管一直是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现处理方案的是

自己,获得进步，靠的也是自己的力量

|讲明对下属的期待

交办工作时，必须向下属表明自己但愿他做出什么成绩，通过详细描述自己

的想法，让下属明白他需要做出什么成果，也就是告诉下属你要获得什么样的成

果，而不是你要怎么做。向下属交办工作的流程是：

表明安排的工作，

在工作进展过程中进行确认，

获得预想中的成果，或者，与预想中成果有差距，及早作出调整指示，

是表扬或者奖励，可提高下次工作的积极性。

在工作进展过程中，不做检查，只只对着成果发火的主管，不是合格的主管。

I评价下属要基于事实

没有中间过程的负面评价，会失去下属的信任。对下属做如此关键的判断，

一定要做到谨慎，公平且公正。评价下属必须有事实根据，绝对不能根据周围人

的小道消息，或者根据自己与她合得来或是合不来的感情原因来评价下属。假如

说不清晰详细根据是哪件事，你的）评价就不能算公正的评价,为此平时就需要仔

细观测下属的行为和态度。

此外尚有一种保证公正评价的关键就是不能自己单方面下结论，应当让下属

自己汇报他所做的工作和获得的成绩。下属也有责任说服领导，对自己做出让人

满意的评价这一点。

没有下属会百分之百认同主管的评价。评价最重要B勺不是让下属认同，而是

可以说服下属。认同关键在于沟通。只要充足沟通，及时评价，比较差，下属也

能接受。没有主管和下属间的双向沟通，就谈不上70%B勺评价认同度。最终下

属能否接受主管对他的评价，起决定作用B勺，还是他对主管的信任程度，下属的

信任程度取决于主管平日里的一言一行。

目的制定，指导和评价的六个月周期。

主管不可以单方面将目的强加于下属，而应当尽量激发下属的挑战精神。自

上而下的分派的）目的，占所有目的的6到7成，剩余的13到4层则可以由员工

积极提出的自下而上的目的。

对于自下而上的目的主管，还可以多下某些功夫，例如采用加分制政策，完

不成也不会减分等。

为了最终作出的评价，可以获得下属的认同，主管在平曰里应当随时记录工

作中发现的状况。有时，人会忘掉三个月到六个月前发生的事情，而假如只凭借

近来一段时间的印象做评价的话，主管很轻易失去下属们的信任。不能用对员工

的整体印象做评价，评价必须精确对应到每一项考核内容。

向下属体现自己对他此后的）期待，提高他下一阶段的挑战热情，这些也是主

管的，重要工作。

|点燃下属的工作热情

正如高尔夫中蕴含的五大动力：

1明确的目的

2游戏的完整性

3反馈

4多种技能B勺应用

5决策

这些东西不仅增强了高尔夫的趣味性，也使工作更故意思。

I通过倾听提高下属的工作动力

要想提高下属的工作动力，就不能自己夸夸其谈，而要首先从倾听开始，对

下属来说，有一种倾诉对象，就能在很大程度上缓和不安的情绪。

不过也不能让下属没完没了时说个不停，主管在倾听的同步，还要让下属思

索一下问题：

-我真正的愿望是什么？

--我对什么事感到不满？

-我有什么困难跨不过去？

-怎样通过理性思索，引导事情向好的方向发展？

-要想检查这种想法对的与否，必须掌握哪些信息？

让下属思索上述问题，意识到自己应当做什么,积极的用语言表述出来，然

后再真正去做，可以提高下属的）自尊心，主管一定要学会这项技能。

I让下属养成思索的习惯

主管，可以通过提问理解下属在为何事情而烦恼，以及他想怎样处理这个问

题。

当下属来问主管的时候，关键在于不能直接给出答案，而要反问一下属〃你

怎么看"？

假如想提高下属的工作动力首要任务应当是运用倾听的技巧,挖掘出导致下

属动力局限性的主线原因，并加以处理。

I面对埋怨，让下属理解现实状况

当下属埋怨工资太少时。主管让员工对时时理解工资金额和应承担的责任，

以此提高员工的工作积极性。不满情绪往往源于不够理解现实状况，而主管必须

把现实状况简介给下属。

I主管要谈梦想和愿景

你是充斥快乐的工作吗？高收入和高地位属于实惠的范围，只凭这些条件也

能吸引来不少员工，不过人不会就此而感到满足。

只有发现的乐趣，也就是让人感到激动和快乐的事情，才能提高工作动力。

而这个乐趣的有无，取决于企业或者说主管有无一定的哲学。

只有当员工感到激动和快乐时，生产力才会提高，企业才有未来。

作为管人用人的主管，你应当做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充

沛的人。主管需要激情影湃的畅谈梦想和愿景，这样才能点燃下属的工作激情。

影响下属的潜意识。

I让下属找回自信的措施

用教练时用教练法找回自信。在处理问题是我们常常使用一种叫做教练法的

措施，即通过"问答形式〃交流，让对方选择出自己应当采用什么行动。

主管需要影响下属H勺潜意识，向他们的潜意识里输入积极的印象。

打造积极的自己,可以通过记4行日志的方式。

-4行日志的规则：第一行写事实，第二行写发现，第三行写教训I,第四行

写宣言。

|主管的心胸和气魄

假如感到目前的企业有问题,那么在考虑变化下属之前，必须先变化自己。

下属也有选择权，在否认下属之前，请先扪心自问，我与否得到了下属。勺认

同？

那么下属都乐意在什么样的主管手下工作呢？有如下几种要点：

1不妥名人当达人。名人和达人最大的区别在于能否发现幸福。能称得上达

人的人，是在自立的基础上还可以深入自律的人。主管不能只顾磨练技术，提高

自我，主管还必须严于律己，以身作则，努力让自己和下属企业都获得幸福

2坚持信念。主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则，虽然无法得知

是不是对的的答案，根据自己的想法,必须要做出这个选择,支撑这种判断原则

的/就是信念。

3别说〃这是上头的指示〃。身为主管，必须有一套自己的想法，并将信念

坚持究竟，在下属面前一言一行都要毫不动摇。

4积极问好

假如总是等着下属先开口问好，那难免会给下属留下心胸狭窄的印象。主

管积极并且热情快乐时问好，能给团体带来一抹亮丽的色彩，并发明出充斥活力

的工作环境

教会下属做工作的人还非企业人

企业人止步不前，工作能人，茁壮成长。

保护那些被客户使唤得团团转的下属。下属不是客户的奴隶，不要曲解客户

至上。业务管理做得不到位日勺一种体现是工作没有界线。无论再怎么重视客户满

意度，宣扬客户至上主义，企业的业务，作为一种商业行为，都应当划清分内事

和分外世界的界线。记住，保护那些被客户使唤得团团转时下属，也是主管应尽

的职责。

I责任我来负的真正含义

辞职不等于负责任，假如真正负责任，就应当赔偿，损失，或者在下一种项

目中发明出更多的利润。

I用人的主线是发自真心的为下属着想

你心里怎么想，下属都能感受到，光靠技术和经验吸引不了田可人。尤其是

在十人如下的小团体中，就算你做足了表面功夫，使出教练法等带人，技术下属

也一定会察觉到你潜意识里的真实想法。真正的为下属着想，这是下决心'要将下

属培养成可以独当一面的人才。新人从第一种上司那里受到的影响是不可估计

的，这个角色重要到甚至会决定他此后的人生。

I培养下属的过程中某些失职时体现

把下属培养成才要三年。到那天到来时，你要保证下属已经具有了必须的实

力，可以独立生存下去，或者找到待遇更好的工作，这既是主管的工作，更是主

管对下属真正的关怀。要在三年之内把下属培养成才需要相称严格的指导。

如下是某些失职的体现：

-由于不乐意被下属讨厌，于是在指导工作时变得不那么严格，表面上看

上去是对下属的照顾和理解，但实际上阐明主管并没有真正为下属着想。

--主管心疼陷入困境的下属，就把他们该做的工作拿过来自己做。

-主管不让下属加班，自己一种人扛着

可悲的是，这种主管常常还会产生这样的想法，我这样为下属着想，他们为

何都不理解我？其实这样的用人措施只会带来反作用，越是不会批评人的主管，

其下属的离职率越高。

过于期望讨下属喜欢的人机，总是追求相安无事的人，当不好主管，由于，

不想被人讨厌的想法，会扰乱他的正常判断，该说时候的该说的时候不说。这样

的主管系指导不了下属，也做不好管理工作。就算，临时被下属讨厌，只要是真

正为下属着想，总有一天他会理解你的良苦专心，只有这样的主管才能，够让下

属信赖。

I不要批评要发火

用感情充足的体现自己的喜怒哀乐，下属获得成绩，超过预期时，就应当喜

出望外，相反的状况下则应当大发雷霆。假如每个组员都不表露自己的表情，彼

此之间在感情上没有任何互动团体，就不会产生凝聚力，在这样的团体里体会不

到工作的）喜悦与团体合作，最终会导致发明力逐渐衰竭

用真心看待下属。人们常说可以批评，不要发火，这是由于发火是感性行为，

而批评是基于理性的指导。下属时敷衍了事，当然是不能容许的，假如不将这种

发自内心的愤怒感情传达给下属，团体，做什么工作都只会中途而废。当然，纯

粹出于个人感情和好恶H勺发火是要杜绝的，只要是出于真正为企业着想而产生的

怒火，就一定可以得到下属的理解。

I下属碰到困难时，主管就要显身手

人一辈子都不会忘掉，在碰到困难时，他人予以自己的协助，也一直都会记

得情绪低落时，他人不经意间的一句鼓励。

下属陷入困境时，正是主管赢得下属信任的绝佳机会假如是平时相处的不太

融洽的）下属，就更应当借此良机来流转关系。

I你能真正袒护下属吗

假如能让下属只要想到背后永远均有主管在做自己坚强后盾，下属就会愈加

努力的）发明出优秀的成绩。

I怎样和女员工打交道

和女员工打交道要认清晰，女员工的非正式团体的领导是谁？只有认清非正

式组织的领导，并与其建立起良好的关系，主管才能领导好与员工。

无论什么样的女员工，都会有需要寻求协助时时候，而主管千万不能错过这

些机会。

综上所述，不管男女，下属都是有血有肉的人，在他们碰到