医院绩效与科室运营策略-操礼庆

中国科大附一院（安徽省立医院）安徽省临床检验中心操礼庆个人简介中国科大附一院/安徽省立医院党委委员、总会计师安徽省临床检验中心主任安徽省公立医院财务管理质控中心主任正高级会计师（专技二级全国高端会计人才，国家卫健委经济管理领军人才，省/市B类高层次人才，省学术和技术带头人，获安徽省政府特殊津贴获聘央财、上国会、南审、安大、安财大、安工大、安农大兼职硕士研究生导师财政部第二届内控标准委员会咨询专家财政部第二届全国“会信标委”咨询专家财政部第三届管理会计咨询专家国家卫健委综合绩效评价专家国家卫健委现代医院管理能力建设专家委员会委员国家医保局按病种分值付费（DIP）专家库成员安徽省人社厅专家咨询委员会委员中国总会计师协会卫生健康分会副会长中国教育会计学会内部控制专业委员会副主任委员中国医学装备协会运营与绩效分会副会长中国医院协会医院经济专业委员会常务委员中国卫生经济学会理事兼卫生财会分会常务理事安徽省会计学会副会长兼管理会计专委会会长安徽省卫生经济学会常务副会长兼秘书长安徽省医院协会绩效管理专业委员会副主任委员主持完成省部级课题多项，获全国服务业科技创新一等奖、获安徽省社会科学奖社科类三等奖；中国卫生经济学会招标课题一等奖2次和二等奖1次,获2020安徽 省医院协会医院管理科技创新二等奖；获首届中国智能财务案例最佳实践奖；主编《医院高质量运营管理》《医院经济运行精细化管理》《医院全面预算管理》等专著；主审《医院医疗保险管理理论与实务》。请问：大家认为目前科室运营最大的问题是什么？医保政策？成本压力？绩效考核指标不合理？病源不足？医院层面支持力度不足？钱少活多，付出与回报不成比例？你让我干这个事，医院到底能算给我多少钱？把合适的人放在把合适的人放在合适的岗位上让合适的人努力工作HRM第一定律HRM第二定律HRM第三定律事有差异人有差异人需要激励人力资源管理三定律：核心是个人与组织的匹配“绩效”一词频现，那到底什么是“绩效”？绩效的概念绩效是指医院员工、部门（科室）、工作团队在一定的工作环境中所表现出来的业绩与效果（结果）。同时也包含了在实现运营管理目标过程中所表现出来的行为以及对医院或病人所产生的影响（过程）。绩效是工作过程和工作结果的统一体正确认识绩效管理本质：绩效≠奖金！绩效改进体系激励结果是否与薪酬体系相关？医院绩效管理就是医院管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。共同提升并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。共同提升互动沟通绩效管理是医院管理者与被管理者就工作行为与工作结果达成一致性的互动沟通的过程。互动沟通医院绩效管理的性质医院使命实现医院目标预算评估价值贡献提高员工绩效医院发展战略资金人员医院的目标医院的绩效科室的绩效员工的绩效医院使命实现医院目标预算评估价值贡献提高员工绩效医院发展战略资金人员医院的目标医院的绩效科室的绩效员工的绩效科室的目标员工的目标技术信息后勤现状：内部运行挑战•收不抵支现象加剧：2024年3935家（2023年3545占比43.4%（2023年39.2%）•结余率进一步收窄：2024年公立医院本期结余下降15.7%，业务收支结余率为0.6%，其中县区级医院为负（区级-0.4%，县级-1%）•财政拨款收入占比下降：2024年12.3%（2023年13.4%）•资产负债率居高不下：2024年42.5%（2023年44.3%）•增量不增效：2024年公立医院出院人数增长率为4.5%，住院收入减少0.5%内容来源国家卫健委财务司办公室：张波处长，2025年11月6日医疗保障改革微信公众号：医疗保障改革微信公众号：操礼庆谈医院财务与运营保基金控费用保基金控费用立规则立规则医院陷入经营困境的原因梳理1、政策环境：2、经济环境：1、政策环境：2、经济环境：3、社会环境：4、技术环境：5、行业竞争：公立医院的困境，本质上是旧有发展模式与新时代要求之间的断裂。过去依靠规模扩张、资源消耗和灰色收入的粗放式道路已经行不通。在外部环境发生根本性变革时，那些内部管理精细化程度低、战略转型缓慢、协同能力差的医院，便率先暴露了系统性风险。近期发布的《医疗人才2024年薪资及就业调研报告》揭示了一个残酷现实：57.9%的医务人员遭遇薪酬下降，较2023年猛增20个百分点。其中，二三级医院与公立医院成为“重灾区”，绩效工资缩水是主要推手。2023年是疫情放开的第一年，与2022年相比：1.有37%的医务工作者薪酬下降。2.有部分人群涨薪，占比16%。3.有近半数的医务人员薪酬无变化。资料来源：华医科技“上下同欲者胜“上下同欲者胜，风雨同舟者兴。我们有党中央的坚强领导，有集中力量办大事的制度优势，一定能够化危为机、行稳致远。” 医院内部运营管理生态急需重构！1、我们应该形成一个新的底线共识：来自外部压力，不再是短期变量，而是医院长期发展方程式中的一个恒定参数。2、真正对医院有杀伤力的不是付费的政策，而是管理者“墨守成规”的心态。在两条曲线之间，会看到一个动荡渐增的区域，因为新世界正在取代旧世界。这里是关键决策区，它是破坏发生之地。在这里，旧世界开始消退，新世界初见端倪。马利克认为，让管理变得很棘手的难题正是出现在此区域。当新世界出现时，以前的关键资源变得毫无意义，它们不得不被替换，或被重新创造出来。用11、医院业务量不再仅是门诊与住院：互联网、健康管理（不仅是体检）、院前与院后2、医院的收入规模可能还会持续下降：收费项目与标准在重新洗牌3、医院的收入结构将会更优化：集采、调价4、医院床位规模将会缩减：传统学科：新兴学科？5、医院高新尖设备引进将会减缓：成本的考量6、医院新的管理技术引进速度加快：重视内部运营管理7、医院员工薪酬将会出现结构性降低：5：4：1？绩效绩效工资基本工资福利有多少钱发？到底怎允许发到底怎多少？公公产出产出投入什么是运营管理？公立医院运营公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。运营管理（operationsmanagement）是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。------【美】《运营管理》威廉.史蒂文森（WilliamJ.Stevenson）机械工业出版社(有组织的)行动；（工商业）活动，业务；公司；活动；(包括许多部分的)企业；手术；运转；运算；军事行动运营财务营销财务企业组织三个主要职能相互依赖MI=qMI=qΣPi×Q运营系统规划促进内外协同促进内外协同优化协同经济运行管理、资源配置调度保障持续发展动力激发激励收入结构优化医院管理新模式：业务运营与经济运营双轮驱动降本增效提质激励措施人员配置与扶持、物质资源配置能力形成完善平衡计分卡从四个维度对战略进行分解建立考核管理平台天河二号超级计算机审核分档展示结果不再展示得分取消市县科研建立考核管理平台天河二号超级计算机审核分档展示结果不再展示得分取消市县科研西医类：2168肿瘤专科：52中国科大附一院（安徽省立医院）A+安徽省肿瘤医院（中国科大附一院西区）B发达沿海省（市）占据优势长三角占比40%A++医院分布（10个省份，发达沿海省（市）占据优势长三角占比40%省（市）数量名称上海3北京2浙江2江苏2广东2湖南111辽宁1吉林1明确绩效管理目标上接国考绩效目标一定要体现医院发展战略上接国考下连员工下连员工综合实力提升效率效益提高管理精细化医院战略是要靠全体员工共同努力才能达成的，要依靠绩效的工具将医院战略分解为全体员工的共同工作目标。l03l03•以外部和内部绩效考核为抓手，引导落实公益性本位，落实功能定位，推动医院从“规模扩张”向“内涵发展”深度转型。学科主任考核学科主任考核1国家三级公立医院绩效监测4医疗组考核医联体考核学科/亚专科考核23基石：数据治理、管理配合、系统支撑基石：数据治理、管理配合、系统支撑医疗质量与安全医疗质量与安全核心制度院感指标并发症发生率平均住院日医院运行效率工作效率岗位工作量收入结构人才培养人才梯队建设特聘人才引智项目标志性技术新技术新项目出院患者手术占比四级手术占比CMI值医改刚性要求合理用药耗材使用医保管理规范收费科研教学科研管理教学管理质量技术效率考核指标发展效益设计一级考核体系:体现时间与空间学科(亚专科)绩效考核体系科主任学科(亚专科)绩效考核体系科主任(负责人)绩效考核体系临床医技系列绩效考核护理系列绩效考核行政系列绩效考核科教系列临床医技系列绩效考核护理系列绩效考核行政系列绩效考核科教系列绩效考核专项考核立足医院战略目标立足医院战略目标对标申康考核对标申康考核制定科室年度目标制定科室年度目标KPIKPI提炼归纳八维度考核体系八维度考核体系实行分类考核实行分类考核强化垂直管理强化垂直管理重点关注护理质量重点关注护理质量突出护理管理特点突出护理管理特点开展纵向考核开展纵向考核岗位要素及履职评价相结合个人考核岗位要素及履职评价相结合个人考核 部门属性 执行力 岗位贡献 协作能力 履职评价 创新能力科研平台支持科研平台支持科研成果科研成果科研管理科研管理人才专项考核人才专项考核按病种付费考核按病种付费考核临床路径考核临床路径考核设计一级考核体系:体现时间与空间1.指标体系分类设计一级考核体系:体现时间与空间2.学科（亚专科）月度考核指标外科片及内科片指标体系由医务、学科办、计财、药剂、医保、院感、教育、门诊各科室指标组成设计一级考核体系:体现时间与空间2.学科（亚专科）月度考核指标医技片绩效考核指标体系由医务、计财、院感、教育、门诊、药剂、医工各科室指标组成其他特殊科室绩效考核指标体系口腔科门诊、生殖医学中心、产前诊断、麻醉科、药剂科、病理等设计一级考核体系:体现时间与空间3.学科（亚专科）季度考核指标外科片及内科片指标体系由医务、学科办、计财、门诊、院感、院外医疗部、医保、护理、党办、教育、门诊、总务、人事、宣传等各科室指标体系组成设计一级考核体系:体现时间与空间3.学科（亚专科）季度考核指标外科片及内科片指标体系由医务、学科办、计财、门诊、院感、院外医疗部、医保、护理、党办、教育、门诊、总务、人事、宣传等各科室指标体系组成设计一级考核体系:体现时间与空间4.科主任月度考核指标临床片绩效考核指标体系设计一级考核体系:体现时间与空间4.科主任月度考核指标医技片绩效考核指标体系u现行护理绩效分配体系u护理绩效三级分配工作年限20%，岗位50%，班次30%。对超过40岁仍在夜班岗位的护士增加相应分值，以调动高年资护士工作的积极性。11设计二级考核体系:体现时间与空间科室：奖金期间：序号人员名单门诊工作量住院工作量手术量医疗质量特殊贡献本期奖金科主任(2.0)副高以上(1.6)中级(1.3)住院医(1.0)123456789合计科主任：审核：制表：医院绩效考核体系框架（2018版）医院现行绩效管理方案框架图（2018版）医院绩效考核体系（2018版）示意图绩效改进案例（2023版）医疗服务行为是否受到多元支付方式改革的影响存在问题及原因分析的逻辑示意图绩效考核结果的申诉情况统计绩效改进案例（2023版）2023版绩效管理体系改进方案设计思路人力资源部与运营管理部门通力协作绩效改进案例（2023版）2023年2月21日绩效办公室确定通过方案并上报2023年2月21日绩效办公室确定通过方案并上报案修改，正式启动2023版案修改，2022年6月发放医院绩效管理2022年6月发放医院绩效管理运营策略：临床科室：病种优化（聚焦高CMI值、低耗高效运营策略：临床科室：病种优化（聚焦高CMI值、低耗高效病种）、床位周转（日间手术、预住院等）、成本管控（耗材配套表、设备效益评价）医技科室：检查时效（预约时长、报告时长）、设备共享（与临床科室协同、床边检查）保障科室：预算管理（严控非必要支出、预算成本绩效）、流程优化（流程的7个层级）发挥科室运营助理的绩效辅导作用活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈时间：整个绩效期间活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时持续性面向未来持续性面向未来u面向过去新绩效方案沟通与辅导护理、学科主任、科教、行优化绩效核算分值比重u在新绩效方案沟通中，生殖中心认为，对取卵、复苏、人授周期采用同样的分值，不能合理反映科室实际的人员、时间投入；由于取卵周期收入最高、操作最复杂，应当适当提高其权重；u妇产科建议提高LEEP手术、宫腔镜、光动力治疗的分值，适当降低阴道镜检查的分值，更合理地体现各项内镜操作的技术难度与时间投入……协同科室制定二级分配方案二级分配方案实施一年后，通过工作量回顾性分析评价运行效果案例：心内科原绩效分配存在“大锅饭”现象，干多干少，绩效分配都差不多，科室人员手术积极性不高，缺乏激励与约束手段二级分配方案实施一年后，通过工作量回顾性分析评价运行效果奖故事起因：每个家庭的孩子到幼儿园上学，中午一般由幼儿园提供午餐。假设幼儿园午餐仅提供两种食物：牛奶与豆浆，牛奶一份7元，豆浆一份3元。根据财务部门的账务资料，喝牛奶与喝豆浆的孩子人数相当，人均午餐成本为5元。假设幼儿园保本经营提供午餐以吸引顾客，收费5元。幼儿园计算营销人员薪酬工资的标准是每位员工每年招收5个孩子，多招收一个孩子奖励1元，少招收一个孩子扣1元。请问这个薪酬激励方案是否可行？它的运行结果是什么？故事结果：表面上这是一个多劳多得、少劳少得、不劳不得的“好”的激励方案，同时幼儿园对社会也体现了公平，但该方案执行的结果却是幼儿园最终倒闭了。幼儿园倒闭的根源是什么？这是一个需要深入讨论的课题：社会人员？销售人员？采购人员？人事部门？财务部门？绩效核算与分配的困惑学科水平在低水平徘徊资源利用的效率效益低下不满意钱没少发，绩效还是差！绩效方案的制定并没有依据医院的战略目标或者医院战略目标不明确。设计的考核指标过多，可及性差；考核部门责任心直接影响考核结果。方案没有得到及时调整，科学性仅在某个阶段体现直接激励效应递减需要医院奖金成本持续上升思考1：如何理解“两个允许”？基金后主要用于人员奖励，建立动态调整机制，稳步提高医务人员薪酬水平，调动医占医疗收入的占医疗收入的30%成本范围与成本项目不明确，且全国有近一半的公立医院收支结余为负哪些基金项目不明确—成本—各项基金=主要用于人员奖励金额第二个“允许”的初衷，应该是鼓励医院加强成本控制，实现的盈余部分主要用于人员激励而不是医院建设。我国医疗行业特增举债；2、取多配形式、体现门备案4、责人、内部5、策、强化成本管思考2：院内绩效考核优秀，奖金就一定会高？不一定。从理论上说，绩效考核优秀，奖金应该会高。但是，医院科室与员工的奖金又是通过另外一套体系核算得来的，与绩效考核的内容差异较大，所以，目前很多医院绩效评价结果与奖金核算结果不是趋同的。绩效评价结果相同，而奖金核算结果不同的真正原因在哪里？1、绩效评价指标全，而奖金核算指标偏财务维度；2、各核算对象虽然绩效评价结果相同，但是医院对其投入的资源不尽相同，导致奖金核算结果不同。思考3：医院内部绩效分配时，应该如何排序？思考5：医院薪酬结构中：稳定性薪酬应该占多少？来源：丁香人才2020年「中国医院薪酬调研」项目数据“稳定性薪酬指不受绩效影响的每月基本工资固定底薪与津贴补贴，调研结果显示，民营医院固定薪酬比例平均最新政策对稳定性薪酬的要求完善现行绩效考核与分配方案：基于绩效天平理论岗位职责薪酬岗位职责薪酬/激励绩效评价“居民收入增长和经济增长基本同步，劳动报酬提高与劳动生产率提高基本同步。力——习近平2022年10月16日在中国共产党第二十次大会上的报告“我们的共同富裕，是要更好满足人民美好生活需要，逐步实现整体富裕、普遍富裕，坚持市场和政府相结合、效率和公平相统一，在做大蛋糕的同时分好蛋糕，打造橄榄型分配结——习近平2022年11月17日在亚太经合组织工商领上的书面演讲传统的奖金分配方案是用金钱的方式去计算每种医疗行为，导致干活要靠钱来刺激的倾向，医疗就变成了一种交易，医院也没有所谓的“医疗伦理”的角色了。绩效奖金的福利化趋势，使大家认为无论干与不干、干得多少、干得好坏医院每个月都应该发工资与基础性绩效奖，甚至浮动性绩效也应该发。科学的绩效管理方案，是基于对各岗位职责的评价结果，给予针对性的激励。随着国家要求增加员工稳定性薪酬的政策出台，医院要更加重视对各岗位职责的评价工作，因为在整体薪酬体系中，稳定性薪酬在上升，浮动性绩效奖的份额在下降。医院领导层洞察本专业发展态势医院领导层执行力和监督力疑难疾病诊治以及技术能力承上启下协调管理和医教研的重任医院一线员工承上启下协调管理和医教研的重任医院一线员工独当一面学科的领路人和探路人人才培养能力个人表率及团结能力制定发展策略身份特殊重点人才u设计员工奖金，尽量不要因为团队的结果影响太多；设计管理者奖金，要将团队u科主任之间绩效奖金水平的影响因素有：学科定位、科室规模、科室效率与效益；护士长之间奖金u科主任的绩效奖金水平设计：与科室医生平均奖金的倍数+科室奖金总额的一定比例，体现岗位管.紧扣医院集团化发展战略通过学科整体目标值设定，让学科主任真正成为统一管理集团学科，统筹学科发展资源，统摄学科发展全局的战略管理者，落实医院集团化发展战略目标。力求体系简洁明了形成一套简洁、直观的指标体系。方便临床学科理解，快速理解握考核的重点和方向。降低科室应对考核的工作负担。管理部门更加高效地开展，及时发现问题并督促改进。采用客观化指标，消除规模效应避免主观指标打分的偏好性，真实反映医疗服务能力和水平。确保公正性和准确性，了解优势和不足，让“小而精”的学科得到公正的评价，激发各学科活力。匹配信息化工作策略申报学科管理信息系统，并获得立项，将建立学科医疗、教学、科研的档案，提高绩效考核和学科评估的准确性和及时性，减少人工操作带来的误差。一科一策：容易理解、能够执行、努力可得、动态调整与学科主任绩效挂钩u要正确看待科室的收支结余：虽然我很努力，但u成本控制不力，由团队共同承担还是负责人来承担？u全成本管理还是可控成本管理？u按病种付费：收入与成本角色互换，要控制无效收入绩效绩效成本核算核算奖金管理区别与联系奖金核算时重点关注直接与可控成本思考8：为什么大家都感觉分配不公平？u亚当斯1965年提出的公平理论认为：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观平均分配是最大的不公平，而体现公平在操作层面需要：过程透明：参与方案制定分配结果可控：总量可控、差距排序可控、不同差距中群体量可控二次分配要与绩效指标挂钩：分配指标（激励性）与考核指标（约束性）落地路径：全体系业务贯通与闭环管理病区自助结算集团成本预算管理科室成本招采管理商保平台病