生产计划排程规范

生产计划排程规范一、总则

(一)目的：为解决企业生产计划编制随意、排程与产能脱节、订单交付延迟等问题，规范生产计划从需求收集到执行调整的全流程，确保资源合理配置、生产高效运行、交期精准达成，特制定本规范。依据《中华人民共和国标准化法》《企业内部控制基本规范》及企业战略目标，聚焦核心痛点（如紧急订单插单频繁、工序间等待浪费、设备利用率不足），实现提升生产效率15%、降低订单延误率20%、减少在制品库存10%的核心目标。

1、明确生产计划编制的依据、原则及审批权限，确保计划制定有据可依；

2、规范排程编制方法与执行监控机制，保障生产计划与实际产能动态匹配；

3、建立跨部门协同流程，打通销售需求、物料供应、设备保障与生产计划的信息壁垒。

(二)适用范围：本规范覆盖企业生产计划管理全流程，涉及生产部、销售部、采购部、设备部、仓储部、质量部及各生产车间，适用于正式员工、一线操作工、外包人员及相关协作供应商。例外场景包括：客户临时加急订单（需总经理审批）、重大设备故障导致的计划调整（需生产部负责人备案）。

1、生产部：负责生产计划编制、排程优化及执行跟踪；

2、销售部：负责提供订单需求、交期变更信息及客户优先级确认；

3、采购部：负责根据生产计划保障物料按时供应，反馈物料异常；

4、设备部：负责设备产能评估、维护计划制定及设备故障应急处理；

5、仓储部：负责物料齐套性检查、生产物料配送及在制品管理。

(三)核心原则：以订单需求为导向，以产能平衡为核心，以动态调整为手段，确保生产计划科学性、可行性和灵活性。具体原则如下：

1、需求导向原则：生产计划必须基于销售订单需求，优先保障重点客户和紧急订单；

2、均衡生产原则：合理分配各工序生产负荷，避免产能闲置或过度集中，确保设备、人员高效利用；

3、动态调整原则：建立计划执行监控机制，根据物料供应、设备状态、订单变更等因素及时调整排程；

4、协同配合原则：跨部门信息实时共享，异常问题2小时内反馈，4小时内协同解决。

(四)层级与关联：本规范为企业生产管理专项制度，层级高于车间作业指导书，低于公司战略规划。与《销售订单管理办法》《采购物料管理规范》《生产设备维护制度》等制度关联，冲突时以本制度为准，特殊情况需报总经理审批。

1、与销售订单管理办法衔接：订单需求变更需同步更新生产计划，确保信息一致；

2、与采购物料管理规范衔接：物料供应异常时，采购部需提前24小时通知生产部调整排程；

3、与生产设备维护制度衔接：设备月度维护计划需避开生产高峰期，减少对排程的影响。

(五)相关概念说明：

1、生产计划：指根据销售订单需求，结合企业产能、物料、设备等资源，制定的阶段性生产目标及实施方案，包括月度计划、周计划、日计划；

2、排程：指将生产计划细化到具体工序、班组、设备及时间节点的作业安排，明确生产顺序、数量及进度；

3、产能瓶颈：指生产流程中限制整体产出的工序或设备，其产能决定最大生产量；

4、订单优先级：根据客户重要性、订单紧急程度、利润率等因素确定的订单处理顺序，分为优先级A（紧急订单）、B（常规订单）、C（可延迟订单）。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：企业生产计划管理采用“总经理决策-生产部主导-跨部门协同”的扁平化架构，决策层、执行层、监督层职责清晰，确保计划管理高效运行。

1、决策层：总经理负责审批重大生产计划调整（如产能变更、紧急插单），协调跨部门资源冲突；

2、执行层：生产部为核心执行部门，销售部、采购部、设备部、仓储部为协同执行部门，负责计划编制、资源保障及执行落地；

3、监督层：质量部负责监督生产计划执行质量，财务部负责核算计划执行成本，确保计划目标达成。

(二)决策与职责：明确总经理及各部门负责人在生产计划管理中的决策范围与责任，避免职责交叉与推诿。

1、总经理：

a、审批月度生产计划及重大调整方案（产能增减、紧急订单插单）；

b、协调跨部门资源冲突（如物料短缺、设备故障导致的计划调整）；

c、对生产计划达成率负最终责任。

2、生产部负责人：

a、组织编制月度、周、日生产计划，确保计划与销售需求、产能匹配；

b、审批计划执行中的调整方案（工序顺序、班组分配微调）；

c、监督生产计划执行进度，向总经理汇报异常情况。

(三)执行与职责：细化各部门及岗位在生产计划管理中的具体职责，确保每项工作责任到人。

1、生产部计划员：

a、收集销售订单需求，编制月度生产计划草案；

b、根据周计划编制日排程，明确各工序生产任务、设备及班组；

c、每日跟踪计划执行进度，记录异常情况并协调解决。

2、销售部订单专员：

a、每月20日前提供次月订单需求（含产品型号、数量、交期、客户等级）；

b、订单变更时，提前3个工作日书面通知生产部，并确认优先级；

c、每周参加生产协调会，反馈客户对交期的要求。

3、采购部物料计划员：

a、根据生产计划编制物料采购计划，确保物料提前3天到厂；

b、每日跟踪物料到货进度，短缺物料需提前24小时通知生产部；

c、参与生产计划评审，反馈物料供应风险。

4、设备部设备管理员：

a、每月25日前提供下月设备维护计划，避开生产高峰期；

b、每日检查设备运行状态，故障设备需4小时内修复或提供替代方案；

c、评估设备产能，为生产计划编制提供数据支持。

5、仓储部仓管员：

a、根据日排程提前1天备料，确保生产物料齐套；

b、按生产进度配送物料，工序间物料交接需双方签字确认；

c、每日反馈在制品库存情况，避免积压或缺料。

(四)监督与职责：明确质量部、财务部在生产计划管理中的监督职责，确保计划执行可控、成本可控。

1、质量部质检员：

a、监督生产计划执行过程中的质量标准落实，避免因赶工导致质量下降；

b、记录因质量问题导致的生产延误，每月向生产部反馈；

c、参与生产计划执行效果评估，将质量指标纳入计划考核。

2、财务部成本会计：

a、核算生产计划执行成本（包括物料消耗、设备折旧、人工成本等）；

b、对比计划成本与实际成本，分析差异原因并提出改进建议；

c、每月向总经理提交生产计划成本分析报告。

(五)协调联动：建立跨部门协调机制，通过定期会议与实时沟通，解决计划执行中的问题。

1、生产协调会：

a、每周一上午9点召开，由生产部负责人主持，销售部、采购部、设备部、仓储部参加；

b、会议内容：总结上周计划执行情况，协调本周计划中的资源问题，明确异常问题解决时限；

c、会议纪要需24小时内分发至各部门，未完成事项需跟踪落实。

2、异常快速响应机制：

a、生产计划执行中出现紧急情况（如设备故障、物料短缺），责任部门需立即通知生产部；

b、生产部在1小时内组织相关部门召开临时协调会，制定调整方案；

c、调整方案需在2小时内通知到生产车间，确保生产连续性。

三、计划编制流程

(一)需求收集与确认：生产计划编制始于销售订单需求，确保计划与市场需求精准匹配，避免盲目生产。

1、订单需求提报：

a、销售部每月20日前将次月订单需求（含产品型号、数量、交期、客户等级、特殊要求）录入ERP系统，同步提交生产部；

b、紧急订单（交期小于7天）需填写《紧急订单申请表》，经销售部负责人签字后，立即提交生产部。

2、需求评审与确认：

a、生产部在收到订单需求后2个工作日内，组织销售部、技术部进行评审，确认订单技术可行性与交期合理性；

b、对于无法满足的交期需求，销售部需与客户沟通调整，并将结果反馈生产部；

c、评审后的订单需求需双方签字确认，作为生产计划编制的依据。

(二)产能评估与资源平衡：根据订单需求与企业实际产能，科学评估资源可行性，确保计划可执行。

1、产能数据收集：

a、设备部每月25日前提供各设备产能数据（设备型号、日最大产能、计划维护时间）；

b、人力资源部每月25日前提供各班组人员配置情况（班组人数、技能等级、出勤率）；

c、仓储部每月25日前提供当前库存物料情况（可用库存、已采购未到货物料）。

2、产能分析与瓶颈识别：

a、生产部计划员根据订单需求、设备产能、人员配置、物料库存，进行产能负荷分析，计算各工序负荷率；

b、识别产能瓶颈工序（负荷率超过90%的工序），制定瓶颈工序优化方案（如增加班次、调整设备参数）；

c、形成《产能评估报告》，明确最大产能与风险点，提交生产部负责人审核。

(三)计划编制与审批：根据需求评估与产能分析结果，编制科学合理的生产计划，确保计划层级清晰、责任明确。

1、月度生产计划编制：

a、生产部计划员在每月28日前，结合订单需求、产能评估结果，编制月度生产计划，明确各产品生产数量、时间节点、负责班组；

b、月度生产计划需经生产部负责人审核，总经理审批后，于每月30日前下发至各部门。

2、周计划与日排程编制：

a、生产部每周五15:00前，根据月度生产计划及订单变更情况，编制下周周计划，明确各产品生产顺序、每日产量；

b、生产部每日16:00前，根据周计划及实际生产进度，编制次日日排程，明确各工序生产任务、设备、班组及开始/结束时间；

c、周计划与日排程需经生产部负责人审批后，通过ERP系统发布至生产车间、仓储部、设备部。

(四)计划发布与传达：确保生产计划及时、准确地传达至各执行部门，避免信息滞后或偏差。

1、计划发布渠道：

a、月度生产计划通过公司OA系统发布，同时组织各部门负责人召开计划宣贯会；

b、周计划与日排程通过ERP系统发布，生产车间需打印张贴在车间公告栏，班组负责人需向操作工传达；

c、紧急计划调整需通过电话、微信即时通知相关部门，并在2小时内补充书面通知。

2、计划传达要求：

a、各部门在收到计划后1小时内，确认计划内容并反馈至生产部；

b、生产车间班组负责人需在每日早会上向操作工讲解日排程要求，明确生产任务、质量标准及安全注意事项；

c、计划执行过程中如有变更，需立即通知相关人员，确保信息同步。

四、计划执行标准

(一)管理目标与核心指标：设定可量化、易统计的生产计划执行目标，配套核心KPI，明确统计口径，确保计划落地有据可依。

1、计划达成率：月度生产计划达成率不低于95%，周计划达成率不低于98%，日计划达成率不低于99%，以ERP系统数据为统计依据；

2、准时交付率：客户订单准时交付率达到92%以上，延期订单需提前48小时通知销售部并说明原因；

3、产能利用率：核心设备平均产能利用率不低于85%，瓶颈工序利用率不低于90%，设备部每月5日前提交上月利用率分析报告；

4、在制品库存周转：在制品库存周转天数控制在7天以内，仓储部每周五提交库存周转数据。

(二)专业标准与规范：制定贴合生产实际的执行标准，明确质量、合规及技术要求，标注风险点并配简易防控措施。

1、生产指令下达标准：

a、生产部计划员每日16:00前完成日排程编制，经生产部负责人审批后，通过ERP系统发布至车间；

b、车间班组长需在18:00前确认日排程，如有异议需在2小时内反馈生产部；

c、高风险点：指令传递延迟，防控措施：建立微信群即时通知机制，重要指令需电话二次确认。

2、物料齐套性标准：

a、仓储部根据日排程提前1天完成备料，生产开始前2小时进行齐套检查；

b、物料短缺时，采购部需在4小时内启动备选方案，生产部同步调整排程；

c、高风险点：物料错配，防控措施：物料配送实行双人核对制度，关键物料粘贴唯一标识。

3、设备运行标准：

a、设备部每日8:00前完成设备点检，填写《设备运行状态表》；

b、生产过程中设备故障需立即停机并报备，维修响应时间不超过30分钟；

c、高风险点：突发停机，防控措施：每班组配备备用设备，关键工序设置应急操作预案。

4、质量检验标准：

a、质检员按日排程节点进行首件检验、过程巡检和完工检验，检验记录实时录入系统；

b、不合格品需在2小时内隔离并启动返工流程，返工后需重新检验；

c、高风险点：漏检，防控措施：设置质量互检环节，关键工序实施全检。

(三)管理方法与工具：明确简易实用的管理方法及工具，说明应用场景与操作要求，适配中小型企业特点。

1、甘特图管理法：

a、生产部计划员使用甘特图可视化展示月度生产计划，标注关键节点和依赖关系；

b、每周更新甘特图进度，用红色标注滞后任务，黄色标注风险任务；

c、应用场景：月度计划评审、跨部门协调会议，操作要求：每周一9点前更新完成。

2、生产看板管理：

a、车间设置电子看板实时显示日排程、生产进度、设备状态和质量数据；

b、看板每30分钟更新一次，异常信息用红色闪烁提示；

c、应用场景：车间现场监控，操作要求：班组长每小时确认看板数据准确性。

3、异常快速响应机制：

a、建立三级响应制度：一线问题由班组长30分钟内处理，跨部门问题由生产部1小时内协调，重大问题由总经理2小时内决策；

b、使用《异常处理单》记录问题处理过程，包括原因分析、解决方案和责任人；

c、应用场景：生产过程中的各类突发状况，操作要求：异常发生后立即启动响应流程。

4、滚动计划法：

a、生产部每周滚动更新未来四周的生产计划，每周五15:00前完成；

b、滚动计划包含已确认订单、预测订单和产能预留三部分；

c、应用场景：中长期产能规划，操作要求：滚动计划需经生产部负责人审核后发布。

五、流程管理规范

(一)主流程设计：文字化拆解计划发布到执行监控的全流程，明确各环节责任主体、操作标准及时限。

1、计划发布流程：

a、生产部计划员编制日排程后，经生产部负责人审批；

b、审批通过后16:00前通过ERP系统发布，同步通知车间、仓储部和设备部；

c、各部门在17:00前确认接收，未确认需电话联系生产部。

2、执行跟踪流程：

a、车间班组长每小时记录生产进度，填写《生产日报表》；

b、生产计划员每日17:00收集进度数据，对比日排程分析偏差；

c、偏差超过5%时，当日18:00前启动调整流程。

3、异常处理流程：

a、生产中发现异常，班组长立即填写《异常处理单》；

b、异常单提交生产部，生产部1小时内组织相关部门会商；

c、解决方案确定后2小时内通知车间执行，并更新日排程。

4、计划调整流程：

a、需调整日排程时，生产计划员填写《计划调整申请表》；

b、生产部负责人审批后，同步通知相关部门；

c、调整后立即更新ERP系统，车间在1小时内接收新指令。

(二)子流程说明：拆解复杂环节的专项子流程，阐明与主流程衔接节点、操作细则及要求。

1、紧急插单子流程：

a、销售部提交《紧急插单申请表》，注明原因和客户等级；

b、生产部2小时内评估产能，如可行则调整当日排程，报总经理审批；

c、审批通过后立即通知车间，优先安排生产，原计划顺延。

2、物料短缺子流程：

a、仓储部发现物料短缺，立即通知采购部和生产部；

b、采购部4小时内启动备选供应商或替代方案；

c、生产部根据物料情况调整生产顺序，优先安排不缺料工序。

3、设备故障子流程：

a、设备故障时，操作工立即停机并报设备部；

b、设备部30分钟内响应，评估维修时间；

c、维修时间超过2小时时，生产部调整排程，启用备用设备或调整工序顺序。

4、质量异常子流程：

a、质检员发现质量异常，立即通知车间班组长；

b、班组长组织停线分析，2小时内确定原因和解决方案；

c、返工完成后重新检验，合格后方可继续生产。

(三)流程关键控制点：梳理核心管控标准、简易核查方式及责任主体，高风险点增设双重校验。

1、计划发布控制点：

a、管控标准：日排程需经生产部负责人审批；

b、核查方式：检查ERP系统审批记录；

c、责任主体：生产部计划员；

d、高风险措施：重大调整需总经理二次审批。

2、物料齐套控制点：

a、管控标准：生产开始前2小时完成齐套检查；

b、核查方式：抽查《物料齐套检查表》；

c、责任主体：仓储部仓管员；

d、高风险措施：关键物料需生产部计划员复核。

3、进度跟踪控制点：

a、管控标准：每小时更新生产进度数据；

b、核查方式：对比《生产日报表》与看板数据；

c、责任主体：车间班组长；

d、高风险措施：偏差超5%时需生产部负责人确认。

4、异常响应控制点：

a、管控标准：异常发生后30分钟内启动处理；

b、核查方式：检查《异常处理单》记录时间；

c、责任主体：生产计划员；

d、高风险措施：重大异常需总经理签字确认。

(四)流程优化机制：明确优化发起条件、简易评估流程、审批权限及时限，每年至少一次全流程复盘。

1、优化发起条件：

a、月度计划达成率连续两个月低于90%；

b、同一类型异常重复发生三次以上；

c、员工反馈流程操作繁琐且影响效率。

2、评估流程：

a、生产部每月收集流程执行问题；

b、每月末组织跨部门评估会，分析瓶颈环节；

c、形成《流程优化建议书》，明确改进措施。

3、审批权限：

a、一般优化由生产部负责人审批；

b、涉及跨部门调整需总经理审批；

c、审批时限不超过3个工作日。

4、实施与跟踪：

a、优化方案批准后，一周内完成培训；

b、实施后跟踪一个月，评估效果；

c、效果显著则纳入制度，效果不佳则恢复原流程。

六、权限审批管理

(一)权限设计：按业务类型、金额等级和岗位层级分配权限，明确操作、审批、查询权限，区分常规与特殊权限。

1、计划编制权限：

a、操作权限：生产部计划员可编制日排程和周计划；

b、审批权限：生产部负责人审批月度计划和重大调整；

c、查询权限：各部门可查询相关计划数据；

d、特殊权限：总经理可审批紧急插单计划。

2、资源调整权限：

a、操作权限：设备部可调整设备维护计划；

b、审批权限：生产部负责人审批产能调整方案；

c、查询权限：仓储部可查询物料库存数据；

d、特殊权限：总经理可审批临时增加班次。

3、异常处理权限：

a、操作权限：车间班组长可处理一般异常；

b、审批权限：生产部负责人审批重大异常处理方案；

c、查询权限：质量部可查询异常处理记录；

d、特殊权限：总经理可审批超期返工方案。

(二)审批权限标准：细化审批层级、节点及时限，明确不同金额、风险等级业务的审批路径，禁止越权审批。

1、计划调整审批：

a、日排程微调（工序顺序调整）：生产部计划员发起，生产部负责人审批，时限2小时；

b、周计划调整（产品顺序变更）：生产部计划员发起，生产部负责人审批，时限4小时；

c、月度计划调整（产量增减10%以上）：生产部计划员发起，生产部负责人审核，总经理审批，时限1个工作日。

2、资源调配审批：

a、设备维护时间调整：设备部发起，生产部负责人审批，时限8小时；

b、物料紧急采购：采购部发起，生产部负责人审批，时限4小时；

c、临时人员调配：人力资源部发起，生产部负责人审批，总经理审批，时限1个工作日。

3、异常处理审批：

a、一般异常处理（延误2小时内）：班组长发起，生产部负责人审批，时限1小时；

b、重大异常处理（延误超2小时）：生产部计划员发起，生产部负责人审核，总经理审批，时限4小时；

c、质量返工审批：质检员发起，生产部负责人审批，时限2小时。

(三)授权与代理：规范授权条件、范围、期限及备案要求，临时代理简化管理，明确最长代理时限及交接报备。

1、授权管理：

a、授权条件：岗位人员因公出差、休假或培训；

b、授权范围：仅限授权人职责范围内的常规业务；

c、授权期限：最长不超过15个工作日；

d、备案要求：填写《岗位授权申请表》，经部门负责人审批后报人力资源部备案。

2、临时代理：

a、代理条件：岗位人员突发离职或长期请假；

b、代理范围：涵盖被代理岗位全部职责；

c、代理时限：最长不超过1个月；

d、交接要求：办理书面交接手续，明确工作内容和注意事项。

3、权限收回：

a、收回条件：授权到期、岗位变动或权限滥用；

b、收回流程：部门负责人提出申请，总经理审批后生效；

c、收回时限：审批通过后24小时内收回权限。

4、权限变更：

a、变更条件：岗位职责调整或业务流程优化；

b、变更流程：部门负责人提出申请，经总经理审批后更新权限；

c、变更通知：权限变更后3个工作日内通知相关部门。

(四)异常审批流程：明确紧急、权限外、补批等场景的简易审批路径，设置加急通道，留存审批痕迹。

1、紧急审批流程：

a、适用场景：设备突发故障、客户紧急插单；

b、审批路径：电话请示总经理，事后补填《紧急审批单》；

c、时限要求：电话请示后立即执行，补单时限24小时内。

2、权限外审批流程：

a、适用场景：超出岗位权限的特殊业务；

b、审批路径：填写《权限外申请表》，说明理由，经部门负责人审核，总经理审批；

c时限要求：申请提交后1个工作日内完成审批。

3、补批流程：

a、适用场景：因客观原因未能及时审批；

b、审批路径：填写《补批申请表》，说明未批原因，经部门负责人确认，总经理审批；

c时限要求：事后3个工作日内完成补批。

4、加急通道：

a、适用场景：需快速响应的业务；

b、审批路径：标注“加急”标识，优先流转；

c时限要求：审批环节压缩50%，需在规定时限内完成。

七、监督考核机制

(一)执行要求与标准：明确操作规范、信息录入及痕迹留存，界定执行不到位的简易判定标准。

1、操作规范要求：

a、生产部计划员每日16:00前完成日排程编制并审批；

b、车间班组长每小时更新生产进度数据；

c、各部门接收计划后1小时内确认反馈。

2、信息录入标准：

a、生产进度数据需实时录入ERP系统，不得滞后；

b、异常处理过程需完整记录《异常处理单》；

c、计划调整需在系统中更新审批记录。

3、痕迹留存要求：

a、审批文件需扫描存档，保存期限不少于1年；

b、生产日报表需经班组长签字确认；

c、异常处理单需留存原件，按月归档。

4、执行不到位判定：

a、计划发布延迟超过2小时；

b、进度数据录入滞后超过4小时；

c、异常响应超时超过1小时。

(二)监督机制设计：建立“日常+专项”双重监督机制，明确监督周期、范围及流程，嵌入三个关键内控环节。

1、日常监督机制：

a、监督周期：每日进行；

b、监督范围：计划执行进度、异常响应速度；

c、监督主体：生产部计划员；

d、监督方式：抽查ERP系统数据，现场检查；

e、关键内控环节：进度数据真实性核查、异常处理时效检查。

2、专项监督机制：

a、监督周期：每月一次；

b、监督范围：计划达成率、资源调配合理性；

c、监督主体：总经理办公室；

d、监督方式：查阅记录、访谈员工；

e、关键内控环节：计划编制合规性检查、资源使用效率评估。

3、协同监督机制：

a、监督周期：每周一次；

b、监督范围：跨部门协作情况；

c、监督主体：生产部负责人；

d、监督方式：参加部门协调会；

e、关键内控环节：部门间信息传递时效、问题解决效率。

4、结果应用机制：

a、监督结果纳入部门绩效考核；

b、连续三次监督不合格的部门需提交整改报告；

c、优秀监督案例在全公司推广。

(三)检查与审计：明确监督内容、简易方法及频次，检查结果形成简单报告，明确整改要求及责任人。

1、日常检查内容：

a、日排程执行进度与计划偏差；

b、异常处理时效与质量；

c、物料齐套情况与配送及时性。

2、简易检查方法：

a、对比ERP系统数据与现场记录；

b、抽查《异常处理单》处理时间；

c、现场观察物料配送流程。

3、检查频次：

a、生产部计划员每日检查；

b、生产部负责人每周抽查；

c、总经理办公室每月全面检查。

4、检查报告要求：

a、报告内容：检查发现问题、原因分析、整改建议；

b、报告格式：文字描述，无需复杂表格；

c、报告时限：检查后2个工作日内完成。

5、整改管理：

a、问题责任部门需在收到报告后3个工作日内提交整改计划；

b、整改计划需明确措施、责任人和完成时限；

c、生产部跟踪整改进度，整改完成后验证效果。

(四)执行情况报告：规范上报流程、主体、周期及内容，报告简化，需含核心数据、存在风险、改进建议。

1、报告主体：

a、生产部负责提交月度执行情况报告；

b、各部门提交专项执行报告；

c、总经理办公室汇总分析报告。

2、报告周期：

a、周报：每周一提交上周执行情况；

b、月报：每月5日前提交上月执行情况；

c、专项报告：根据需要随时提交。

3、报告内容：

a、核心数据：计划达成率、准时交付率、产能利用率；

b、存在风险：未解决问题、潜在风险点；

c、改进建议：具体措施、预期效果。

4、报告流程：

a、各部门编制报告初稿；

b、生产部汇总审核；

c、总经理办公室最终审定后报总经理。

5、报告应用：

a、作为部门绩效考核依据；

b、用于制定下月计划；

c、作为管理改进方向参考。

八、考核改进管理

(一)绩效考核指标：设定专项考核指标，明确权重、评分标准及考核对象，兼顾定量与定性，挂钩生产业务目标与风险管控。

1、计划达成率：月度计划达成率权重40%，评分标准≥95%得满分，每降1%扣2分；

2、准时交付率：权重30%，评分标准≥92%得满分，每降1%扣3分；

3、产能利用率：权重20%，评分标准≥85%得满分，每降1%扣2分；

4、异常响应时效：权重10%，评分标准≤1小时得满分，超时每30分钟扣1分。

(二)评估周期与方法：明确考核周期及简易方法，界定各周期考核重点。

1、月度考核：每月5日前完成，生产部提交数据，财务部核算成本，总经理办公室审核；

2、季度评估：每季度末进行，增加流程优化效果评估，采用数据比对与员工访谈结合方式；

3、年度总评：结合年度目标达成率，重点考核制度执行改进情况。

(三)问题整改机制：建立“发现-整改-复核-销号”闭环，按一般/重大分类管理。

1、一般问题：整改时