绩效管理培训课件

绩效管理目录绩效管理概念事业部绩效管理理念绩效过程管理各环节简介KPI指标制定你印象中的绩效管理是怎么样的呢？设立指标—考核—发奖金?!主管显示自己权威的工具让狐狸挑起担子每月主管与员工做的表单游戏绩效与绩效管理是对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标，并实现顾客期望的过程绩效：与公司目标与员工成长有关的成绩或贡献绩效管理：

对员工达到何种目标，为什么要/如何达到此种目标达成共识与承诺，以促进员工取得优异成绩的管理过程目录绩效管理概念事业部绩效管理理念绩效过程管理各环节简介事业部绩效管理制度事业部提倡的绩效管理文化

让所有的员工跑起来,并将他们区分开来；创造公平公正评价,结果导向的用人环境；提倡以人为本,给业绩不尽人意员工的改进机会让每一个人都承担责任、让每一项工作都有章可循、让每一件事都有考核、让每一个成功和失败都有奖惩；

以人为本，绩效导向－－核心价值观开始设计方案制定标准绩效计划指导监控信息收集绩效指导实施考核反馈面谈绩效考核实施改善检查反馈绩效改善绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效管理是过程管理绩效管理是过程管理1、绩效管理绩效考核＞3、绩效管理是一个螺旋式循环过程2、通过“绩效沟通、辅导、改善”达成业绩目标才是关键PDCA循环4、是有效的管理工具(目视管理)目录绩效管理概论事业部绩效管理理念绩效过程管理各环节简介KPI指标制定绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效计划(一)——目标设置经理的一个特别任务绩效管理各环节简介茫盲忙绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效计划（二）——考核标准绩效管理项目的沟通考核标准是否可衡量：绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效计划（二）——考核标准绩效管理项目的沟通绩效管理制度完成考核标准是否可衡量：绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效计划（二）——考核标准考核标准是否可衡量：绩效管理项目的沟通绩效管理制度完成7月31日12:00前，绩效管理制度签核完成，并发布---达成共识与承诺的过程绩效管理各环节简介标准标准标准必须被写下来，得到传达和强化管理者脱离目视管理员工实现自我管理两熊赛蜜黑熊想:蜜的产量取决于对花的“访问量”,蜜蜂接触花的数量就是其工作量。测量访问量每季度公布每只蜜蜂的工作量；奖励访问量最高的蜜蜂但从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:蜜的产量取决于采回花蜜的多少。测量采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并张榜公布。重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

结果怎样？两熊赛蜜黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。只奖励个人，不奖励团队，由于蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂往往在获得很有价值的信息后，比如某个地方有一片巨大的槐树林，会封锁消息，不将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:奖励个人，也奖励团队。为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，力气大的蜜蜂负责采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存花蜜。

两熊赛蜜团队目标不能有效分解,压力不能有效传递设立目标时，缺乏充分沟通考核指标难以测量．．．．．．．．绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效计划【任务】确定考核指标、达成标准、指标权重

衡量标准确认

制定绩效表单【时间】月初（例如：职能部门8号前完成绩效表单签核）【注意事项】主管与员工参与，共同商定如何设立合理的指标确定具体可衡量的标准绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效辅导与信息收集什么样的安全主管是称职的？绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效辅导与信息收集事后控制事前控制事中控制差异绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效辅导与信息收集【任务】保持沟通，获取辅导与资源支持绩效信息收集与记录【时间】整个绩效期间【存在问题】没有信息记录对员工绩效表现缺少跟踪和指导（不愿意或缺乏技能），考评时才发现没达成目标员工不主动与主管沟通绩效管理各环节简介绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效考评【任务】根据信息作出客观评价自评、互评、主管评价根据评分进行强制分布：A、B、C、D——1：3：5：1与晋级挂钩，与培训项目结合，帮助员工提升月度考评，季度发奖举例：A类员工季度奖金＝0.2×基本工资

B类—0.15C类—0.1D类—0（D类淘汰？？）【时间】下个月初（例如：职能部门为4号前完成）试用期内不做月度考核【结果应用】绩效管理各环节简介(四)绩效计划绩效指导绩效考核绩效改善绩效改善—需要您做的工作例如：

A类员工可以适当授权、压担子、轮岗、带下属等方式培养针对D类员工存在的问题，实施培养（记录信息是使培养更具针对性的前提）根据考评结果进行绩效面谈帮助员工制定改善计划绩效工具介绍绩效方案修改个人表单签核表单设置参评人评分结果分等员工员工主管主管主管申述处理目录绩效管理概论事业部绩效管理理念绩效过程管理各环节简介KPI指标制定3、关键业绩指标（KPI）2、平衡积分卡（BSC）一、绩效目标设立的方法1、目标管理（MBO）1、目标管理公司的战略组织的绩效公司的使命部门的绩效员工的绩效公司的目标部门的目标员工的目标资金、人员、技术、信息绩效管理是一种有效的策略执行工具目标分解

–由上而下层层落实公司层目标部门层目标团队层目标个人层目标二一部门一部门二部门三团队与个人确保个人目标有效地支持公司目标的实现1、目标管理3、关键业绩指标（KPI）2、平衡积分卡（BSC）一、绩效目标设立的方法1、目标管理（MBO）成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡

启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。平衡记分卡（BSC）——企业业绩评价指标体系的演进2、平衡记分卡基于历史的财务数据，能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司的未来易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾忽视对企业经营目标产生重大影响的非财务因素（举例：知名企业某事业部、降成本、基础研发、100PPM）2、平衡记分卡平衡记分卡（BSC）——传统财会式绩效指标的弊端平衡记分卡从四个不同的侧面对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略2、平衡记分卡3、关键业绩指标（KPI）2、平衡积分卡（BSC）一、绩效目标设立的方法1、目标管理（MBO）3、KPI关键业绩指标KPI（关键业绩指标）—

KPI设定的SMART（精明）原则Specific

具体描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通过努力实现的Resultoriented

结果导向性的Timed

有时间性的3、KPI关键业绩指标不可评估的目标

●年末实现利润15%●产品抽查的不合格率低于3%●主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时●由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常可以评估的目标

●接电话要迅速●提高生产部门的生产率●保证产品的质量●主管增加与下属的沟通●维持网络系统的稳定性●电话铃响两声内接听电话有车形象有房事业合格的老公比我高身高180CM以上五官端正收入稳定月收入1W以上高职位主管以上职位公司核心人才有事业心和进取心四轮，10W以上使用时间不超过三年一年之内买房房屋标准：三房二厅二卫KPI分解实战演练二、KPI体系设计思路事业部愿景和使命事业部战略

平衡记分卡公司

平衡记分卡部门

KPI、重点工作计划员工目标管理目标层层分解KPI平衡记分卡提升研发/制造优势利润率50%创造文化氛围50%高品质产品50%客户满意度30%人才培养30%制造管理能力提升80%学习成长15%内部流程20%顾客构面20%财务构面45%营收收入１６亿全球电磁及远红外加热最具竞争力的供应商人才引进20%提升市场占有率20%销售额50%培育新的产品增长点20%电磁炉公司提升研发/制造优势利润率50%创造文化氛围50%高品质产品50%客户满意度30%利润率指标一次开箱合格率返修率订单及时完成率新产品贡献度（新产品占销售额份额）人才培养30%员工满意度关键岗位流动率制造管理能力提升80%供应链体系优化程度（独家采购/停工工时/品质）管理优化（权责分解/压力传递/有效激励）学习成长15%内部流程20%顾客构面20%财务构面45%营收收入１６亿全球电磁及远红外加热最具竞争力的供应商人才引进20%海外专业团队（人数/技术/管理）提升市场占有率20%市场占有率销售额50%销售额指标培育新的产品增长点20%员工专业技能提升程度电磁炉公司饮水设备公司提升竞争优势创造文化氛围50%人才培养25%组织氛围80%员工满意度75%学习成长20%内部流程40%顾客构面30%财务构面10%成为世界级的受人尊敬和信赖的水家电制造商团队成长25%团队梯队建设(知识沉淀/各类知识型人才比例/流失率)人均提案数量（工人2项/年；管理1项/月）岗位人才的储备（任职资格）团队学习(授课与受课时数)利润50%高品质产品50%客户满意度30%利润额度1250万海外毛利率13%维修率降低30%,≤4.68%外部质量损失1.8%,质量的投诉率≤

4%外销配件比例0.2%（除易损件外）订单及时完成率>93%(外)计划完成率>97%(内)配件计划完成率>97%内部顾客满意度90%标准化程度(产品架构下降至8个，零部件数量下降至10000个)管理改善(改善及时完成率90%)人均效率提升10%制造管理提升30%供应链体系优化程（来料合格率上升/采购周期下降/供应商）库存周转率（13次/下半年）订单反应速度(返单30天,新单45天)直接工资率下降10%服务效率提升20%市场解决问题速度（一般问题24H解决方案；重大问题72H解决方案）销售额20%销售额指标10.8亿管理提升30%成本降低30%产品创新40%新工艺\新技术\新材料\新结构（专利18项/年）新产品销售贡献35%新产品上市成功率80%新产品市场维修率下降40%成本降低指标3.25%指标按事业部标准06下半年策略地图由公司策略地图、部门职责定部门KPI指标类型分类权重

指标名称指标权重目标计算方式财务构面25部分可控费用

40%≤100%每超过1%扣10分

外部质量损失率60%≤0.9%每增0.5个百分点减10分;每降0.1个百分点加3分

客户构面35客户验货批次不合率30%≤5.0%

海外订单投诉率40%≤3.0%

市场累计维修率30%≤2.9%内部流程30100PPM推进计划完成率

80%完成率100%

重点项目改进有效率20%完成率100%学习成长10人员结构优化

40%本科占60%由部门平衡计分卡、岗位职责定岗位KPI岗位关键职责1负责建立零部件检验规则，维护检验体系，对零部件的质量与安全性实施进货检验及质量预防和信息反馈

2负责对零部件质量进行分析，统计与分析实物质量，调整检验方法和检验项目，参与质量整改工作，提升检验能力

3和供应商共同工作与改善实物质量、降低成本，并确保质量监控的实施

4负责检测设备、计量器具的申请、维护和保养及检验工装的设计、制作

来料检工程师由岗位职责定岗位KPI—来料检工程师岗位名称：来料检验工程师所属部门：品保中心

指标类型分类权重

指标名称指标权重目标计算方式绩效指标80来料检验误判率30≤0次每超一次扣5分

检验类文件准确率

20100%每错一次扣10分

履历问题验证率

20（验完数/质量问题)*100%

100*完成百分比重点工作计划完成率30100%未完成每件扣10分行为指标20团队协作

60信息及时反馈

40

部门KPI+岗位职责岗位KPI员工职位发展通道案例：事业部审计检察室总监的苦恼

事业部审计检察室是事业部相对独立的一个部门，员工加部门负责人共6人，马总监最近一直在思索一个问题--如何规划下属员工的职业发展；事业部现有的职位通道只有一条“管道”，部门负责人也只有一个，优秀员工发展到高级主管后，触到了“天花板”，如何才能留住优秀的员工呢？一、多途径员工发展通道建立的背景存在问题：员工发展通道单一，员工职业发展受阻企业骨干和核心人才如何留用管理人员Managerial---M类主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量定义举例总经理项目经理全球薪酬福利总监车间主任财务总监二、职位分类:MPAO二、职位分类:MPAO专业人员Professional——P类定义举例主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析二、职位分类:MPAO定义举例行政人员