《管理学原理》本科教案：第5章 管理的职能（二）

《管理学原理》本科教案：第5章管理的职能（二）一、课程基本信息【基础】本章节是《管理学原理》课程的核心内容之一，承接上一讲对计划、组织等职能的探讨，本讲将深入剖析管理的另外两大关键职能：领导与控制。本章内容不仅是理论学习的重点，更是连接管理理论与管理实践的桥梁，对于培养学生的管理思维和实操能力具有至关重要的意义。通过本章学习，学生将能够全面理解管理者如何通过有效领导和精准控制，确保组织目标的顺利实现。本次课为2学时，共计90分钟。二、教学目标（一）知识与技能目标1.【基础】准确理解领导的本质、权力构成及领导效能的影响因素。2.【基础】掌握激励的基本原理，区分内容型激励与过程型激励的主要理论。3.【基础】明晰沟通的类型、过程及有效沟通的障碍与克服策略。4.【基础】深刻理解控制的概念、必要性及基本类型（前馈、同步、反馈控制）。5.【重要】能够运用领导理论分析具体的管理情境，并提出改进建议。6.【重要】初步掌握制定控制标准、衡量绩效及纠正偏差的基本方法。（二）过程与方法目标1.通过案例研讨，引导学生运用所学理论分析实际问题，提升分析问题与解决问题的能力。2.通过课堂互动与情景模拟，培养学生的沟通能力、团队协作能力和批判性思维。（三）情感、态度与价值观目标1.【重要】树立正确的权力观，理解领导力源于影响力而非单纯职位权力，培养以人为本的管理理念。2.认识有效沟通与控制在实现组织目标和个人发展中的重要作用，增强规则意识和责任意识。3.激发学生对管理实践的兴趣，培养其作为未来管理者的职业素养与担当。三、教学重点与难点（一）教学重点1.【高频考点】领导权力的来源及其应用。2.【核心概念】激励理论（马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、期望理论、公平理论）的核心观点与管理启示。3.【核心概念】控制的类型及其在管理实践中的应用。4.【重要】控制的过程及其关键环节。（二）教学难点1.【难点】如何根据不同情境和员工特点，综合运用各种领导理论和激励理论，实现管理效能的最大化。这需要超越理论本身，进行系统思考和灵活变通。2.【难点】理解控制的“悖论”：如何在确保有效控制的同时，不扼杀员工的创造性和组织的灵活性。3.【难点】将控制标准与组织战略目标精确对接，设计出既能衡量绩效又能引导正确行为的控制体系。四、教学方法与手段1.讲授法：系统讲解领导、激励、沟通与控制的基本概念、理论和原理，构建学生的知识框架。2.案例教学法：精选企业管理实践中的典型案例，引导学生分析、讨论，深化对理论的理解和应用。3.情景模拟法：设计模拟场景，如“如何激励一位业绩下滑的老员工”、“如何处理跨部门沟通冲突”，让学生在角色扮演中体验管理实践。4.互动研讨法：围绕关键问题，如“领导是天生的还是后天培养的？”“控制与自由能否兼得？”，组织课堂辩论或小组讨论，激发学生主动思考。5.多媒体辅助教学：利用PPT、视频短片等多媒体手段，丰富教学内容，增强教学的直观性和吸引力。五、教学实施过程（核心环节）（一）导入新课（约5分钟）【基础】以一段短视频或一个简短的管理故事导入。例如，播放一个关于著名企业家（如任正非、张瑞敏）如何通过独特领导风格和严格管理制度带领企业走向成功的短片片段。或者，讲述一个反面案例：一个初创公司因缺乏有效领导和失控的管理，最终导致团队解散、项目失败的故事。通过对比，引出本讲的核心议题：在明确目标（计划）和搭建骨架（组织）之后，管理者如何赋予组织以“灵魂”（领导）和“生命力”（控制），确保组织这部机器高效、平稳地运转。（二）讲授新知：领导的本质与理论（约25分钟）1.领导的内涵与权力构成【重要】首先，明确领导的定义：领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人所拥有的影响力，指挥、协调、激励组织成员，使其为实现组织目标而努力工作的过程。强调领导与管理的关键区别：管理侧重于应对复杂性，强调秩序和一致性；领导侧重于应对变革，强调愿景和激励。【高频考点】深入剖析领导权力的五种来源。结合具体例子讲解：a.法定权：由职位决定，下属基于习惯和社会规范而服从。例如，部门经理有权安排下属工作。b.奖赏权：能够给予他人有价值的奖励的权力，如加薪、晋升、表扬、安排有吸引力的任务。c.强制权：也称为惩罚权，是给予他人惩罚或剥夺其积极利益的权力，如批评、降级、罚款、解雇。强调强制权是必要的，但过度依赖会破坏士气。d.专家权：源于个人在特定领域拥有的专业知识、技能和信息。例如，技术总监因其卓越的技术能力而受到团队成员的尊重和追随。e.参照权：也称为感召权，源于个人令人羡慕的个性、魅力、品德或声望。下属因崇拜、认同而愿意追随。例如，一位正直、公平、关心下属的领导，即使职位不高，也拥有很强的参照权。【难点】引导学生思考：前三种权力（职位权力）与后两种权力（个人权力）的不同来源和效果。有效的领导者往往需要综合运用各种权力，但尤其要注重发展个人权力，以建立持久、深入的影响力。2.主要领导理论概述a.特质理论：早期研究，试图找出伟大领导者共有的特质。虽未找到普适的特质清单，但指明了领导力与一些个人特性相关，如进取心、领导意愿、诚实正直、自信、智慧、与工作相关的知识等。b.行为理论：关注领导者做什么，即领导风格。重点介绍：i.勒温的领导风格理论：专制型、民主型、放任型。通过实例说明三种风格在不同情境下的优缺点。ii.【重要】布莱克和穆顿的管理方格论：以“关心生产”和“关心人”两个维度划分出81种领导风格，并重点介绍五种典型类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型和团队型。强调团队型管理是理想模式，但应结合情境。c.权变理论：这是当前主流的领导观，强调领导效能取决于领导者能力、风格与情境因素的匹配度。i.费德勒模型：提出领导风格是相对固定的，分为任务取向和关系取向。通过LPC问卷测量。情境有利性由“领导者成员关系”、“任务结构”和“职位权力”三个维度决定。模型指出，任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境中表现最好，关系取向的领导者在中等有利情境中表现最好。ii.【热点】情境领导理论（保罗·赫塞）：强调领导风格应根据下属的“准备度”（能力与意愿）进行调整。下属准备度分为四个阶段（R1：无能力无意愿；R2：无能力有意愿；R3：有能力无意愿；R4：有能力有意愿）。领导者相应地采取四种领导风格：告知式、推销式、参与式、授权式。这一理论因其动态性和实用性而在管理实践中被广泛接受。（三）激励理论与应用（约20分钟）【核心】激励是领导职能的核心。解释激励的定义：通过满足人的需要，激发其动机，引导其行为朝向组织目标的过程。1.内容型激励理论：关注“什么”能激励人，即人的内在需要。a.【高频考点】马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。强调该理论的要点：需要是内在的、有层次的；低层次需要相对满足后，高层次需要才成为主导；同一时期可能存在多种需要，但主导需要决定行为。管理启示：管理者需要了解员工当前的主导需要，并采取相应的激励措施。b.【高频考点】赫茨伯格双因素理论：将影响员工行为的因素分为保健因素和激励因素。保健因素（如公司政策、人际关系、工作条件）与不满情绪相关，处理得好可以消除不满，但不能带来满意和激励。激励因素（如成就、认可、工作本身、责任、晋升）与满意情绪相关，能真正激励员工。管理启示：管理者首先确保保健因素到位，避免不满；然后通过改善工作内容、赋予责任、及时认可等方式，提供激励因素，激发员工的工作热情。2.过程型激励理论：关注激励如何发生，即行为被引发、定向和持续的过程。a.【高频考点】期望理论（弗鲁姆）：激励力=效价×期望值×工具性。效价指目标对个人的价值；期望值指个人对努力能达成绩效的信念；工具性指个人对绩效能带来奖励的信念。管理启示：管理者应确保目标对员工有吸引力，并为员工提供培训、资源和支持，帮助他们建立信心，同时明确绩效与奖励之间的关联。b.【高频考点】公平理论（亚当斯）：员工不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心相对量。他们会将自己的“投入产出比”与他人的进行比较。当感到不公平时，会产生紧张感，并采取行动恢复公平，如改变投入、改变产出、歪曲认知、改变比较对象、甚至离职。管理启示：管理者应力求分配公平、程序公平和互动公平，避免因不公而挫伤员工积极性。3.激励理论在实践中的整合与应用【难点】通过一个综合案例，如“如何激励一家销售业绩下滑的软件公司销售团队”，引导学生思考如何综合运用上述理论。例如，首先要通过双因素理论排查是否存在保健因素问题（底薪低、提成政策不公、团队氛围差）。然后，可以通过需求层次理论了解销售人员的主导需求（可能是高额提成满足物质需求，也可能是荣誉感满足尊重需求）。接着，运用期望理论，确保他们相信通过努力（如增加拜访量）可以提升销售额（高期望值），并且高销售额一定能带来高额提成（高工具性），而高额提成对他们是有价值的（高效价）。同时，要确保绩效考核和奖金分配的公平性（公平理论）。最后，可以设计一些激励性的工作内容，如让优秀销售分享经验（认可与尊重），激发其内在动力。（四）沟通与协调（约15分钟）1.沟通的定义与过程【基础】沟通是信息的传递与理解。沟通的过程模型：信息发出者→编码→信息→渠道→解码→信息接收者→反馈。强调过程中的噪音（干扰因素）会降低沟通效果。2.沟通的类型与渠道a.按沟通方向：上行沟通（下属对上级）、下行沟通（上级对下属）、平行沟通（同级之间）、斜向沟通（不同部门、不同层级之间）。b.按沟通渠道：正式沟通（按组织层级、制度规定的渠道，如会议、报告）、非正式沟通（“grapevine”，如小道消息、私下交流）。非正式沟通传播速度快，但容易失真，管理者应善加引导。3.【重要】有效沟通的障碍a.个人因素：选择性知觉、情绪、语言表达能力、沟通技巧差异、地位差异带来的心理障碍。b.人际因素：沟通双方信任度低、信息来源可靠性存疑。c.结构因素：信息传递链过长导致信息过滤、组织文化封闭、权力地位不对等。4.克服沟通障碍的策略a.运用反馈：通过提问、复述、鼓励接收者反馈等方式确认信息被正确理解。b.简化语言：根据接收者情况，使用清晰、简明、易于理解的语言。c.积极倾听：全神贯注地听，不打断，适时提问，理解对方的言外之意。d.控制情绪：在情绪激动时暂停沟通，待情绪平复后再继续。e.注意非言语提示：确保言语信息与非言语信息（如肢体语言、面部表情）保持一致。f.建立信任：营造开放、坦诚、相互尊重的沟通氛围。（五）讲授新知：控制的职能与过程（约20分钟）1.控制的概念与必要性【基础】控制是监督、比较和纠正工作绩效的过程，以确保各项活动按计划进行，并纠正任何重大偏差。控制的必要性：环境变化、管理权力的分散、工作能力的差异、组织内部复杂性增加。计划是控制的前提，控制为计划的实现提供保障。2.【高频考点】控制的类型a.前馈控制（预先控制）：在工作开始之前进行的控制。旨在防止问题的发生，而不是等问题出现后再补救。例如，招聘时进行严格的背景调查、制定详尽的操作规程、对员工进行岗前培训、设备的预防性维护等。b.同步控制（现场控制）：在工作进行过程中进行的控制。监督正在进行的活动，确保其符合计划。例如，管理者直接观察员工工作、生产线上质检员抽检、项目例会中检查进度。c.反馈控制（事后控制）：在工作结束之后进行的控制。关注结果，从中吸取教训，以便改进未来的工作。例如，财务报表分析、产品质量检验、员工绩效考核、客户满意度调查。反馈控制能为下一轮计划提供重要信息，但损失已经发生。3.【重要】控制的过程a.第一步：制定标准。标准是衡量实际绩效的基准，应具有可考核性、明确性、一致性。标准可以是定量的（如销售额、产量、次品率、利润率），也可以是定性的（如客户满意度、员工士气、品牌形象）。标准应来源于计划，并层层分解。b.第二步：衡量实际绩效。通过个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等方式获取信息。衡量什么以及如何衡量，往往决定了员工关注的焦点。衡量要及时、准确。c.第三步：比较实际绩效与标准。确定实际绩效与标准之间的偏差。并非所有偏差都同等重要，需要设定一个可接受的偏差范围（容差范围）。例如，允许次品率在2%3%之间浮动。d.第四步：采取管理行动。这是控制过程最关键的一步。有两种选择：i.纠正实际偏差：如果绩效低于标准，且原因是执行不力或外部环境变化，则需要采取纠正措施，如改进方法、调整流程、提供额外培训、重组团队等。ii.修订标准：如果绩效始终远超标准或根本无法达到标准，可能是标准本身制定不合理（过高或过低）。此时需要根据实际情况修订标准。但应警惕，将绩效不佳简单地归咎于标准过高。（六）互动研讨与案例分析（约15分钟）【热点】选取一个综合性案例，例如“某互联网公司创新项目的管理困境”。案例梗概：一家以创新著称的互联网公司，鼓励员工提出新想法。一个很有前景的创新项目在孵化阶段，团队充满激情，领导者采用高度授权、宽松的管理方式（民主/放任型领导，注重激励因素）。项目进展到中后期，需要与公司现有业务整合，并进行大规模市场推广时，却问题频出：进度严重滞后，预算超支，与协作部门冲突不断，团队成员也开始抱怨缺乏方向和支持。此时，公司高层介入，加强了控制，制定了严格的预算、时间表和汇报流程，并指派了更有经验的项目经理（任务型领导，强调前馈和同步控制）。但新的问题又出现了：核心团队成员感觉不被信任，创造力受挫，有人甚至提出离职。讨论问题：1.分析该项目在不同阶段面临的核心管理问题是什么？分别与领导的哪个职能（领导、控制）相关？2.项目初期和后期的领导风格与控制方式是否合理？为什么？3.如果你是公司高层，你将如何平衡对创新项目的“控制”与对创新团队的“激励”？请综合运用本讲所学理论，提出你的管理方案。【预期】引导学生认识到，没有放之四海而皆准的领导风格和控制模式。管理需要因地制宜、因时制宜、因人制宜。在创新初期，需要营造宽松环境，激发创造力（侧重领导中的激励、参与式领导，控制以前馈为主）；在项目执行和规模化阶段，则需要加强规范、协调和纪律，确保目标实现（侧重领导中的指导、任务导向，控制需加强同步和反馈）。关键在于管理者能够敏锐地识别情境变化，并动态地调整自己的管理方式和控制系统。（七）课堂小结与知识串联（约5分钟）【重要】系统回顾本讲核心知识点，并用一个逻辑图将其串联起来。1.领导的核心是“人”的维度：通过权力、激励和沟通，激发人的潜能，引导其朝向组织目标。有效的领导是愿景、权力、激励、沟通和情境智慧的有机结合。2.控制的核心是“事”的维度：通过制定标准、衡量绩效、纠正偏差，确保组织活动按计划进行，最终实现目标。控制是计划得以实现的“矫正器”和“反馈环”。3.领导与控制是管理活动中相辅相成的两大支柱。过度控制而缺乏领导，组织会僵化、失去活力；过度领导而缺乏控制，组织会陷入混乱、目标难以达成。卓越的管理者，正是能够艺术性地平衡好这两者，在激励与约束、授权与监督、灵活与规范之间找到最佳平衡点。六、课后作业与拓展阅读（一）课后作业1.【基础】复习本讲内容，完成课后练习题中关于领导理论辨析和控