2007年1月国家开放大学行管本科《行政领导学》期末纸质考试试题及答案

PAGEPAGE22007年1月国家开放大学行政管理本科《行政领导学》期末纸质考试试题及答案一、名词解释(每小题5分，共20分)1.领导手段：领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及调动和激励下属的方式与方法。2.职能式：职能式组织结构又称分职制，它是一种为了完成某一较为复杂的工作任务或特定的领导功能而成立的某些专门性机构。3.领导文化：领导文化，是指领导者群体或个体在领导实践中形成并通过后天学习和社会传递得到发展的，对于领导活动的过程、本质、规律、规范、价值以及方式方法等各方面的综合反映形式，是客观领导过程在领导者心理反映上的积累或积淀，是领导者开展领导活动和从事领导行为的内驱动力和精神导向。4.非正式群体：非正式群体是人们在交往活动中，由于有共同的兴趣、共同的关系、共同的感情、共同的目标等等而自发组织起来的群体。二、单项选择题(每小题1分，共10分，每小题只有一项答案正确，请将正确答案的序号填在括号内)1.一般情况下，领导幅度应以(C)为宜。A.三七律B.六四律C.二八律D.五五律2.首先提出正式群体和非正式群体分类的是(B)。A.马斯洛B.梅奥C.弗洛伊德D.赫茨伯格3.不属于领导决策要素的是(A)。A.决策前景B.决策信息C.决策备选方案D.决策者4.纵向联想是联想思维的一种重要方式，决定纵向联想能力强弱的因素是(B)。A.思维的广阔程度B.对偶然事件的敏感程度C.思维的深刻程度D.对事件的敏感程度5.封建制领导效能理论注重对(B)的研究，具有浓厚的宗教色彩。A.领导者B.领导者个人特质C.领导组织D.领导效益6.据联合国教科文组织2000年对62个国家(39个发展中国家，23个发达国家)进行的调查，(C)的国家在不同程度上开展电子政务。A.69%B.79%C.89%D98%7.领导效能测评与测评对象的关系，就是(C)的关系。A.主观与客观B.反应与被反应C.反映与被反映D.主体与客体8.提出公平理论的是(D)。A.洛克B.杜拉德C.弗洛姆D.亚当斯9.检测决策方案实施的情况与决策目标是否相一致的方法是(A)。A.决策追踪B.决策检查C.方案修正D.慎重实施10.领导体制的核心是(D)。A.人事制度B.领导层次与幅度C.组织结构的设置D.各级各类领导机关职责与权限的划分三、多项选择题(每小题2分，共10分，每小题至少有两项以上答案正确，请将正确答案的序号填在括号内。多选、少选均不得分)1.根据内隐领导理论，领导概念主要有四个方面的因素构成，分别是(ABCD)。A.才能多面性B.人际能力C.个人品质D.目标有效性E.职业经验2.领导权力在本质上是(BCE)。A.服从关系B.利益关系C.阶级关系D.人际关系E.社会关系3.领导环境的基本特征包括(ABCDE)。A.连锁性与定向性的统一B.多样性与类别性的统一C.稳定性与动态性的统一D.客观实在性与部分可塑性的统一E.常规性与突发性的统一4.赫茨伯格双因素理论中激励因素主要包括(AC)。A.工作本身的重要性B.监督C.工作的富有成就D.职务E.工资5.领导者的自然性影响力包括(BCDE)。A.职位因素B.才能因素C.品格因素D.知识因素E.情感因素四、简答题(含辨析题，每小题10分，共20分)1.简述领导授权需要遵循的原则。答：(1)适当原则；(2)责任原则；(3)可控原则；(4)信任原则；(5)考绩原则。2.危机就是机会。答：这种看法是错误的。这是一种比较绝对的观点，但任何事务的发展都存在正负两方面的因素。就危机而言，危机并不是绝对的坏事，危机同样蕴藏着巨大的机会。在汉语中，“危机”是“危”与“机”这两个不同词义的组合，“危”具有困难、危险的含义，泛指事件来得突然，事件的发展达到了一个临界值和既定的阈值，给人以很大压力。“机”具有机会、时机、契机的含义，指事情变化的枢纽与重要关系的环节。危机具有双重性，只有抓住时机，危机才是机会。五、论述题(每小题20分，共40分)1.试论领导个体素质提高的基本途径。答：第一，教育。教育是最普通的领导素质提升途径，领导者的全面发展或者领导素质的全面提升都要依靠教育。第二，实践锻炼。领导者亲身参加社会实践，是素质培养和提升的最关键环节。第三，修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提升的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锤炼和才干提升的综合性过程。这是一种内向和内省的方法，完全依靠人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素质而后才有可能进行并有所提升。答：领导素质的提升，特别依赖于领导实践，又不完全取决于领导实践，也就是说要结合领导实践才能达到提升领导素质的目标。这个过程，既要靠领导者自觉努力，也要靠领导组织和相关机构共同努力，是领导者主观因素和客观条件交互作用的过程。具体来说，提升领导者素质的基本途径有三条：第一，教育。教育是最普通的领导素质提升途径，领导者的全面发展或者领导素质的全面提升都要依靠教育。教育共有六种基本方式：一是系统正规的学校教育；二是有组织的社会教育，也就是权威的社会教化；三是自由的社会熏陶，即自然发生的教育性影响；四是有期待的家庭教育；五是有意识的自我教育；六是补充性的大众化教育，也就是培训，是在一定教育素质基础上进行的培育能力的训练。对领导者的教育，要充分动用社会各种资源，充分发挥教育者和教育手段的作用，全面、立体地提升领导素质。第二，实践锻炼。领导者亲身参加社会实践，是素质培养和提升的最关键环节。领导活动不是抽象的理论研究，而是实实在在地解决具体问题，这种解决具体问题的能力只有在领导活动的实践中才能得到锻炼和提升。古人云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要射行。毛泽东也曾指出，读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争这是我们的主要方法。这都是在强调亲身参加实践的极端重要性。领导者参加实践活动的途径多种多样：深人基层调查研究，以提升观察分析能力；承担各种不同的任务，如主持会议、组织起草修改文件、解决下属纠纷等，以提升判断能力、分析问题和解决问题能力，口头或文字表达能力等；实施日常管理工作，进行决策、组织、指挥等管理活动，以提升综合管理和灵活应变能力等。第三，修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提升的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锤炼和才干提升的综合性过程。这是一种内向和内省的方法，完全依靠人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素质而后才有可能进行并有所提升。在这里，特别需要指出的是，领导者应具有一种勇于批评和自我批评的精神。领导者只有将自己置于公众和舆论的监督之下，善于了解和接受来自外界的批评和评价，善于自我批评，努力自省、自讼，做到有则改之，无则加勉。这样，领导者才能不断认识自己，克服自身缺陷，发扬自身优点，提升自身素质。2.论述创建一个成功的团队的方法。答：(1)了解团体方面的理论；(2)设立共同的目标；(3)团队设计；(4)合理建构；(5)明确阶段目标；(6)共同奋斗。(上述论述题要点，均须展开论述，只答要点，酌情减分)答：创建一个成功的团队是现代组织管理中的核心任务，它不仅关系到组织目标的实现，也深刻影响成员的个人发展与整体协作效能。成功的团队应具备共同的目标、清晰的角色分工、有效的沟通机制、高度的相互信任以及持续的学习与适应能力。以下从六个方面系统论述创建成功团队的方法：一、了解团体方面的理论创建成功团队需以科学的理论为基础，包括团体动力学、社会认同理论、塔克曼团队发展阶段模型(形成、震荡、规范、执行、解散)等。理解这些理论有助于把握团队发展的规律，预见并应对各阶段可能出现的问题。例如，在团队“震荡期”，成员可能因观点冲突产生摩擦，领导者需依据冲突管理理论，引导建设性辩论，避免人际关系恶化。同时，社会交换理论提醒我们，团队成员间的互动基于成本与收益的权衡，因此需设计公平的回报机制，增强成员投入意愿。掌握这些理论，能使团队建设避免盲目性，提升策略的科学性与前瞻性。二、设立共同的目标共同目标是团队凝聚力的核心。目标应遵循SMART原则(具体、可衡量、可实现、相关、有时限)，并兼具挑战性与激励性。首先，目标需通过民主讨论产生，确保成员理解其意义，形成情感认同。例如，科技研发团队可将“在一年内开发出市场竞争力领先的新型环保材料”作为共同目标，既明确又具鼓舞性。其次，目标应分解为长期愿景与短期里程碑，使成员始终清晰前进方向。共同目标不仅能统一行动步调，还能在困难时期激发团队韧性，成为持续奋斗的精神支柱。三、团队设计团队设计涉及规模、构成与角色配置。规模上，一般以5-9人为宜，既能保证多元思维，又避免沟通成本过高。构成上，需注重成员能力、经验、性格的互补性，如“贝尔宾团队角色理论”所强调的协调者、执行者、创新者等九类角色的平衡。例如，一个创业团队需同时具备擅于战略谋划的“鞭策者”、精于细节的“完成者”及富有想象力的“智多星”。角色配置应清晰界定职责，避免重叠或真空，并通过可视化工具(如RACI矩阵)明确每项任务的负责、咨询、知情人员。科学的团队设计是高效协作的结构性前提。四、合理建构合理建构指建立明确的制度、流程与文化。制度层面，需制定公平的决策程序(如共识决或民主集中制)、沟通规范(如定期例会、透明信息共享)及奖惩机制。流程上，应优化任务分配、进度跟踪与反馈循环，借助敏捷管理或看板等方法提升工作效率。文化建构则更为深层，需培育开放信任的氛围：鼓励直言不讳的批评与建议，包容试错，庆祝集体成功。例如，某设计公司实行“无职位称呼”政策，淡化等级，强化平等协作。合理建构为团队提供了稳定运行的“操作系统”，将个体行为整合为有机整体。五、明确阶段目标将长期目标分解为可操作的阶段目标(里程碑)，是维持团队动力的关键。阶段目标应具体、可评估，并与资源分配相匹配。例如，软件团队可将产品开发分为需求分析、原型设计、代码开发、测试上线等阶段，每阶段设置交付物与时限。阶段目标的达成能带来持续的正向反馈，增强团队信心；同时，定期复盘阶段成果(如通过冲刺回顾会议)，可及时调整策略，避免偏差累积。明确阶段目标使团队工作具象化，减少了前景的不确定性，帮助成员在渐进中体验成就感。六、共同奋斗共同奋斗强调行动层面的协同与精神层面的共生。领导者需以身作则，展现奉献精神，并通过共享工作(如集体攻坚)、仪式活动(如团队建设培训)及情感支持(如关怀成员困境)深化凝聚力。在挑战面前，鼓励成员相互补位而非推诿，形成“一人有难，全队支援”的风气。例如，医疗团队在紧急救治中常不分彼此，全力协作。共同奋斗