房地产公司设计阶段成本管理体系培训课程

房地产公司设计阶段成本管理体系培训课程

课程设计说明..................................................................1

1.公司基本情况假定........................................................1

2.小构成员任务分工........................................................2

成本管理体系前言.............................................................3

1.公司具体进展目标........................................................3

2.要解决的问题............................................................3

3.编制的要紧根据..........................................................3

4.遵循的基本原则..........................................................3

第一部分......................................................................4

公司工程设计阶段成本管理要紧环节.............................................4

及相应管控要点与目标.........................................................4

1.设计阶段成本管理工作清单...............................................4

2.招标阶段要紧环节的成本管控目标及管控要点...............................5

第二部分.....................................................................20

成本管理工作的要紧流程......................................................20

1.限客克设计操纵流程.......................................................20

2.设计变更流程图.........................................................22

3.设计部门工作流程.......................................................22

4.项目设计阶段工作流程...................................................23

5.设计管理部在《可行性研究报告》的编制中的工作流程.......................25

6.设计衔接专组的工作流程.................................................25

7.设计招标流程...........................................................26

8.施工图纸设计交底流程...................................................27

9.公司主导业务管理流程...................................................28

第三部分.....................................................................30

公司设1阶段成本管理工作涉及的..............................................30

组织结构、职能分工及具体工作的人员分工与合作关系............................30

1.设计阶段成本管理工作涉及的组织结构.....................................30

2.设计阶段成本管理工作涉及的部门职能分工及具体工作的人员安排与合作关系..…30

课程设计说明批注[D1]:公司的基本情况假定.包含公司的规模、进

展阶段、组织架构、要紧产品类型：其他可能影响公司

成本管理体系设计因素；小构成员任务分工。

1.公司基本情况假定KJ

名典房地产有限公司于1999仁在重庆成江，注册资本5000万元，具有一级开

发资质。截止2009年12月，公司总资产达50亿元。近三年，新开工面积50.7万平

方米，竣工面积79.8万平方米。2009年度实现销售金额21.2亿元，结算收入20.9

亿元，净利润7.9亿元，公司盈利水平稳中有升，并处于进展壮大的关键阶段。

公司立足于开发中档中小户型住宅，以年轻购房者与投资客户为目标群体，

完成了诸多高性价比并能满足大多数客户需求的项目，其中有位于交通便利干道

地段的“城市转角”、“幸福中转站”项目，位于轻轨站点的旧城改造“生活在

途中”、“新街区新邻里”项目，位于城市边缘紧邻北部新区、茶园新区周边的“新

概念公寓”、“都市曙光”项目。同时公司适度进展商务写字楼项目，现在建项目

不仅有■位于高新区的公寓式住宅一一激YOUNG,别致生活,还有商务写字楼一

名典商务大楼。

公司共有员工136人，其中基层员工91人，中高层管理人员45人,年龄在23-30

的占25乐31-40占50乐41-45占15乐本科学历占43乐硕上学历占45舟。公司使

用矩阵式的组织结构形式，形成职能部门与项目部下各项目相结合，如下：

董事会

I

.

^

W

I

E

l

公司高层由董事会构成，中层由各职能部门管理者构成，基层由各个职能部门与

项目部员工构成，项目A、项EIB、项目C分别是两个公寓式住宅与一个商务写

字楼。

公司分析了政策环境，市场环境等，通过激情拼搏的企业文化与稳健专注的

进展模式，把握机遇,厚积薄发，总结了自身进展过程中的优劣势，进行了企业

战略规划的调整，在稳固现金牛业务的前提卜.，拓展业务领域，逐步涉足商业会

展、酒店经营等有关行业，向着成为重庆甚至全国的知名品牌企业而不断奋斗。

2.小构成员任务分工

本成本管理体系中的课程设计说明、成本管理体系前言、设计阶段成本管理

要紧环节工作清单由小构成员共同讨论完成，第一、二、三部分分别由余霞、刘

揽月、杨显怡分工完成。

成本管理体系前言批注|D2|:公司建立成本管理体系拟解决的基本问题，

或者公司建立该体系的背景,或者公司为什么要定立该

成本管理体系：编制的要紧根据：遵循的基本原则。

1.公司具体进展目标

公司现在处于扩张阶段，极力看好重庆市场的进展前景，因此，在重庆建立

精品楼盘，打造自己的声誉是公司近期的首要目标。公司的在建项目“激YOUXG”、

“别致生活”公寓式住宅与“名典”商务大楼正处于施工阶段，关于这三个项目

的具体要求是保证质量、提高设计变更的效率。此外，关于公司未来计划筹建的

酒店与会所，公司强调的是其设计的特殊与精巧与成本预控。

2.要解决的问题

1）建立设计任务书编制与审核制度，确保设计师懂得产品定位及意图。

2）设立适当的激励机制，明确设计责任，充分发挥设计人员的操纵主动性，提

高设计人员的职业精神。

3）做好设计阶段的成本计划，操纵好成本风险。

4）加强过程管理，以设计管理都为要紧协调者，如何使设计阶段的各项工作渗

透到决策阶段与施工阶段。

3.编制的要紧根据

1）《建设工程成本计划与操纵》、《房地产开发经营与管理》、《工程项目管理》、

《合同管理》、《工程经济学》等有关教材

2）关于房地产开发企业、建筑企业管理体系建立与实施的有关专业书籍等文献

资料

3）关于房地产企业、建筑企业规范化管理、组织管理、管理流程设计等有关专

业书籍等文献资料

4.遵循的基本原则

1）全员全过程操纵原则

2）权、责、利相结合的原则

第一部分

公司工程设计阶段成本管理要紧环节

及相应管控要点与目标

批注通过讨诒明确成本管理的要紧工作或者环

1.设计阶段成本管理工作清单|D3|:

节的管控要求、目标、基本流程与组织人员安排等，形

阶段要紧工作涉及的部门成相应的工作清单.目的是使小构成员所完成的设计内

容能够相互关联、框互呼应，形成完成的成本管理体系.

研发部、设计管理部、销售部、

编制《全面可行性研窕报告》

物业部、策划部、合约造价部

编制限额设计目标研发部、合约造价部

前期准备阶段编制设计任务书设计管理部

审核设计任务书研发部

设计单位招标及设计合同签订合约造价部、设计管理部

研发部、设计管也部、合约造

总体设计方案评选

价部

研发部、设计管理部、合约造

总体设计方案评选

价部

初步设计阶段研发部、策划部、销售部、物

专业设计方案评选业部、设计管理皆、合约造价

部

编制设计概算合约造价部

设计管理部、工程部、合约造

施工图会审

价部

施工图预算编制合约造价部

施工图设计阶段设计管理部、工程部、合约造

施丁图交底

价部、项目部

材料设备清单及限价表编制工程部、合约造价部

设计后评价设计管理部、合约造价部

设计管理部、合约造价部、「

设计变更管理

程部

2.招标阶段要紧环节的成本管控目标及管控要点

2.1成立设计管理部门

（1）通过招标与招标竞赛，缩短设计周期与优化设计方案。

（2）按照批准的设计任务书及投资估算来操纵初步设计。

（3）通过合同对勘察设计单位明确规定责任。

（4）加强设计标准与标准设计的制定与合理应用。

2.1.1根据项目定位确定合理的容积率

项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入与建造成本。尽可能确定一个基

本操纵区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土

地利用率。

2.1.2可行性规划设计操纵方法：

市场信息搜集与分析

市政状况信息分析

规划要点确立

可行性研究、设计任务书

可行性设计变更

2.1.3方案评审操纵方法：

构成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。

未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。

2.1.4设计成果操纵方法：

对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整

设备选型方案提早确定

根据提交的设计成果进行投资估算

2.2对设计单位限额设计

2.2.1目的

使国家批准的各个设计阶段造价不被每一阶段设计所突破，达到操纵投资，高效

使用资金的母的。

2.2.2范围

将设计阶段中影响工程静态投资的项目作为操纵对象，深度要求为：初步设计达

到每一分部工程，施工图设计达到每•分项工程。

2.2.3职责

（1）市场部负责编写提交市场调研报告，销售部提供客户投诉回访资料，功能

改进建议，为优化设计提供根据。

（2）开发部组织编制项目策划方案，组织项目规划方案的设计：代表企业委托

外部设计院设计项目的规划方案：操纵项目规划费用的使用。

（3）设计部协助与配合设计单位工作

（4）造价部参与公司项目可研，投资论证，提供各项经济数据。

（5）造价部协助设计部设计总监将投资分解到各专业，然后再分解到各单位工

程与分部工程。

2.2.4关键问题

（1）设计部内部交底会议内容：

可行性研究报告中的设计原则、定设方针、各项经济操纵指标

对关键设备、工艺流程、要紧建筑与各类费用指标提出的技术方案比较

研究实现可研报告投资限额的可行性

将设计任务投资限额分专业下达，责任落实

建立健全限额设计奖惩制度，并提交行政部、财务部、人力资源部备案

（2）设计意向经济分析表

应包含各个操纵节点名称，设计意向，设计费用预估，优化设计可能性，如有优

化设计可能性附卜.优化设计说明书

该经济分析表列入各专业设计负负人考核项目中

（3）限额设计全过程规划

限额设计全过程即对工程项目管理的过程，包含目标分解与计划、目标实施、目

标实施检查、信息反馈的操纵循环过程

2.2.5程序

（1）设计总监组织各专业设计负责人进行交底会议并根据可研与投资估克提出

限额设计目标，分解至各个专业设计负责人。

（2）各个专业负责人根据限额进行投资目标分解，于交底会议后向设计总监提

交“投资目标设计责任书”，批准后列入设计任务书。

（3）正式设计开始后，根据每一设计操纵点，向设计方寻求设计初步意向，填

制”设计意向经济分析表”，由各专业负责人根据设计意向估计费用，同时提出

合适的优化设计。

（4）待各个操纵点设计完成后进行操纵点核算，检查其是否满足限额要求。

（5）对下一阶段设计进行限额设计。

（6）对满足限额设计的各个设计文件于交底会议规定时间提交设总监，再提

交工程部、监理单位审核备案。

2.2.6检查

在设计过程中，设计部总监及各个专业负责人将定期检查设计完成情况，如发现

新问题要及时反馈公司相应部门，并将意见反馈给设计院，要求调整或者确认，

再正式归档执行。

2.2.7有关文件

现行《建筑设计规范大全》、现行《建筑施工规范大全》、有关投资数据

2.2.8有关表单

投资目标设计贡任书、设计总向经济分析表

2.2.9实行限额施工图设计

明确奖惩办法对设计单位施工图限额设计指标有：

（1）每平方米钢筋含量指标：

（2）每平方米碎含量指标；

（3）单位施工图预算指标；

（4）设计变更费用限额指标。

2.3设计任务书的编制，下发，审核

认真编写设计任务竹，提高设计任务竹的编制深度，以切实起到操纵投资的作用。

设计任务书是建设单位对投资意图、所需功能与使用价值正确分析后，将待建项

目的开发理念、营销主题、规模、使用功能、工艺布局、建筑风格等要求具体化

反映，它是设计单位编制设计文件的要紧根据。

2.3.1目的

确定建设项目及建设方案，包含建设规模、建设根据、建设布局与建设进度等,

作为初步设计的根据。

2.3.2原则：系统性、超前性、可行性、应变性

2.3.3职责

（1）市场部负责提供市场调研与营销策略

（2）设计部负责技术情报的收矣、分析，设计部经理负责起草设计任务书

（3）工程部负责对有关的施工工艺要求、实施限制性进行评审

（4）分管销售的经理负责市场调查、营销的领导与协调

（5）总经理负责设计任务"编制工作的领导与协调

2.3.4程序

年度开发计划的编制

（1）总经理同意总部下达的年度开发计划

（2）总经理召开办公会议

（3）总经理确定年度开发讨划

（4）总经理有权对计划进行调整

设计任务书的编制

设计部经理负贡起草设计任务书，设计任务书的起草根据如下：

（1）公司年度开发计划

（2）销售计划及市场策略

（3）工程部对施工工艺、施工限制性提出意见

（4）有关法规、设计任务书发给以上有关部门经理

设计任务书的审核

总经理组织召开办公会议：以上部门经理到会，与邀请有关技术经济专家。

（1）市场部经理从市场的角度对设计任务书的评价

（2）工程部从技术的角度对设计任务书的评价

（3）销售部从销售的角度对设计任务仿的评价

（4）造价部从限额设计角度进行评价

（5）有关专家对设计任务书的评价

总经理批准设计任务书

2.3.5有关文件

《项目可行性研窕报告》、《建筑设计规范大全》、《建筑施「规范大全》与其它有

关文件

2.4推行设计招标，择优选择设计单位

枳极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配

套的围护、绿化等均放在一起进行招标，使用多家竞投，组织有关专家综合评比，

这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、是筑造型使用

功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

2.5使用合同措施，有效操纵造价

针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。应在设计合同经济条

款匕增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价

的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金采取一定的

约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面操纵的一种举措。

2.5.1目的

通过设计合同的签订，明确双方的责权利。以设计合同作为后期操纵的根据。

2.5.2职责

造价合约部经理职责：全面负责设计合同的编制、修订.及解糕工作。重点是设计

合同中涉及设计贽用支付，奖惩，设计质量要求的有关条款的编制，对建设成本

进行初步操纵：统筹组织招标、开标、评标工作地开展：建立工程市场信息库。

收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合卜.报领导决策。

造价合约部：确定工程造价，操纵建设成本。进行投资目标的分解，协助设计部

人员进行限额设置。

设计部会同造价部：进行投资目标分解，通过设计调查做出设计计划书，列入设

计合同一部分。

2.5.3关键问题

设计合同中应明确的有关成本操纵的条款：

（1）业主进行设计贽用支付的程序

（2）价格的调整方法及调整范围，限额设计奖惩措施

（3）设计任务书的要求

2.5.4程序

（1）设计部与合同造价部根据前期资料，完成设计目标分解与投资目标分解。

（2）目标分解成果交工程部、销售部、财务部审核。

（3）三审表交总经理确认

（4）经确认的三审表下发各部门，由造价合约部组织编写设计合司。设计部、

工程部、财务部审核。形成设计合同交公司行政部备案。

2.5.5有关表格

投资目标分解表、设计目标分解表、设计合同目标初审表、设计合司三审表

2.6初步设计阶段图纸会审工作

要紧应把握建筑形式、结构选型、设备选型、材料选样，为下一步施工图设计做

好准备，这个阶段将从技术的角度对方案设计进行深化。

在初步设N过程中要求开发商根据项目品质定位，对有关材料、设备进行初步选

定，特别是对外墙形式、屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电、配水指标

与与“荷载”有关的其他指标进行确认。

在方案设计与初步设计阶段应该对项目的成本进行核算，通过开发商的概预算部

门对图纸的审核、计算，提出初步的土建工程预算，结合项目定位与成本操纵计

划，提出对图纸的修改意见。（这个工作一定要在这个阶段完成，假如拖到施工

图阶段再改变，将对施「进度产生影响，也不利于降低成本（1）

2.6.1目的

（1）通过图纸会审，使设计图纸100%的符合规范要求。

（2）通过图纸会审，使建筑规划、结构、水、电、煤气等配套设i•做到经济合

理、安全可靠。

（3）通过图纸会审，做到图纸表达清晰、正确无误，确保工程施工按期按质完

成。

2.6.2范围：

公司新建项目所有的土建及配套图纸。

2.6.3职责

（1）工程部负责组织设计院、施工单位、监理单位、设计部等有关单位参加图

纸会审。

（2）工程部负责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨询评审，

（3）设计部负责与设计院联系，提出甲方要求，并配合施工单位进行图面解释

工作。

2.6.4程序

（1）设计部收到设计院图纸，批阅后在移交单上签署批阅意见并移交工程部文

件管理员（包含图纸清单）

（2）工程部文件管理员将图纸分发给施工、监理单位及工程部有关专业工程师。

（3）工程部专业工程师负责监督施工单位对设计图纸进行阅读。

（4）工程部项目主办工程师及各专业工程师也须对设计图纸进行批阅并记录于

工作日记中。

（5）在甲方、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程部组织设计院、施工

单位、监理单位及设计部等进行图纸会审。

（6）图纸会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，工程部邀请有关专家做

专题咨询。

（7）工程部主办工程师负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》，

并分发给施工、监理等有关单位执行。

（8）图纸会审记录由设计院负责，并发放工程部、设计部、监理单位、施工单

位。

2.6.5图纸会审关键问题

土建部分

（1）基坑开挖及基坑保护

（2）基础形式的选择

（3）主:题结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题

（4）四大防水：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水

（5）内墙粉刷

（6）楼地面做法

（7）土建与各专业的矛盾问题

（8）工程施工中的可行性问题

配套部分

（1）给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美

观要求

（2）排水管的走向及布置是否合理

（3）管材及器具选择是否符合规范及甲方要求

（4）消防工程设计满足美观及消防局要求

（5）水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观R与土建图纸不

相矛盾

（6）煤气工程满足煤气公司的审图要求

（7）总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理

（8）用点设计容量与供电方式符合供电局规定要求

（9）强、弱电室内外接I」满足电话局、供电局及设计要求

（10）室内电器布置合理、规范

2.6.6检查

在施工过程中，工程部项目主办人员及各令业工程师须定期检查按图施工的情

况，如发现新问题及必要的调整及时反馈给设计院，并通过设计院进行设计调整

或者确认，再发正式文件通知施工、监理等有关单位执行。

2.6.7有关文件：

现行《建筑设计规范大全》、现行《建筑施「规范大全》

2.6.8有关表单：专家咨询会议报告

2.7扩初设计要求：

对报批设计•进一步调整，设计要求，内部审核。

成本概算：根据扩初设计招投标方案与设备选型、实体研究、环境方案等因素对

总成本作出概完，制定经营指导书。

扩初设计图：根据扩初设计要求招标，专家评审，内部评审，设计倜整

2.7.1目的

深化方案设计，解决配套方案，操纵投资。

2.7.2适用范围

本流程适用公司扩初设计的管理工作

2.7.3术语及定义

扩初设计阶段：方案评审通过后到扩初设计评审通过之前的设计管理工作。

2.7.4职责

设计部

（1）负责方案深化设计

（2）负责确定各配套工种（水、电、动力等）设计要求

（3）组织扩初设计评审

（4）确定要紧建材、设备等的设计标准

（5）负责方案设计意图的操纵

项目进展部：根据规划部门批准的方案，进行各政府部门的征询工作

成本管理部：提出设计限额要求；负责扩初设计成本概算审核

设计评审委员会：负责对扩初设计成果进行评审

设计分管副总：负责《扩初设计任务书》及设计成果的审核

总经理：负责《扩初设计任务书》及设计成果的审批

2.7.5流程

（1）设计部收集设计资料，进行扩初设计委托工作

A规划部门对方案设计的审核意见

B各配套政府部门对方案设计的审核意见

C勘察单位提交的《地质有关报行》

D成本管理部提供的限额设计要求

E经分管副总批准后的要紧建材，设备标准

（2）扩初设计发任务书的编制与评审

A设计部负责《扩初设计任务书》的编制

B设计部组织项目进展部、营销部、成本部、工程部、项目部、物业公司等对《扩

初设计任务书》进行评审，并将评审结果汇总交设计分管副总审核，总经理审批

（3）设计供应商的选择

设计部根据《设计供应商选择程序》的要求选择扩初设计供应商，也可沿用规划

方案设计单位

（4）扩初设计管理

设计部根据合同要求、《扩初设计任务书》督促设计单位进行扩初设计工作。根

据合同要求与项目所在地政策需要，设计部向设计单位提供给排水、供热、供电、

弱电、消防、人防、天然气等有关资料

（5）扩初设计审核

A设计部组织设计评审委员会与公司有关部门（项目进展部、营销部、工程部、

项目部、物业公司等）对扩初设计从建筑、使用功能、设备配套方案等方面进行

论证，保证其合理性，形成《设计评审表》

B设计部根据审批后的扩初设计《设计评审表》，要求设计单位修改完善扩初设

计

C设计部将修改后的扩初设计成只报分管副总审核，总经理审批

D成本管理部对设计概算从成本操纵方面进行审核，总经理负责设计概算的审批

（6）扩初设计报批

A项目进展部向有关政府部门提交扩初设计文件

B设计部汇总行关政府部门意见，提交设计单位，要求设计单位调整扩初设计，

再进行报批

C报批通过，则进入施工图设计阶段

2.7.6支持文件

（1）规划部门出具的规划批复文件

（2）各政府配套部门的征询意见

（3）《方案设计管理流程》

（4）《扩初设计任务书》

2.7.7有关记录

《设计评审表》、《扩初设计任务书》

2.8设计概算

2.8.1目的

力求投资的准确、完整，防止扩大投资规模或者出现漏项，减少投资缺口。要打

足投资，不留缺口，提高建设项目的经济效益

2.8.2程序

(1)设计部审查概克的基本要求是否符合，包含其形式、根据、深度

(2)造价部负责进行对比分析、形成对比分析问题偏差文件

(3)材料设备部进行查询核实

(4)投资开发部邀请同行专家预审，「程造价咨询公司评审，审批部门复审。之

后，进行有关单位与专家联合会审

(5)设计部负责有关意见的收集整理，并于会后形成书面文件提交评审委员会决

议

(6)总经理负责最后的协调处理

2.8.3关键问题

设计概算的审杳内容

(1)设计概算的编制根据

(2)概算编制深度

(3)建设规模、标准

(4)设备规格、数量与配置

(5)工程量

(6)计价指标

(7)其他费用

设计概算审查方法

(1)对比分析法

(2)查询核实法

(3)联系会审法

由设计单位介绍概算编制情况及有关问题，各有关单位、专家汇报初审及预审意

见。然后进行认真分析、讨论，结合对各专业技术方案的审查意见所产生的投资

增减，逐一核实原概算出现的问题。通过充分协商，认真听取设计单位意见后，

实事求是地处理，调整。

2.8.4有关表单

市场需求调查分析报告、设计概算初审意见表、方案建议表、审评会会议纪要

2.8.5设计概算审查内容：

设计概算的编制根据

概算编制深度

建设规模、标准

设备规格、数量与配置

工程量

计价指标

其他费用

2.9施工图设计

施工图设计过程中开发商还应注意制定严格的施工图审查程序，避免政府审图部

门与施工单位拿到的图纸“错、漏、碰、缺”过多，为图纸的审杳与施工带来烦

恼。

2.9.1日的

建设工程施工图预算是招投标的重要基础，既是工程量清单的编制根据，也是标

底的编制根据。对工程造价管理剖门来说，施工图预算是监督、检查执行定额标

准，合理确定工程造价，测算造价指数的根据。

2.9.2程序

（1）编制前的准备工作

（2）熟悉图纸与预算定额

（3）划分工程项目与计算工程量

（4）套单价（计算定额基价）

（5）工料分析

（6）计算主材费（未计价材料费）

（7）按费用定额取费

（8）计算工程造价

2.9.3施工图审查内容

（1）审查工程量

（2）市有设备、材料的预算价格

（3）审查预算单价的套用

（4）审查有关费用项目及其计取

2.9.5审查施工图预算的方法

（1）全面审查法

（2）用标准预算审存法

（3）分组计算审查法

（4）对比审查法

（5）筛选审查法

（6）重点抽查法

（7）利用手册审查法

（8）分解对比审查法

2.9.4审查施工图预算的步骤

（1）做好审查前的准备工作

（2）选择合适的审查方法，按相应内容审查

（3）调整预算

2.10做好设计方案的评审，加强设计方案优化

成本操纵人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，

向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评

审，杜绝人为因素的保守扩大，特别在设计系数的取值上。

2.10.1目的

审查对比，着重考察设计方案是否达到所要求的各项经济指标，整个设计思路是

否经济合理

2.10.2职责

（1）市场部邀请资深客户参加评审会议：销售部提供有关资料、建议、根据：

（2）投资进展部负责邀请技术、经济方面的专家参与方案评审，并提早向专家

提供有关资料。

（3）总经理负责召开方案评审会议，从本公司人员、市场部、投资进展部提供

的人员中确定评审委员会有关成员，说明责任，予以授权，总经理将负责向董事

会进行最终方案的说明。

（4）评审委员会负责方案评审，于会后规定时间内形成决议，向总经理报告。

（5）设计部负责有关意见的收集整理，并于会后形成E面文件提交评审委员会

决议。

（6）造价部、开发部、投资进展部、市场部、技术部、工程部等协助有关资料

提供与建议。

2.10.3程序

（1）提早通知各部门准备方案评审会有关资料

（2）投资进展部负责邀请技术、经济方面的专家参与方案评审，并提早提供有

关资料。市场部能够邀请资深客户参加评审会议。两部门须向总经理建议评审委

员会有关成员人选。

（3）由总经理负责，开发部牵头，组织投资进展部、市场部、技术部、设计部、

造价部、工程部召开方案评审会议。总经理确定评审委员会有关成员，并说明责

任，予以授权。

（4）运用选定的方法进行方案评审，设计部负责有关意见的收集整理，并于会

后形成书面文件提交评审委员会决议。

（5）评审委员会于会后规定时间内形成决议，向总经理报告。

（6）未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。

（7）总经理负责向董事会进行方案说明。

（8）由董事会批准的方案进入实施。

2.10.4有关表单

市场需求调资分析报告

不一致方案造价分析对比表

评审方案评分表

方案建议表

评审会会议纪要

2.11.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用

对设计单位的管理工作具有较强的专业性，假如开发商本身人力资源不足，可整

合社会资源，增强事前操纵的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计

质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或者杜绝“三

边工程”的必要条件。

2.11.1目的

操纵设计单位的设计符合设计任务书的要求

2.11.2职责：

设计部经理负责该阶段的技术人员安排，设计技术人员负责具体的与设计单位在

设计方案问题的沟通

2.11.3程序

（1）设计部经理派遣熟悉设计的技术人员到设计单位，进行部门人员的具体分

工。

（2）技术人员在设计单位跟踪设计，根据设计任务书检查设计单位设计进度、

设计质量。

（3）假如发现设计问题，与设计人员或者设计单位沟通，力求使问题解决，并

做好工作记录。

（4）如问题不能及时解决，上报设计部经理，设计部经理根据具体问题进行分

析，采取与设计单位与其他部门沟通，与请有关专家分析解决问题的措施。

（5）设计修改后由设计部经理负贲评审，预算部经理负责评审单位造价，工程

部经理评审施工工艺限制性。

（6）设计部经理汇总评审意见，并在一周内提交设计单位。设计文件交付后一

周内，设计部经理组织工程部、销售部、预算部对设计文件进行确认。

2.11.4关键问题

（1）设计部经理负责评审下列内容：

有关法规的符合性；建筑设计的符合性；结构设计的符合性：给排水、电气、煤

气设计的符合性：

（2）预算部经理负责评审单位造价

（3）工程部经理评审施工工艺限制性

第二部分

成本管理工作的要紧流程

1.限额设计操纵流程

投资限额

单项工程与单位工程投贪限额

初步设计（技术设计）♦

初步设计（修正概算）

设计方案技术经济分析

初步设计（技术设计）决策

各单位工程、各专业造价限额

各专业施工图设计

施工图归档

2.设计变更流程图

3.设计部门工作流程

4.项目设计阶段工作流程

设计变更管理

5.设计管理部在《可行性研究报告》的编制中的工作流程

6.设计衔接专组的工作流程

7.设计招标流程

8.施工图纸设计交底流程

9.公司主导业务管理流程

第三部分

公司设计阶段成本管理工作涉及的

组织结构、职能分工及具体工作的人员分工与合作关系

1.设计阶段成本管理工作涉及的组织结构

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2.设计阶段成本管埋工作涉及的部II职能分工及具体工作的人

员安排与合作关系

2.1.设计管理部职能

1.前期准备阶段

1）参与到研发部编制《全面可行性研究报告》的工作中提供国家与地

区有关规划政策的理论知识，制定项目规划与布局图：

2）严格按照其中对初步设计、施工图设计的各项要求，编制全面的设

计任务书:

3）利用价值工程，进行设计多方案比选，材料设备选型：

4）根据研发部编制的投资估算与研发部与合约造价部共同编制的限额

设计目标，代表公司委托设计院进行设计，协助设计单位的工作，

确保设计师懂得产品定位及意图，同时进行设计管理与监督；

5）组织总设计方案评选（持续进行到初步设计阶段中），总体设计方案

评选的要紧内容包含：设计根据、设计思想、建设规模、总体方案、

项目构成及布局、工艺流程、要紧设备选型及配置、占地面积与土

地利用情况、外部协作条件、建设期限、环境保护、防震抗灾、总

概算等内容，考察项目方案是否满足决策质量目标与水平，考察项

目概算是否在投资限额内。

2.初步设计阶段

1）继续开展总体设计方案评选

2）组织专业设计方案的评选；专业设计方案评选的要紧内容包含：设

计方案设计参数、设计标准、设备与结构选型、功能与使用价值等,

考察项目是否满足适用、经济、美观、安全、可靠等要求：各专业

设计方案是否符合预定的质量标准与要求。

3）评审设计概算是否符合基本要求，包含其形式、根据、深度，并负

贵汇总有关评审专家的意见，于会后形成书面文