供应链管理（第二版）

模块1供应链管理认知熟悉供应链管理思想的历史演进过程。掌握供应链管理的基本概念。领会供应链管理的实质和精髓。问题讨论：从上述案例中你能发现该供应链上存在什么问题?IDEA案例：惠普(HP)喷墨系列打印机的供应链案例导入任务一了解供应链管理的历史演进

1.20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速进步和生产力的高度发展，全球政治、经济、社会环境都发生了巨大变化，世界变得更加平坦，顾客的消费档次和消费能力不断提高，企业之间面临全球化竞争也更加激烈，使得市场需求的不确定性大大增加，传统的生产与经营模式对市场变化的反应显得越来越迟缓和被动。供应链管理思想的产生及其动因

2．传统的管理模式下，企业出于对制造资源的占有和对生产过程的直接控制的需要，或扩大自身规模，或参股供应商企业，与为其提供原材料、半成品、零部件的企业构成一种所有权关系，即“纵向一体化”（VerticalIntegration）管理模式。供应链管理思想的产生及其动因

3．鉴于“纵向一体化”管理模式的种种缺陷，从20世纪80年代后期开始，很多国际企业逐渐放弃了这种经营模式，取而代之的是“横向一体化”（HorizontalIntegration）管理模式的兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）。供应链管理思想的产生及其动因供应链管理的核心思想是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后经销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理思想的精髓国际物流专家DavidF.R.将供应链管理的演化分为四个阶段：第一阶段是仓储与运输；第二阶段是总成本管理；第三阶段是物流一体化管理；第四阶段是供应链管理。供应链管理的演进层次任务二熟悉供应链管理的基本概念一个典型的供应链可以包括各种环节。这些供应链环节包括：顾客零售商批发商/分销商制造商零部件/原材料供应商供应链的概念1．供应链的节点供应链中的节点应该是指供应链中的各种实体，包括法律实体、功能实体和物流实体。2．供应链的长度供应链的长度可以简单划分为时间长度和数量长度。前者指供应链起点到最终顾客的最短供应时间；后者指供应链上所有节点个数之和。供应链的节点和长度供应链管理目标是使供应链整体价值最大化。供应链管理的目标值得一提的是，这里所讲的供应链整体价值最大，其实还暗含了整条供应链响应客户需求时间最短，总成本最小，库存水平最低，物流、信息流、资金流协同效率最高，客户满意度最高等多方面内容。供应链管理的目标供应链流程的循环观供应链流程的推/扒观传统管理流程与供应链管理流程的比较(表1-2)供应链管理的流程观任务三领悟供应链管理的内容和实施步骤供应链管理供应(Supply)生产计划(Schedule)物流(Logistics)需求(Demand)供应链管理的主要内容战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业间资金流管理（汇率、货币成本等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。具体而言，供应链管理主要包括以下内容制定供应链战略实施计划构建供应链改造供应链流程评估供应链管理绩效供应链管理的实施步骤供应链管理决策及其重要性供应链管理决策供应链管理决策的重要性知识与技能目标熟悉常见的供应链体系结构模型理解供应链体系设计的内容及其原则掌握供应链设计的策略及其步骤掌握供应链体系设计参考模型问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？IDEA案例：英飞凌公司亚太区的供应链网络案例导入任务一熟悉常见的供应链体系结构模型供应链的链状模型：

是指企业从供应商处采购生产所需的原材料和零部件，通过生产加工制成成品，再经销售环节由分销商（批发商和零售商）传递至最终用户的一个链状过程。供应链的链状模型供应链链状模型供应链的链状模型简单版链状模型抽象版链状模型产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。简单版的供应链链状模型ABCED自然界供应商制造商分销商用户简单版的供应链链状模型简单版的供应链链状模型把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示，如A、B、C、D、E。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。即供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户都处于一条线上的链状模型。抽象版的供应链链状模型ABCDE抽象版的供应链链状模型抽象版的供应链链状模型供应链的网状模型：

可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。供应链的网状模型供应链的网状模型供应链的网链模型：是指由所有加盟该供应链中的节点企业组成，并围绕核心企业而进行分工协作，确保资金流、信息流、物流或服务流的有效流动，而形成的一种网链结构模型。供应链的网链模型供应链的网链模型任务二理解供应链体系设计的内容及其原则关系层设计：组织结构设计信息层设计：信息网络设计物流层设计：物流网络设计供应链体系设计的内容供应链组织结构设计供应链体系设计供应链物流网络设计供应链信息网络设计物流层设计信息层设计关系层设计商流信息流物流供应链体系设计的内容自顶向下和自底向上相结合的设计原则互补性原则创新性原则协调性原则简洁性原则动态性原则战略性原则供应链体系设计的原则任务三掌握供应链设计的策略及其步骤目前企业中使用较多的供应链设计策略包括以下四种：1.基于产品的供应链设计策略2.基于多代理的集成供应链设计策略3.基于成本核算的供应链设计策略4.基于产品开发初期的供应链设计策略供应链设计的策略基于需求特点的产品分类功能性产品创新性产品功能性产品(FunctionalProduct)主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定便于预测，产品改型变异程度小等特点，但其边际利润较低。创新性产品(InnovativeProduct)主要面向创新性需求，生命周期短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度较大。策略一：基于产品的供应链设计策略需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期/年>21～3边际贡献(%)5～2020～60产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%)1040～100平均缺货率(%)1～210～40季末降价率(%)010～25按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周功能性产品与创新性产品需求比较策略一：基于产品的供应链设计策略匹配不匹配不匹配匹配有效性供应链反应性供应链功能性产品创新性产品供应链设计与产品类型的策略矩阵策略一：基于产品的供应链设计策略策略二：基于多代理的供应链设计策略策略二：基于多代理的供应链设计策略策略二：基于多代理的供应链设计策略基于成本核算的供应链设计策略是一种基于成本优化算法，追求成本最小化的供应链设计策略，通过从构造供应链的所有节点中选择若干节点组成一个供应链，然后计算供应链的总成本并选取成本最优方案得出最优的供应链。策略三：基于成本核算的供应链设计策略基于成本核算的供应链设计策略实施步骤：步骤一：对供应链成本进行核算。供应链成本包括物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等成本。步骤二：采用供应链设计的优化成本算法，从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合，通过对供应链的总成本的优化核算来找出最优的节点企业组合，设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序列，以达到最优化的设计。策略三：基于成本核算的供应链设计策略为供应链管理设计产品（DesignForSupplyChainManagement，DFSCM）DFSCM目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。策略四：基于产品开发初期的供应链设计策略供应链设计的步骤1、分析市场竞争环境（产品需求）2、分析企业现状（现有供应链分析）

3、提出供应链设计（分析必要性）4、建立供应链设计目标5、分析供应链的组成6、分析和评价供应链设计的技术可行性7、设计和产生新的供应链9、完成供应链设计8、检验新供应链比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈策略四：基于产品开发初期的供应链设计策略任务四掌握供应链体系设计参考模型SCOR基本工作流程计划（Plan）供应链运作参考模型（SCOR）采购（Source）生产（Make）发运（Delivery）退货（Return）SCOR模型层次供应链运作参考模型（SCOR）其它供应链体系结构模型供应链的战略结构实施供应链管理的七步战略结构：

(1)确定供应链战略任务，规定具体的要求，如市场年占有率，每年的新产品数等。

(2)估价供应链的能力，确定如何改善供应链的性能。

(3)定义供应链的目标和关键性能指标，包括供应链可靠性、供应商的交付时间、过程的可靠性、转换时间、订单的完成情况和物料补充时间等。

(4)制定详细的工作计划。

(5)落实计划，分配任务。

(6)执行计划。

(7)监测进展情况，并及时进行调整。其它供应链体系结构模型多伦多大学的供应链管理功能结构

月预测订单周预测企业销售计划销售需求计划库存管理企业生产计划总生产调度加工级调度企业物料计划物料需求计划物料投放生产战略级战术级作业级市场需求预测销售制造物料其它供应链体系结构模型多伦多大学的供应链管理功能结构

后勤A订单获取A运输A信息代理工厂管理A信息代理资源管理A调度代理执行企业级工厂级其它供应链体系结构模型其它供应链体系结构模型供应链体系设计的原则供应链体系设计的内容供应链设计的步骤基于产品开发初期的供应链设计策略基于成本核算的供应链设计策略基于多代理的集成供应链设计策略基于产品的供应链设计策略其他供应链体系结构模型供应链运作参考模型网链模型网状模型链状模型供应链体系结构模型供应链设计策略及步骤供应链体系设计参考模型供应链体系设计的内容及原则构建供应链体系模块2结构框图领会供应链战略合作伙伴关系的实质。掌握供应链合作伙伴的评价及选择。掌握构建供应链合作伙伴关系的流程。知识与技能目标问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质?IDEA案例：

沃尔玛的供应商和合作伙伴管理案例导入任务一理解供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership）：也可以称为供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的合作关系。供应链合作伙伴关系概述一种相互信任的长期、稳定的合作关系

强调开放、共享、全方位地合作与交流

通过共担风险与共享利益，实现供应链节点企业的“双赢”

供应链合作伙伴关系的特征供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系合作萌芽关系合作衰退关系供应链合作伙伴关系的类型合作成长关系合作成熟关系供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系概述供应链战略合作伙伴关系的形成及其演变比较项目供应链合作伙伴关系传统企业关系合作关系的基础基于技术的合作过程基于价格的交易行为相互交换的主体物料、服务物料供应商选择标准交货质量、可靠性与成本等综合考虑过分注重价格合作关系稳定性长期、稳定、紧密合作变化频繁供应合同的性质开放合同（长期）单一供应商数量规模数量少规模大（少而精，可以长期紧密合作）大量的供应商，但规模小信息交流信息共享（电子化连接，共享各种信息）信息专有合作态度在战略问题上共担责任独立承担各自责任交货批量JIT、协商基础上的小批量不稳定合作目的追求双赢实现零合质量控制追求零缺陷，质量保证不信任的质量检查关系性质平等合作关系彼此竞争关系供应商选择广泛评估可增值供应商投标选择供应商供应商定位国内外当地供应链战略合作关系与传统企业关系的区别供应链合作伙伴关系的作用

1．有利于降低不确定性；

2．有利于提高研发效率；

3．有利于改进沟通渠道；

4．有利于实现风险共担；

5．有利于降低成本；供应链合作伙伴关系的作用及其风险供应链合作伙伴关系的风险

1．长期的战略合作伙伴关系，企业过分地依靠某一个或某些供应商；

2．长期的战略合作伙伴关系，企业容易认为他们的供应商没有太大变化，或者是与他们自身的想法过于一致，没有创造力，从而不能使企业增值

3．长期的战略合作伙伴关系，大量部件的外包，可能使企业自身的核心竞争优势丧失，使企业最终不能控制合作关系。供应链合作伙伴关系的作用及其风险基于战略合作伙伴关系的供应链集成管理基于战略合作伙伴关系的供应链集成管理基于战略合作伙伴关系的供应链集成管理任务二掌握供应链合作伙伴的评价和选择供应链合作伙伴的分类供应链合作伙伴的分类考虑标准质量价格交货提前期批量柔性品种多样前置期和价格折中前置期和批量折中百分比98.592.469.754.545.530.321当前我国企业选择合作伙伴考虑的因素的统计结果供应链合作伙伴评价和选择的影响因素目标层一级指标二级指标供应链合作伙伴综合绩效评价指标体系业绩评价成本分析交货质量---业务结构/生产能力评价技术合作人事状况财务状况---质量系统评估质量体系产品开发中的质量供应中的质量---企业环境评价政治法律环境经济技术环境自然地理环境社会文化环境供应链合作伙伴的评价指标体系供应链合作伙伴关系选择方法直观判断法

采购成本比较法招标法协商判断法定性方法定量方法ABC成本法层次分析法人工神经网络法供应链合作伙伴选择的方法1．分析市场竞争环境2．建立合作伙伴选择目标3．建立合作伙伴评价标准4．成立评价小组5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施供应链合作关系选择反馈工具技术反馈供应链合作伙伴选择的步骤任务三构建供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的构建原则全局性原则利益分配公平原则风险共担原则1．合作伙伴的需求分析2．建立合作伙伴的关系标准3．评估选择合作伙伴4．正式建立合作伙伴关系5．实施加强合作伙伴关系反馈加强供应链合作思想建立有效的激励方式签订长期供应合同/伙伴协议共同解决问题信息交流/共享建立良好声誉评价选择的方法评估选择的步骤建立综合评价指标建立合作伙伴关系的标准合作伙伴关系标准的内容市场环境的认识核心竞争力分析共同利益的分析潜在风险的分析供应链合作伙伴关系的建立流程供应链合作伙伴的评价及选择供应链合作伙伴的分类供应链合作伙伴关系的建立流程供应链合作伙伴关系的构建原则基于战略合作伙伴关系的供应链集成关系供应链合作伙伴关系的作用及其风险供应链战略合作关系与传统企业关系的区别供应链战略合作伙伴关系的形成及其演变供应链合作伙伴关系概述供应链战略合作伙伴关系构建供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴的评价和选择模块3结构框图供应链合作伙伴选择了解传统的采购模式及其特点。理解供应链环境下的采购管理。理解和掌握准时采购。掌握供应链环境下的供应商选择与管理。知识与技能目标问题讨论：为什么戴尔公司在建立合作伙伴关系时要严格挑选供应商？IDEA

案例：戴尔公司的供应商管理案例导入任务一了解传统的采购模式及其特点采购管理的定义采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。采购管理概述采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。采购管理概述（1）提供不间断的物料，供应和服务，以便使整个组织正常地运转。（2）使库存投资和损失保持最低限度。通过有效的采购行为，降低购买物品的采购成本以及因采购而高居不下的库存成本。（3）保持并提高质量。为了生产所需要的产品或服务，确保每一项物料都要达到一定的质量要求。（4）发现或发展有竞争力的供应商。采购部门，必须要有能力找到和发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商。（5）当条件允许的时候,将所购物资标准化。在供应商保证服务水平的前提下，通过采购标准化能够提供价格低又符合要求的物资。（6）以最低的总成本获得所需的物资和服务。通过有效采购，既采购到需要的物品，又能降低采购成本，进而提高企业的利润率。（7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。通过采购部门与其他部门和个人的合作来完成采购工作。（8）以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标。通过有效地和节俭地采购工作实现采购目标。（9）提高公司的竞争地位。通过采购，实现企业与顾客建立和维护良好关系，确保企业的竞争优势。采购管理的目标（1）采购的利润杠杆作用；当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升到更高的比例。通过采购降低采购成本，节省下来的采购成本直接变成了税前利润，从而起到利润杠杆作用。（2）资产收益率作用；采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。（3）采购的信息源作用；利用采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技订术的信息。这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用。（4）采购的营运效率作用；采购与供应部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。采购部门的运作对其他部门的营运效率产生很大的影响。（5）采购对企业竞争优势的作用；采购部门能保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。采购管理的作用（1）确定需求，提出采购申请。（2）选择供应商。（3）定价。（4）签发采购订单。（5）进行订单跟踪。（6）验收接货。（7）开票付款。（8）记录维护。采购管理的流程传统的采购模式传统的采购模式及其特点询价采购比价采购招标采购传统采购模式的特点（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。（2）传统供需关系是一种临时的或短时期的买卖关系，强调过分竞争而缺乏合作。（3）传统采购质量采取事后把关，采购质量控制难度加大。（4）传统采购不能快速响应用户需求的变化。

传统的采购模式及其特点任务二理解供应链环境下的采购管理供应链环境下采购的新特点１．采购充当战略联盟关系的媒介。２．采购充当低成本供求关系的媒介。３．采购充当信息沟通的媒介。４．采购充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。采购在供应链中的作用（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变（2）从内部的采购管理向外部的资源管理转变（3）从一般的买卖关系向战略伙伴关系转变供应链环境下采购的新特点供应链环境下采购的新特点基于集成化供应链的采购管理模型Internet/EDIIntranet外部信息集成平台内部信息集成平台供应市场分析制造部门、质量部门、技术部门、财务部门、共同参与入选供应商正式供应商销售计划生产计划制造过程备货收款制造部门技术部门、财务部门、参与战略合作型供应商供应商激励通知财务

采购评价发出采购订单签订试合作协议签订长期合作契约

制定采购计划沟通、协调制定采购策略生产计划历史销售数据需求分析供应商分析选择供应商其他部门供应商采购部门普通供应商市场化采购设计BOM生产计划制造部门制造过程付款基于集成化供应链的采购管理模型传统采购管理与供应链采购管理的区别比较项目供应链采购管理传统采购管理供需双方的关系合作关系买卖/贸易/竞争关系供应商数目少多供应商分布范围尽可能紧密广业务合同时限长短订单批量小大产量小大运输策略准时配送单一产品大量运输，少频次质量保证品质厂商控管，入厂免检检查验收，事后把关沟通充分、实时信息共享不良或缺乏库存性质一项负债（供方铺货）一项资产供应链是否参与产品设计参与不参与供应链环境下的采购管理与传统采购管理的区别任务三理解和掌握准时采购准时采购的定义准时采购：也叫JIT（JustInTime）采购，是以满足用户需求为根本出发点，通过变革采购方法并优化采购业务流程，使采购与供应业务既能灵活地响应生产的变化，又使原材料、零部件等生产资源向零库存趋近。准时采购概述恰当的数量恰当的来源恰当的地点恰当的质量和时间恰当的价格准时采购的原则（1）准时采购减少了原材料和外购件的库存。（2）提高原材料和外购件的质量。（3）降低原材料和外购件的价格。（4）保证供应链的协同运作。准时采购的意义准时采购与传统采购的区别比较项目准时采购传统采购采购批量小批量、送货频率高大批量、送货频率低供应商选择长期合作、单源供应短期合作、多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协调内容长期合作关系、质量和合理的价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大、改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特别说明信息交流快速、可靠一般要求准时采购的特点（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。实施准时采购的关键因素准时采购的实施（1）创建准时采购团队。（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。（4）进行试点工作。（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。（6）向供应商颁发产品免检合格证书。（7）实现配合准时化生产的交货方式。（8）继续改进，扩大成果。实施准时采购的步骤准时采购的实施任务四供应链环境下的供应商选择与管理供应商的评估与选择供应商评估与选择的过程建立采购工作小组开展采购市场调研确定采购管理目标制定采购战略制定采购计划供应商的选择过程价格交货准时性质量交货提前期服务水平供应商评估与选择的影响因素供应商管理过程（1）制定有效的合作目标和要求。（2）根据供应链管理的要求，优化组织结构。（3)构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动。（4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程。（5）进行文化交流，实现文化的有效对接。（6）设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制。（7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流。供应链环境下的供应商管理供应商质量是指在特定的绩效范围内，符合和超过现有客户和未来客户（包括最终用户或消费者）的期望或需求的能力。供应商质量管理（1）供应商对产品质量的影响；（2）供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平；（3）供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径；（4）许多公司从供应商那里采购完本配件甚至最终产品。供应商质量高低对采购方影响（1）要求供应商提供清晰的产品说明书。（2）要使供应商明确采购方的期望。（3）采购方的态度。采购方的态度也是十分重要的。（4）供应商数量优化。（5）供应商绩效评定。（6）供应商持续改进。（7）供应商激励。（8）供应商质量认证。供应商质量管理的策略供应商关系管理传统模式供应商合作伙伴关系最低价格采购总成本产品规格导向最终用户导向短期，市场反映长期避免麻烦机会最大化采购方责任职能交叉小组，高层管理者参与战术战略双方信息基本不沟通采购方与供应方互通长短期计划共担风险与机遇标准化合营共享数据传统模式与供应商合作伙伴关系模式的区别供应链环境下的采购管理与传统采购管理的区别基于集成化供应链的采购管理模型供应链环境下采购的新特点准时采购实施准时采购概述供应链环境下的供应商管理供应商的评估和选择传统的采购模式及其特点采购管理概述了解传统的采购模式及其特点理解和掌握准时采购掌握供应链环境下的供应商选择与管理理解供应链环境下的采购管理供应链管理中的采购管理模块4结构框图了解传统生产管理理论与供应链管理理念的差别。掌握供应链管理环境下生产系统的协调机制。知识与技能目标问题讨论：夏普是从哪些方面着手以及如何做到提高公司竟争力和客户满意度的?IDEA案例：夏普（Sharp）公司销售和供应链计划的预测案例导入任务一了解传统生产管理与供应链管理理念的不同任务1了解传统生产管理与供应链管理理念的不同供应链管理与传统管理模式的根本区别在于经营理念的不同。体现在：涉及的企业不同：传统的生产计划与控制只涉及单个企业；而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。管理目的不同传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置；而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其它上下游相关企业的资源包括进来。。任务1了解传统生产管理与供应链管理理念的不同信息共享程度不同：传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，企业的信息主要涉及企业内部；整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。任务1了解传统生产管理与供应链管理理念的不同企业的控制方式不同：传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的；而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。任务1了解传统生产管理与供应链管理理念的不同竞争与合作关系不同：传统的生产计划与控制反映的是一种交易和竞争关系，主要考虑眼前的既得利益；供应链管理环境下讲求的是通过协调供应链成员之间的关系，同时增加供应链各方的利益。任务1了解传统生产管理与供应链管理理念的不同任务二掌握供应链管理环境下的生产计划与控制生产计划的方法与工具生产计划的优化方法生产控制的类型供应链管理环境下企业生产计划工作应考虑的问题生产控制的层次性供应链管理环境下的生产计划制订生产计划过程中面临的问题柔性约束生产进度信息生产能力在供应链管理下，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。１．具有纵向和横向的信息集成过程２．丰富了能力平衡在计划中的作用３．计划的循环过程突破了企业的限制供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下生产计划的制订生产进度控制。供应链的生产节奏控制。提前期管理。库存控制和在制品管理。任务三掌握供应链管理环境下生产系统的协调机制1．开放性供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程具有如下几个方面特征与要求：供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策2．动态性3．集成性4．群体性5．分布性跟踪机制的外部运行环境跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下3个部门展开：（1）采购部门与销售部门（2）制造部门（3）生产计划部门供应链管理环境下生产计划的信息跟踪机制（1）在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。（2）主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。（3）主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系。（4）投入产出计划中涉及到跟踪机制的步骤如下：①子订单的分解；②库存的分配③能力占用；④调整生产计划中的跟踪机制了解供应链管理中的库存管理的基本概念。熟悉供应链管理中库存的影响因素。能够实际运用一些供应链库存管理策略。知识与技能目标问题讨论：优衣库是怎么做到几乎“零库存”的?IDEA案例：优衣库(UNIQLO)颠覆了库存案例导入任务一了解供应链管理中的库存管理库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。库存表示某段时间内持有的存货（可看见、可称量和可计算的有形资产）。供应链管理中库存的基本含义库存在供应链中的积极作用

1.解决供应链中供需在时间上、方式上存在的矛盾

2.调整产品价格和降低成本

3.保持各个环节运作的独立性

4.对不确定性因素进行缓冲库存在供应链中的消极作用

1.占用大量的资金

2.掩盖其他问题库存在供应链管理中的作用缺乏整体协调与合作信息传递效率较低供应链结构设计与库存控制策略相互独立供应链库存管理存在的问题及其原因任务二领会供应链管理中库存的影响因素（一）供应链中不确定性的来源

1．供应商的不确定性

2．生产者的不确定性

3．客户的不确定性（二）供应链中不确定性的表现形式

1．衔接不确定性（UncertaintyofInterface）

2．运作不确定性（UncertaintyofOperation）

供应链中不确定性来源及表现形式供应链中的不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响任务三掌握供应链库存管理策略从整个供应链来看.作为上游企业的供应商既是物流的始发点.又是资金流的开端.同时还是信息流的端点。任何一个最终用户的需求信息都要最终转换成采购信息.而用户需求的满足程度则最终要追溯到供应商对订单的实现程度。可见，供应商的订单决策直接影响着供应链的整体库存水平。供应商管理库存的产生原因供应商管理库存（Vendor-ManagedInventory，VMI），是指以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商管理库存的基本思想供应商管理库存对供应链的作用缓解供应链中的“牛鞭效应”使供应链的库存逼近零库存首先.VMI中供应商和零售商协作水平有限；其次，VMI对于企业间的信任要求较高，VMI是跨企业边界的集成与协调，要求双方互信与合作是VMI成功的必备条件；再次，VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后，VMI的实施降低了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存管理策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，但这无疑加大了供应商的风险。供应商管理库存的缺陷联合库存管理的基本思想和作用联合库存管理（JointlyManagedInventory,JMI），是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理方式。地区分销中心就是一种联合库存管理思想的体现，它既是一个商品的联合库存中心又是需求信息的交互中心。联合库存策略建立供需双方的协调管理机制发挥两种资源计划系统的作用建立快速响应系统联合库存管理的实施策略多级库存的优化和控制是在单级库存控制的基础上形成的，它可以达到对供应链库存资源进行整体优化的目的。多级库存的控制方法有两种：一种是集中式控制，另一种是分布式控制。采用供应链多级库存控制时，应着重考虑以下几个问题。

1.首先要考虑优化的目标是什么——成本还是时间

2.明确库存优化的边界

3.多级库存优化的效率问题

4.明确采用库存控制策略多级库存优化策略准时制(JustInTime，JIT)是一种在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的管理模式。准时制库存管理知识与技能目标了解物流管理的形成和发展。理解供应链管理环境下物流管理的含义。领会供应链管理环境下物流管理的特点。能够进行供应链企业物流的组织和管理。问题讨论：联想是如何创新物流管理的?IDEA案例：联想(Lenovo)创新物流管理案例导入任务一了解物流管理的基本概念物流管理思想的萌芽“P.D（physicaldistribution）”时期Logistics时期供应链管理时期物流管理基本概念的演进供应链管理环境下物流管理的特点便捷化合作化系统化信息化1．供应链管理是物流管理的延伸和发展2．物流管理在供应链管理中占有重要地位3．供应链管理的实施必然以物流管理为基础供应链管理与物流管理的关系任务二领会供应链物流的运作过程物流运作过程的形态物流信息流资金流从供应链物流运作过程来看，基本包括如下几个部分(如图7-1所示)：订单处理、库存管理、流通加工（商品包装、分割计量等）、及运输管理以及物流设施和网络管理等环节

供应链一体化运作流通加工运输管理物流设施和网络管理库存管理订单处理物流运作的基本过程任务三熟悉供应链企业物流的组织和管理物流组织功能传统物流的组织功能供应链环境下物流的组织功能物流组织设计功能型物流组部门型物流组织过程型物流组织资源的有效利用成本的合理控制库存的合理化决策运输的时效性与经济性从职能向过程的转变供应链企业物流管理的目的任务四掌握供应链物流战略管理供应链物流战略管理在企业经营中的重要作用供应链物流战略管理的层次供应链物流战略管理模式任务４掌握供应链物流战略管理任务五了解物流业务外包物流业务外包的动因分析技术动因经营动因战略动因财务动因制定业务外包实施策略阶段选择生产或服务的提供商阶段外包的实施和管理阶段供应链环境下的业务外包实施策略知识与技能目标了解供应链网络中的信息流、信息共享；熟悉各种供应链管理中是信息技术；掌握在供应链管理中如何建立供应链管理的信息技术支撑体系。问题讨论：“互联网十物流”如何推动物流业乃至中国经济的转型升级?IDEA案例：菜鸟物流利用大数据打造“互联网+物流”案例导入任务一了解供应链中的信息流从信息扩散传播的角度来看，信息流可分为存档信息、动态信息、实时信息。从信息内容的角度来看，信息流可分为库存信息、销售信息、订单信息、生产信息、产品信息和运输信息等。从管理者的角度来看，信息流可分为作业信息层、管理信息层、战略信息层。供应链信息流概述从某种角度来说，商流、物流、资金流和信息流是供应链流通过程中的四大相关部分，这“四流”构成了一个完整的流通过程。它们既有独立存在的一面.又有互相联系的一面。商流、物流、资金流与信息流的关系任务二熟悉信息技术在供应链管理中的应用供应链管理中的信息技术涉及面很广，条形码技术、射频识别技术、网络技术、数据库技术、Internet／Fxtranet／Intranet、电子商务技术、FIJI技术、XMI技术等均与其相关。相关度较大的是自动识别技术和信息交换及管理技术。自动识别技术用于信息的产生，信息交换及管理技术用于信息的控制与处理。供应链管理中应用的信息技术条形码是利用光电扫描阅读设备识读并实现数据输入计算机的一种特殊代码。它是由一组按特定规则排列的、粗细不同、黑白或彩色相间的条、空及其相应的字符、数字、字母组成的标记，用以表示一定的信息。条形码技术

GPS（GIobalPositioningSystem，全球定位系统）是美国从2()世纪7()年代开始研制，历时二十多年、耗资200亿美兀于1992年3月完成整体部署，实现全天候、高精度的全球覆盖能力的系统。GPS技术地理信息系统(ＧＩＳ)是20世纪60年代中后期发展起来的。地理信息系统是现代决策、指挥、管理系统的重要组成部分。GIS技术任务三掌握供应链管理中的信息技术支撑体系

EIM（ElectronicDataInterchange）是电子数据交换的简称，指有关当事人按照协议或规定，对具有一定结构特征的标准信息，经数据通信网络在各自的电子计算机系统之间进行交换和处理。国际标准化组织（ＩＳＯ）将ＥＤＩ定义为“将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或报文数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法”。基于EDI的供应链信息组织与集成模式Internet/Intranet集成思想基于Internet/Intranet的供应链管理优势基于Internet/Intranet的供应链企业信息组织与集成模式基于Internet/Intranet的供应链信息技术支撑体系任务四掌握供应链体系设计参考模型供应链中信息流管理的常见问题信息的迟滞与失真信息的不对称与不完全加强供应链中信息流的标准化工作，解决信息流接口问题改善信息有效流动的环境构建信息流平台引进先进信息技术，实现企业之间的信息共亨加强供应链信息流管理中的智能控制加强供应链中信息流管理的方式知识与技能目标熟悉客户关系管理的内容掌握客户关系管理的工具和方法掌握设计和实施客户关系管理问题讨论：沃尔玛是通过什么方法来管理客户的?IDEA案例：沃尔玛啤酒加尿布的故事案例导入任务一熟悉供应链客户关系管理的基本内容CRM的产生动因供应链客户关系管理的产生供应链客户关系管理的内容及其与供应链管理的联系供应链的客户关系管理的主要内容供应链管理和客户关系管理的内在联系供应链客户关系管理的主要特征供应链管理的成功不仅是生产管理的运作，同时也包括营销管理的运作。

CRM与SCM的整合促进信息共享。

CRM与SCM的整合口f以使企业充分认知顾客的核心需求。任务二熟悉供应链客户关系管理的方法和工具供应链客户关系类型

供应链客户类型分析及客户关系管理模式选择1.改进行销目标2.交叉销售3.建立统一的企业形象4.整合和巩固所有与客户接触的数据5.鉴别数据盲点6.弥补缺陷7.鉴别最有价值的客户并找出其特点供应链客户关系管理的方法1．客户关系管理软件2．PDCA循环:持续改进的客户关系管理3．数据仓库供应链客户关系管理的工具任务三设计和实施供应链客户关系管理供应链客户关系管理的构建前提和原则供应链客户关系管理的构建前提供应链客户关系管理的构建原则1.实施供应链客户关系管理的关键因素

(1)管理基础

(2)客户体验2.实施供应链客户关系管理的方法与步骤理念导入业务梳理流程固化系统部署应用培训系统上线实施供应链客户关系管理知识与技能目标领会供应链绩效管理的含义能熟练运用供应链绩效评价的基本方法能实施供应链绩效管理的基本内容问题讨论：李宁的供应链绩效从何体现出来？IDEA案例：再缩短60天案例导入任务一熟悉供应链绩效管理概念供应链绩效管理的含义1．促进组织和个人绩效的提升2．促进管理流程和业务流程优化3．保证组织战略目标的实现供应链绩效管理的作用任务二实施供应链绩效评价供应链绩效评价的原则一般角度下的供应链绩效评价方法：一般而言，供应链绩效的评价可以从资源、投资回报、产出、柔性和信息等几个基本方面展开。整合视角下的供应链绩效评价方法：（1）客户满意度与质量（2）时间（3）成本（4）资产供应链绩效评价方法1.供应链战略绩效评价指标（1）及时性（2）效率性（3）满意性（4）合作性（5）环保性2.供应链规划绩效评价指标（1）预测精度（2）产品开发（3）供应（4）配送3.供应链运作绩效评价指标（1）成本（2）效益（3）能力利用供应链绩效评价指标供应链绩效评价体系结果层体系运作层体系战略层的体系1.供应链绩效评价的基本内容（1）供应链综合绩效评价（2）供应链内各企业评价（3）供应链内各企业合作关系评价（4）供应链内各企业激励关系评价2.供应链绩效评价的实施步骤明确绩效评价的目标和方向设计和选取评价指标选择合适的评价方法评价体系的应用评价结果的实施供应链绩效评价的基本内容和实施步骤任务三了解供应链标杆管理供应链标杆管理概述供应链标杆管理的实施步骤供应链标杆管理的作用供应链标杆管理在实施中应注意的问题供应链标杆管理的作用及应注意的问题标杆管理导致企业竞争战略趋同标杆管理陷阱供应链标杆管理的局限性知识与技能目标了解供应链业务流程重构。熟悉供应链业务流程重构的方法。把握供应链业务流程重构的实施原则。掌握实施供应链业务流程重构的具体步骤。问题讨论：美国联邦莫格汽车零部件公司进行业务流程再造的动因是什么?再造后的业务流程相比之前有哪些重要特点?IDEA案例：美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制”流程再造案例导入任务一了解供应链业务流程重构供应链业务流程重构的类型功能内的BPR功能间的BPR组织间的BPR供应链业务流程重构的特征1.整体目标2.风险提高3.交互合作4.信息对称5.协商机制供应链业务流程重构的主要原则以顾客为中心以流程为中心重思考与再设计取得高层领导的参与和支持。让工作执行者有决策的权力大幅度提高组织绩效充分运用信息技术手段任务二熟悉供应链业务流程重构的方法任务2熟悉供应链业务流程重构的方法任务三掌握供应链设计的策略及其步骤供应链业务流程重构的实施原则以人为本原则流程中心原则客户导向原则环境前提原则企业内部业务流程重构的实施步骤和细则项目准备阶段项目启动阶段流程分析阶段流程设计阶段流程重构阶段项目评枯阶段企业与供应链上下游企业间的业务流程重构相互参与对方企业内部BPR项目建立联合项目小组信息系统整合流程整合建立长期合作关系评枯和评价知识与技能目标领会基于电子商务的供应链管理。把握电子商务环境下的供应链管理组织结构。掌握实施电子商务供应链管理的基本内容。问题讨论：请对Cisco电子商务SCM模式的构成进行简要说明。IDEA案例：

Cisco电子商务SCM模式案例导入任务一掌握电子商务供应链管理电子商务的定义电子商务：ElectronicCommerce/ElectronicBusiness。广义的电子商务（E-Business）是指利用IT技术对整个商务活动实现电子化，包括利用Internet、Intranet、Extranet、局域网、广域网等不同形式的计算机网络以及信息技术进行的商务活动。狭义的电子商务（E-Commerce）仅指利用因特网（Internet）进行的商务活动。电子商务概述商务性服务性可扩展性集成性低成本电子化安全性电子商务的特征（1）根据电子商务使用网络类型分，电子商务分为EDI（ElectronicDataInterchange，电子数据交换）网络电子商务、互联网（Internet）电子商务和内联网（Intranet）电子商务。（2）根据电子商务参与主体分，电子商务分为企业间（BusinesstoBusiness，简称BtoB或B2B）的电子商务、企业与消费者之间（BusinesstoCustomer，简称BtoC或B2C）的电子商务、个人间（CustomertoCustomer，简称CtoC或C2C）的电子商务和政府对企业与个人（GovernmenttoBusiness/Customer简称GtoB/C或G2B/G2C）的电子商务。（3）根据电子商务交易过程分，电子商务可分为交易前电子商务、交易中电子商务和交易后电子商务。（4）根据电子商务交易对象分，电子商务又分有形商品电子商务和无形商品电子商务。电子商务的分类电子商务系统的构成及其应用企业内部的电子商务企业之间的电子商务企业与消费者之间的电子商务电子商务应用的类型电子商务系统的构成及其应用电子商务应用的阶段（1）企业网站阶段：单向信息呈现。（2）企业数据库阶段：信息提取。

（3）数据传输阶段：信息交换。（4）自动化流程整合（协同电子商务）：信息共享。电子商务系统的构成及其应用电子商务供应链管理（E-supplyChainManagement，E-SCM）是指由先进信息系统（如EDI、Internet）为支撑的B2B电子商务推动供应链整合的管理模式。即通过利用Internet、Intranet和Extranet把一个企业和它的供应商、承运商、分销商、零售商以及顾客方便地联系起来，进行有效的供应链管理。电子商务供应链管理的定义电子商务供应链管理的核心思想集成思想协作思想集成和协作的核心思想任务二理解电子商务环境下的供应链管理传统供应链管理及其所存在的问题（1）过分强调自供--自产--自销的一体化供应链模式。（2）强调竞争而忽略合作。（3）缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。（4）重下游轻上游现象严重。（5）供求信息不准，长鞭效应严重。（6）管理信息系统不健全。传统供应链管理及其所存在的问题电子商务在供应链管理中的应用（1）企业与其供应商采购事务的协调。（2）物料计划人员与仓储、运输公司之间的业务协调。（3）销售机构与其产品批发商、零售商之间的协调。（4）公司中的日常活动、以及员工的交流等通过内部网。（5）提供客户服务通过互联网，可以方便地接收客户的反馈信息，为客户提供及时的服务，建立良好的信誉。电子商务应用与供应链管理电子商务对供应链功能集成的影响电子商务应用与供应链管理新的商务模式工作流程协调计划同步信息集成电子商务应用与供应链管理之间的关系供应商核心企业客户电子商务电子商务供应链管理电子商务应用与供应链管理电子商务环境下的供应链管理出现的新特点（1）管理信息化（2）横向一体化与网络化（3）生产经营的敏捷柔性化（4）物流系统化、专业化电子商务环境下的供应链管理的新特点及其优势电子商务环境下的供应链管理的优势（1）有利于保护现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务。（2）有利于保持现有业务增长，提高营运绩效。（3）有利于分享需要的信息，促进供应链中信息流的改善。电子商务环境下的供应链管理的新特点及其优势电子商务供应链管理与传统供应链管理的主要区别有如下几点（1）物流和承运的类型不同（2）顾客的类型不同（3）供应链运作的模式不同（4）库存、订单流不同（5）物流的目的地不一样（6）供应链管理的要求不一致（7）供应链管理的责任不同（8）物流信息管理系统不同（9）资金结算方式不同电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较任务三掌握电子商务环境下供应链管理体系结构

通过Internet、Extranet、Intranet等将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、配送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。电子商务环境下供应链管理结构分析电子商务环境下供应链管理体系框架结构任务四掌握电子商务环境下供应链管理的主要内容核心企业的Intranet

核心企业1订单处理2组织生产3采购管理4配送运输5库存管理