第4章 消极领导力

第4章

消极领导力引例：暴君领导者H公司是中国最令人尊敬的企业之一，同时创始人R的暴脾气也是鼎鼎有名。在新闻中，我们见到的R多数时候都笑得特别爽朗。但殊不知，R是军人出身，崇尚“狼道”，公司也采用军事化管理，而且他的脾气很大，H公司高层多数都曾被他骂得狗血喷头。有一次R陪同客户来业务部门，主管们都急于向他报告，希望抓住机会表现自己，对客户的关注自然不够。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任当时就哭了。这样的骂人，而且是对公司高层干部，不给面子，不顾人格，不止一次两次。结果客户离开后，他把所有在场的管理人员集合起来，大发脾气，而且用词非常严厉，核心意思就是他们怠慢了客户。国家已经实行一周两天休息的制度，但H公司一直坚持隔一周要有一个周六上班，大家都私下嘀咕这违反《劳动法》，R对此置若罔闻。R还一个严重自我中心的人，既严厉又有趣。他的脑子不停地转，不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起，得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意，让你一时反应不过来；有时会莫名其妙地对你发火，让你防不胜防，胆战心惊。还有一次开中层会议，R淡淡地对财务总监说：“你的进步非常大”。财务总监还没来得及高兴，就听R接着说道：“从特别差变得比较差了”。财务总监吓得再也不敢出声。但就是在这样一位脾气暴躁的老板领导下，H公司成为了拥有员工18万，聚集了大量高层次人才，具有全球影响力的全球500强企业。虽然R经常骂员工，但他的坏脾气往往对事不对人，但是被训斥毕竟不是一种快乐的体验。R近身的高管之所以追随R，除了佩服他的才华、商业眼光、经营能力等以外，他们认为R的人格力量也很重要。最具体的例子，用他们的话说，就是R每挣一块钱，九毛八都分给大家，自己只留两分钱。这在中国企业家中是绝无仅有的现象。R是一个成功的“暴君”领导者，具有鲜明的“自我”个性，他的领导风格是一个双刃剑，让员工对他又爱又恨。在学习本章内容之前，请大家思考以下问题：1.消极领导力包含哪些领导风格，这些领导风格的概念内涵、个性特征是怎样的？2.领导者实施辱虐型管理的动机是什么，哪些因素促使辱虐型领导的形成？3.破坏型领导的行为表现有哪些，这些行为对员工和组织带来什么影响？引例：暴君领导者4.1辱虐型领导及其动机归因（1）何谓辱虐型领导？辱虐型领导的内涵辱虐型领导是领导者采用持续表现的敌对性语言和非语言行为的领导风格，它是一种主观评价，不同情境下同一名下属可以把领导行为看成是在施虐，也可能不是施虐。（1）

个体层面员工感受到的辱虐管理与员工辞职意愿的增加、工作和生活满意度的下降、员工的情绪耗竭、压力感增强等相关，从而导致职场偏差行为，减少工作绩效产出。

辱虐型领导往往会招致下属或同事的埋怨或报复。左宗棠是个有脾气的人，曾经因为脾气，差点丢了性命。有一次，樊燮参见他的时候没有请安，并且振振有词：“我乃朝廷正二品总兵，岂有向你四品幕僚请安的道理？”左宗棠大怒，起身一脚踹翻了樊燮，还高声骂道：“王八蛋，滚出去。”樊燮怀恨在心，向官文申诉。官文火了，也向咸丰帝上折参劾左宗棠，说左不过是个幕僚，却仗着骆秉章的信任，把持湖南军政。大清朝，幕僚干政可是官场大忌，因此咸丰帝览折大怒，要官文查办左宗棠，并下密谕：“左某如果有不法情事，即行就地正法。”后来，左宗棠被好友相救，免遭一难。（2）团队层面

辱虐管理氛围被证实与团队的认同、合作、组织公民行为、集体效能以及绩效负向相关。

已有其他的研究也证明团队环境中的辱虐管理对团队和个人有消极影响，在学者对102个销售团队的研究中发现，辱虐管理氛围负向影响销售团队创造力与销售团队绩效。类似的研究中还发现，其不仅会影响团队成员的建言行为、团队角色绩效和离职倾向，更有甚者还会引发团队的冲突。另外有关于辱虐管理与团队绩效的跨层次研究也证实了其负向影响团队绩效。总的来说，目前团队层面研究还较少，尤其是国内研究基本还未涉及。4.2破坏型领导的个性

及行为（1）破坏型领导概念破坏型领导的普遍性破坏型领导指的是领导者、监督者或管理者的一些系统性重复行为，这些行为破坏和（或）蓄意破坏了组织的目标、任务、资源和效能，也损害了下属的工作动机、幸福感或工作满意度，最终损害了组织的合法利益。研究表明大约有40％的被调查者在职业生涯中遭受过领导的欺凌，74％的员工曾遇到过令人难以忍受的上司；经历过职场欺凌的员工，89％认为领导是欺凌的最主要来源。破坏型领导的概念（2）破坏型领导分类图3-2破坏型领导模型Einarsen等（2007）构建的破坏性概念模型进行分析领导行为。领导行为可能在组织维度和下属维度上分别表现出破坏性或建设性。后三个象限（护犊型领导、暴君型领导、越轨型领导）为破坏型领导的三种形式，都会对下属或组织造成不同程度的破坏性影响。（2）破坏型领导行为的产生Padilla等（2007）提出了破坏型领导“毒三角”模型包括的三个要素，分别是破坏型领导者、易受操控的追随者和引导性环境。图3-3破坏型领导的“毒三角”模型破坏型领导是与极大的个人化权力需求联系在一起的，那些对权力有较高个人化需求的领导者更容易成为破坏型领导。权力需求大多数有关破坏型领导的研究都指出“魅力”是这些领导的首要特征。那些非常出名的破坏型领导者通常都颇具领袖魅力。魅力领导者所经历的消极的生活事件都可能促使他们实施破坏性行为。消极的生活经历自恋的领导者往往会关注自己，忽视他人，对自己盲目自信，这些都会导致他们具有破坏性。自恋（2）破坏型领导者因素那些充满仇恨意识的领导者往往有可能利用手中的权力去损害组织或下属的利益。仇恨意识刘邦日常一大招厌品性，就是粗暴的骂人，只要上来脾气，粗话张口就来。比如《史记》里好些被选入教科书的“刘邦桥段”，常见各色“秦汉粗口”。但奇怪的是，那些被他骂得狗血淋头的部下们，却是顶着满头狗血，继续忠心耿耿干活——因为爱骂人的刘邦，却是边骂边扛锅。这样一位坏脾气的领导，每次粗暴的骂人，但骂过后更霸气的揽责。犯了错的部下，只要你是认真做事，就依然用你做擅长的事。就如挨过骂后的郦食其，继续辛苦奔走游说，最后在齐王暴怒的刀锋下慷慨就义。以死相报的壮烈，正来自刘邦豁达的信任。

“魅力”是破坏型领导的首要特征。那些非常出名的破坏型领导者通常都颇具领袖魅力。（2）破坏型领导者因素基本需求未满足心理不成熟较低的自我评价那些基本需求未得到满足的下属更容易容忍破坏型领导，在这样的人群中更有可能出现破坏型领导。自尊水平较低、自我效能感较低、外部控制点等自我评价较低的员工更容易追随破坏型领导。心理不成熟的个体更容易遵从权威并参与破坏性活动。对领导者的顺从可能会导致不道德行为的发生。（3）易受操控的追随者——顺从者野心不良价值观相似的世界观野心勃勃的人是为了地位或其他名利参与其中的，如能实现个人目的，他们就会愿意遵从强制政策。与破坏型领导有相似观念的人会致力于实现领导的目标。当追随者将他们自我概念中的重要方面与领导者联系起来时，情感依恋就形成了。充满野心、持有非社会化价值观的追随者会从事破坏性活动，尤其是在得到领导者的批准和鼓励之后。（3）易受操控的追随者——共谋者威胁可以增强追随者对魅力型领导的支持和认同。人们在知觉到威胁到来时，会比以往更愿意接受破坏型领导。知觉到的威胁由于动荡时期需要快速行动以及单方快速决策‚因此掌握权力的领导者往往会被授予更多的特权，这就为破坏型领导的出现提供了条件。不稳定性相互制衡和制度的缺失会导致权力过度集中到领导者手中，从而为他们从事破坏性活动提供了前提。相互制衡和制度的缺失在强调不确定性规避、集体主义和权力距离大的文化中，更可能出现“黑暗领导者”。文化价值观（4）引导性环境（5）破坏型领导的测量目前学界应用最广泛的是Mitchell&Ambrose（2007）的实证研究中开发的破坏型领导量表，该量表不仅在当时得到了验证，还有后续研究中得到了验证与发展。其原始量表共包含5项题项，采取Likert5点记分法。量表的题项如表10-2所示。量表来源：Mitchell,M.s.&Ambrose,M.L.,2007.“AbusiveSupervisionandworkplaceDevianceandtheModeratingEffectsofNegativeReciprocityBeliefs”,JournalofAppliedPsychologyVol.92,No.4,PP.1159~1168.表3-7破坏型领导行为的测量量表4.3领导者奖惩缺失

和惩罚缺失（1）领导者奖惩组织管理学术界与实业界普遍认为，领导者的奖惩是塑造员工行为的必不可少的关键因素。领导者实施奖惩的核心要义在于：如果希望提倡或鼓励员工的某种行为，那么在这种行为发生后要实施强化以促进该行为；反之，如果希望抑制或消除某种员工的某种行为，那么在这种行为发生后要实施惩罚以抑制该行为。对员工优异表现进行合理奖励提高绩效考核与奖惩制度的执行力对员工不良表现实施合理惩罚领导者需要不失时机地对员工的突出表现进行嘉奖、表扬和认可，以满足其归属、尊重和自我实现的需求，从而减少员工负面情绪和消极行为。当员工表现不良而领导没有给予应有的惩罚时，会降低对领导的信任，并增加员工的组织政治知觉及沉默行为，因此领导者需要在合理合法的范围内依据客观绩效表现来实施相应的惩罚。组织还需要建立一整套科学有效的多方监督和约束机制，以保障奖惩制度的顺利贯彻执行和领导者奖惩资源分配的合法合规性。（2）应对领导者奖惩缺失策略恰当使用非正式惩罚领导者及时对员工进行表扬认可和善意批评的过程可以增加上下级之间沟通交流频率与相互倾听行为，从而更好地发展上下级信任关系目前学界应用最广泛的是Hikin&Schriesheim（2008）的实证研究中开发的破坏型领导量表.其原始量表共包含8项题项，采取Likert5点记分法。量表的题项如下表所示。（3）领导者奖惩缺失测量量表来源：HINKINTR,SCHRIESHEIMCA.Anexaminationof"nonleadership":Fromlaissez-faireleadershiptoleaderrewardomissionandpunishmentomission[J].JournalofAppliedPsychology,2008,93(6):1234-48.表3-8领导者奖励缺失和惩罚缺失量表4.4领导者腐败及其

前因和对策（1）领导者腐败的概念内涵领导者腐败的概念

Ashforth等（2003）提出，腐败指领导者滥用权力以获取个人利益，其中“滥用”被解释为“偏离公认的社会规范”，具体包括两个方面，一是领导者为获取个人利益而使用权力；二是领导者运用权力违反了社会规范，自己受益而使集体利益受损。领导者腐败现象原中国国际信托投资公司董事长兼香港嘉华银行的董事长金德勤,身为有60年党龄的高级干部,却无视国家法律和党纪政纪,利用侵吞的部分资金获取非法所得905万港元,87万美元。本溪钢铁集团有限公司董事长兼总经理李志达,纵容儿子李铁钢,拿着本钢的公款做自己的生意,父子联手侵吞国有资产,挪用公款1560万元,贪污72.5万元,虚开增值税发票611万元,偷税38.8万元。12尊重企业领导者的正常欲望管理心理学认为：人的一生离不开物质生活，人都有对金钱、物质的需要。在需要尚未满足之前，就有欲望。控制腐败产生的内因应尊重和正视人的需要，遏制某些不健康动机心理的产生。优化激励机制企业领导者而言,成就感、晋升等已暂时获得了满足,不满足的需要是金钱、是物质。因此，为减少领导者腐败行为的发生，需要优化激励机制，满足领导作者对物质的追求。做好理想信念教育不断加强领导者共产主义理想和信念、党的全心全意为人民服务宗旨，以及党的艰苦奋斗、勤俭节约等优良传统作风的教育，使他们在市场经济的新形势下，树立和保证正确的人生观、价值观、荣辱观，正确地看待金钱、看待权力和义务。3（2）应对领导者腐败的策略（2）应对领导者腐败的策略

孙中山先生在他一生的追求中，开创了近代民主革命的新风，他首先提出了“振兴中华”的口号，他领导的辛亥革命推翻了统治中国几千年的封建君主专制度，虽然辛亥革命未能改变旧中国的社会性质和人民的悲惨境遇，但是，它使反动统治秩序再也无