解决问题的基本方法七步成诗法

麦肯锡处理问题基本方法–“七步法”第一步陈说问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制订详细工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构结论第七步整理一套有力度文件?一周结果，然后再来?????......???......?.…?....01/18第一步–陈说问题一个好问题陈说特点一个主要问题或可靠性很高假设详细陈说而非笼统说明富有内涵（而不是一个事实罗列或一个无可争议主张）行动性强以决议者下一步所需行动为重点清楚地阐述要处理问题12/18其它方面：问题背景情况1.决议者哪些是你听众?谁有决议权，谁会执行？2.影响决议者主要原因哪些是决议者较为关心问题？你怎样协调各利益方目标？3.范围／限制哪些原因将不被考虑4.努力成功标准决议者将怎样判断某处理问题方案是否成功5.处理问题时间允许多少时间处理该问题6.所需准确度需要多高准确度？23/18逻辑树问题陈说问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为何使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使处理问题工作能够分成智力上能够处理几个部分不一样部分可按轻重缓急区分工作责任能分配到各人2.确保问题取得完整地处理将问题各个部分处理好，即可处理整个问题所分问题各个部分各不相同，而且包含了各个方面(即没有重合没有遗漏)3.使项目小组共同了解处理问题框架4.帮助重点使用组织框架及理论第二步：分解问题34/18类型描述推论成份首先定义问题，再将问题分成不一样部分先给出处理问题假设方案，然后举出所需充分原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」往返答，然后按照需采取之对应行动逻辑次序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主逻辑树来找出问题逻辑树末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/怎样原因是否逻辑树三种类型45/18第三步–消除非关键议题首先经过重复推敲在最主要议题上多花功夫

在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理休息时间淘汰问题议题1陈说问题议题2议题3议题456/18第四步–制订详细工作计划定义怎样做好依据最终结果沿逻辑树倒推形成问题议题能够是一个或能够引发一些行动主要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设对“模型”进行深入分析，验证假设，处理问题

决议确定分析广度简单案例复杂证实资料起源说明了可能数据起源，用于分析

搜集数据确定方法职责分明，

谁获取数据，谁进行分析

确定谁帮助搜集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终结果是由分析而得出结论

画简明图表写概括性文字问题分析工作资料起源责任人／时间最终结果一个假设是对议题可能处理方法，它必须由一定理由作为支撑

列出全部假设，利用行业内人员想法自己想法同事想法和项目小组组员讨论修改假设重新调整，分清轻重缓急关键步骤????????..............67/18工作计划最正确做法不要等候数据搜集完成才开始工作经过重复数据分析和信息处理来加以修改、补充和改进

详细分析、明确资料起源

同项目小组组员一起检测，尝试其它假设有序工作–使用80/20方法按时交付只制订未来2至4周详细工作计划。不要写万宝全书提早经常详细综合里程碑有意义78/18第五步–进行关键分析评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野防止钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清楚指导方向记住假设也可能被推翻检验你观点细心观察寻找突破性观点标准以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便思维判断以教授作为信息起源

对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新89/18第六步–综合结果并形成结论处理问题结论综合分析数据数据分析综合结论我们任务是提供令人信服有依据提议，而非仅是分析用两种方法工作910/18第七步–沟通成本占毛利百分比营运成本营销和费用折旧和摊销制造成本利税前收益年均实际增加率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利润情况1992年，百万美元24.06.913.310.7-28.51.4Erehwon小而赢利市场1. 运输2. 原油成本3. 3个当地炼油厂(几乎是自给自足市场)优势Oilco原油产品份额100%=80MB当前炼油厂优势1992$/bbl产品运输优势原油运输劣势净优势产品3产品2产品155%0.500.107.006.400.10Tim-

buctooAllentown1011/18会议议程今天研讨目标项目进程介绍及合作方法联想风险投资业务整体设计–战略部分休息联想风险投资业务整体设计–组织结构部分午餐联想风险投资业务整体设计–投资组合部分休息麦肯锡培训1–“七步法”麦肯锡培训2–“访谈技巧”9:30–9:359:35–9:459:45–11:0011:00–11:1011:10–12:4012:40–13:1513:15–14:3014:30–15:0015:00–15:4515:45–16:151112/18访谈目标了解组织文化建立信誉和信任找到前进中障碍优化下一步骤搜集信息/搜集数据对议题，领域或详细企业详细了解1213/18访谈准备分享结果访谈三步曲关键开始结束1314/18以访谈目标和最终结果驱动确认访谈是否是获取信息最正确路径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节–时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈相关基本情况(比如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户关系)假如你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提要在进行中，实时修改你访谈提要和议题最正确做法访谈准备分享结果访谈1415/18在对被访谈者没有风险环境中进行访谈注意力集中并表示尊敬，不要迟到使被访谈者有交谈意愿，不要逼问处处为被访谈者考虑保持适当眼神接触灵活应对，不局限于访谈提要，如适当也能够完全抛弃访谈提要完成后续工作；假如你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多访谈，试着在中间停下来做些分析工作最正确做法访谈准备分享结果进行1516/18确定访谈方式细节广义认识