德州综合承包业务规划方案

编号：GCL/Sun-GF052-PM-P01

中节能山东德州lOMWp并网

光伏电站项目EPC工程

项目管理计划

（RO版）

中环光伏系统有限企业

2023年9月

目录

1项目概况.........................................................

1.1计划根据......................................................

1.2项目名称及项目编号............................................

1.3工程概况......................................................

1.4项目初步范围阐明..............................................

2项目目的.........................................................

2.1协议目的......................................................

2.2项目管理目的..................................................

3项目整体管理.....................................................

3.1项目整体管理H勺实行过程........................................

3.2指导与管理项目执行过程的方式与措施............................

3.3监控项目工作过程的方式与措施..................................

3.4整体变更控制过程的管理........................................

3.5项目收尾管理..................................................

4项目黄围管理.....................................................

4.1项目范围阐明...................................................

4.2工作分解构造...................................................

4.3范困核算.......................................................

4.4范围控制......................................................

5项目时间管理.....................................................

5.1时间管理重要目的..............................................

5.2进度基准......................................................

5.3进度控制........................................................

6项目成本管理.....................................................

6.1成本基准.......................................................

6.2成本控制.......................................................

6.3收费管理.......................................................

7项目质量管理.....................................................

8项目环境、职业健康安全管理.......................................

9项目人力资源管理.................................................

9.1管理模式.......................................................

9.2角色与职责.....................................................

9.3项目组织图.....................................................

9.4现场项目部.....................................................

9.5项目团体建设与管理措施........................................

10项目沟通管理....................................................

10.1重要干系人及联络方式..........................................

10.2沟通协调程序..................................................

10.3信息公布程序..................................................

10.4文献管理......................................................

10.5安全与保密....................................................

10.6干系人管理....................................................

11项目风险管理....................................................

11.1风险肾记册....................................................

11.2风险监控的重要措施............................................

12项目采购管理....................................................

12.1采购管理程序..................................................

12.2设备材料采购进度计划..........................................

12.3设备材料采购管理要点..........................................

12.4工程分包采购管理要点..........................................

质量基准............................................................

1项目概况

1.1计划根据

中节能太阳能科技有限企业与中环光伏系统有限企业笞订的《中节能山东德州

lOMWp并网光伏电站项目EPC工程总承包协议》。

中环光伏系统有限企业内部三合一体系文献等有关管理制度。

参照《项目管理知识体系指南》（PMBOK%）、《项目管理手册》等工程项目管理方面

I向有关手册。

GB/T50358建设项目工程总承包管理规范、GB/T5O326建i殳工程项目管理规范、

GB/T19016-2023质量管理项目管理质量指南。

参照企业以往项目管理文楙（组织过程资产）等。

项目立项书、项目生产任务告知单。

1.2项目名称及项目编号

项H名称：中节能山东德州lOMWp并网光伏电站项目EPC工程

项目简称:德州lOMWp光伏项目

编号：GCL/SUN-GF052

1.3工程概况

＞项目业主：中节能太阳能科技有限企业

＞中环光伏采用EPC模式为业主进行设计、采购、安装、调试等管理.

＞建设规模：lOMWp

＞建设地点：山东省德州市经济开发区昂首寺乡毛庄村。

1.4项目初步范围阐明

项目范围

按EPC协议规定，泽工程包括设计、制造、采购、运送、保管、检测、消缺、建筑・带格式的：字体：（默认）宋体，（中工）宋体，五

:号,字体颜色：自动设区.英语（美国）

施工、安装、调试及试运行、竣工交付及可靠性运行、缺陷责任期工作.一（接入系统、‘带格式的「缩进：左2.29字符.行距：1.5倍行‘

距

调度通信、系统保护、无功赔偿等装爸包括在工程范围内，但不限于以上内容，由中标

带格式的J字体：（默认）宋体，（中文）宋体，五号

单位根据电网规定与山东省电力企业确定）。，I：带格式的：字体：（默认）宋体，（中丈）木外，中・；］

带格式的：彳：亿，书、ik末体，//,；］

.修入系统范他围墙外第一级线豳杆塔出线纶缘子少为分界点，J「七带格式的；字体：（默认）宋体，（中文）宋体,五

号,下划线

括出线绝缘了串）以外至变电站内的设计、采购、施工、调试、验收：系统远动、

通讯、继电保护及自动装置等二次系统以线路光缆终端盒接线端子为界,接线端子以外

（含光缆终端盒》的设计、采购、施工、调试、验收等工作。直至投产发电并网,到达

协议规定的重要性能指标。

对的理解并掌握业主的需求和期望，行效组织并持续改善项目的实行过程，所行太

阳能发电单元于2023年12月20日具有并网发电条件。

满足本项目费用基准，争取项目盈利或持平。

1.4.2产品与服务的规定与特性

重要性能考核指标：

1）全站光伏组件总容量2总00州。

2）光伏组件光电转化效率2M%。（以组件边框面积计算转换效率）

3）光伏组件峰瓦功率：23GW.

6）逆变器效率

欧洲效率：98%o

7）逆变器输入参数

最大输入电压:DC880V.

MPPT电压范围：DC450V-）C820Y。

8）承包方提供五年内的光伏组件输出功率衰减率W5%。

9）系统年平均瞬时总效率：282%（以技术澄清中测算措施为准）

土建、安装单位工程、分部分项工程一次验收合格率100%，安装工程优良率到达

95%以上。

2项目目的

2.1协议目的

范围

本工程总承包范围包括场区内工程设计、设备材料采购供应、建筑安装工程施工、

工程质量及工期控制、工程管理、设备监造、培训、调试、试运直至验收交付生产、以

及在质限保修期内的消缺等全过程的总承包工作，同步包括厂内外接入系统设计、采购、

施工、调试、验收等：并按照工期规定和协议规定时总价到达原则，即在满足协议其他

责任和义务的同步符合有关达标验收的规定。

质量

满足国家有关规范和总承包协议规定的性能指标的条件下实现达标投产。

进度

所有太阳能发电单元于2023年12月20H具有并网发电条件

重要罚则

按照EPC协议规定。

2.2项目管理目的

项目管理的目的县rr效地州织项目团体.按计划诜行设计、采购、津港.用缘比现

协议目的、完毕预算和使业主满意。重要项目管理详细目的如下：

范围管理目的：保证项H包括所有需要完毕的工作。

时间管理目的：保证项目准时完毕。

成本管理目的：保证在项目的预算内完毕项目。

质量管理目於J:满足项目的需要，准时在预算之内完毕项目，并且符合需求。

3项目整体管理

3.1项目整体管理的实行过程

项目初期阶段

初期阶段重要工作包括，完毕项目管理计划，初步设计工作计划、施工图设计工作

计划，里程碑进度计划，项目一级进度计划，长线设备进行招标等J1作，以上工作应与

10月15日前完毕。

项目中期实行阶段

中期实行阶段重要工作：项目二级计划编制，土建重要施工图设计完毕，土建施工

单位确定，安装施工总位确定，土建施工单位进场，具有动工条件，以上工作应与10

月31日前完毕。

3.1.3项日后期实行财段

后期实行阶段重要工作包括：安装及其他施工图设计，安装单位进场，光伏组件基

础施工，设备采购及到货，项目进度计划控制，项目变更管理，项目质置管理和控制，

项目成本管理和控制，建构筑物施工，支架安装，电池组件安装，电气设备等安装。完

毕项目各项调试所有发电参数能可彝监控，系统安全控制点能可旅操作,以上工作应与

12月20日前完毕。

3.1.4项目结束阶段

2023年12月20日具有并网发电后，进入为期10天试运行，结束后是为期一种月

性能考核。

配合性能考核，完毕项目移交及项目初步验收，完毕项目决算，质保期消缺，项目

总结，文献、资料整顿归档。

3.2指导与管理项目执行过程的方式与措施

指导与管理项目执行过程的重要根据

项H管理计划。

项目组织构造

强矩阵型组织。项目经理组织项目管理团体，一起指导计划项目活动的开展，并管

理项目内部多种各样的技术与组织接口，各有关部室对•项目提供多种资源以及设计和施

工的支持与监督。

指导与管理项目执行过程的重要技术

进度管理网络技术.

项目执行的重要工作过程

协议签订-详勘一设计f采购一施工一工程验收一质量保证期。

项目管理的重要工作过程

启动一规划一执行一监控一收尾。

.项目执行过程的重要管理程序及作业措施

«QP008/SM-2023工程项目实现和服务提供控制程序》和企业其他有关口勺三合一体

系管理程序及作业文献.

企业其他有关的管理规定。

3.3监控项目工作过程的方式与措施

监控项II工作过程的重要根据

项目管理计划、设计计划、采购管理计划、施工管理计划、调试管理计划。

进度计划。

监控项目工作过程R勺重要方式

项目汇报《各专业周报、进度汇报等）

项目例行会议

管理程序及作业措施

WP012/SM-2023过程、产品和绩效监视和测量控制程序》和企业其他有关的企业

三合一体系管理程序及作业文献，

3.4整体变更控制过程的管理

整体变更控制过程的管理原则

所有变更都应以书面形式予以正式记录，任何口头讨论但未形成文字记录的变更不

得进行处理或实行。

变更应当从项目实际状况出发，满足项目业重规定，但要控制不必要的变更，变更

同步应得到企业领导/事业部领导同意，然后执行变更程序，并将变更啊信息及时传到

达项目业主。

否决的变更祈求也应形成布效的书面文献,包括变更祈求自身、其支持文献以及阐

明状况的文献。

整体变更控制过程的管理程序

变更审批程序

项目业主书面变更申请一项目经理组织有关人员评估变更的潜在形响和备选方案

并提出变更提议一企业领导同意一双方同意变更。多种现场签证必须经项目经理签字确

认后方可有效。

变更执行程序

同意的变更f项目管理计划更新f项目经理组织实行变更f变史信息告知业主。

3.5项目收尾管理

本项目所有通过试运行，项目即进入收尾阶段。

通过试运行后半个月内完毕设备及系统消缺，10天内完毕工程移交代保管，20天内完毕

项H初步险收，1个月内完毕现场的报点。

行政收尾

工程竣工资料的整顿归档，包括对内对外两部分。

对•外的设备进料、施工资料要在进入现场后，要即时与业主的档案堂沟通，理解其

规定，同步也要理解业主档案室的规定，要在试运期后半个月内完毕对外的竣工资料移

交。对外的竣工图要在2个月内完毕，移交业主。

内部文献的归档，项H管理、设计、采购、施工也要按企业Q-JZ001SM-2023档案

管理措施、Q-JZ002SN-2023竣工资料编制措施规定进行编目建档，试运期通过后2个月

内完毕第一次归档。

现场各专业应对供货厂家提供的电子光盘进行行对审查，符合规定向准予归档。

项目团体组员内部择期进行项目资料归档状况的互查，以敦促项目团体组员重视在

项目执行过程中及时整顿归档文献。

配合业主完毕性能测试、最终验收、结算、决算、项目回访、项目总结（组织过程

资产更新》将在此后项目收尾计划中深入明确时间，项目收尾书面计划在通过试运期后

10天内公布。

协议收尾

项目经理负责本项目承包协议的收尾，包括收回履约保函、竣工结第款和质保金的

请付。根据企业职能分工，施工皆理部、采购部负费各分包商的协议收尾。

项目团体必须严格执行本项目计划及各分项目计划和规定，以保证项n收尾的顺利

进行，保证项目预算目的的实现,

4项目范围管理

4.1项目范围阐明

项目范围

10UW地面光伏发电完整范围内的完整的EPC工作。包括如卜部分：

接入系统：包括在总包范围内，准时结算，业主协调设计、采购、施工、调试、验

收等工作，我方负贡•有关作业的委托、工程管理和付款：

勘测设计：包括场地详勘、总图、工艺、土建、电气、暧通、水工、消防与环境保

护等所有专业详细设计.

设备、材料的采购管埋：包括完整的设备及材料供货、运送及储存、监造、检杳/

验收管理。

施工：完整的土建施工管理、安装工程施工管理。

调试：包括试枝及检查、试运行、性能测试管理，包括运行维护手册的编制。

培训:包括培训教材的编制及培训。

技术服务：配合业主完毕性轮验收试脸，初步验收、最终验收等。

消缺，质保期内的竣工后服务。

重要性能保证

重要性能考核指标：

1）全站光伏组件总容量，10.OOMW.

2）光伏组件光电转化效率214%。（以组件边框面积计经转换效率）

3）光伏组件峰瓦功率：233。

6）逆变器效率

欧洲效率：98%

7）逆变器输入参数

最大输入电压：DC880V。

MPPT电压范围：DC450V-X820Y。

8）承包方提供五年内的光伏组件输出功率衰减率近55。

9）系统年平均瞬时总效率：282%（以技术澄清中测算措施为准）

4.1.3.工程脍收原则

本工程的建设按照国家颁布的原则GB/T18479-2023《地面用光伏（PV）发电系

统概述和导则》以及CECS85：96《太阳光伏电源系统安装工程施工及验收技术规范》

实现达标投产。

4.2工作分解构造

根据工作分解构造的开发原则，并充足考虑到企业组织架构的实际状况，参照企业以往

项目的管理经验，编制了本项目的基于过程环节来组织的工作分解构造。

工作分解构造表见附件1

4.3范围核算

范围核算是正式验收项目已完毕的可交付成果的过程。范用核算包括与客户或发起人一

起审查可交付成果，保证可交付成果已恻满完毕，并获得客户或发起人的正式验收。技术协

议确定了项目产品验收程序。同步根据技术协议，本项目实行过程中业重要检行和见证的项

目（可交付成果）双方另行谈判确定，原则上，业主参与检查和见证更多口勺可交付成果，有

助于项目最终验收的通过。

根据技术协议，供货范围内I内设备及系统应经试验证明其能满足指定规定口勺所有性能,

这包括对于技术协议中明确的业主指定或业主参与选型的设备.

项目经理组织将有关团体组员与业主沟通，以确定业重要检查和见证的项目，并深入完

善范围核算计划。

4.4范围控制

项目范困管理是项目成败的关说，范困控制则是关键的关键。本项目范阚控制的重要措

施是：

统一项目⑷体所有组员必须仃强烈的范国意识，明确必须II只能做项目范中1基准内的工

作，控制和减少不必要的变更，防止范围或延。

范围控制程序按本计划3.4节整体变更控制过程的管理进行.任何偏离范围基准的变更，

必须通过整体变更控制过程来管理。

项目经理及项目团体组员根据绩效汇报定期监督项目和产品的范围状态，亦随时根据项

目进展状况等来分析和预测也许出现的范困变更，进而对变更的原因施加影响，并将变更纳

入到整体变更控制过程管理。

在项目每周汇报中，项目经理要汇报已经发生的变更。以便企业和事业部鉴别和跟踪变

更管理过程与否符合规定。

假如变更是在项目范困之外，项目经理负责详细筹划并组织与有关干系人进行沟通，按

集团企业制度汇报，以决定与否增长费用，还是放弃变更。

根据整体变更控制过程的输出，项目经理及时组织范困基准的I更新及其他项目文献的更

新，并将变更单包括否决的变更单存档备查.

运用业主工程项目例会，充足与项目干系人沟通，通过形成的会议纪要及其他形式，不

停对项目范围及已经获得的成果进行确认，防止项H实行后期的也许出现的范围变更，以减

少项目风险。

5项目时间管理

5.1时间管理重要目的

里程碑进度：见附件2

5.2进度基准

一级网络进度计划：见附件3

5.3进度控制

5.3.1各级进度计划编制与公布

里程碑计划：已经包括在本项目管理计划中。

一级进度计划：项目管理计划公布后5工作H内公布。

图纸交付计划：一级进度计划公布后5工作日内公布。

设备材料采购需求计划：一级进度计划公布后5工作H内公布。

施工进度计划：•级进度计划公布后5工作日公布

5.3.2进度控制的重要措施

进度工程师每周采集工程进浸数据，并分析偏差，给出分析汇报，重点分析关键途

径和次关键途径的偏差状态，必要时随时跟踪汇报项目进度状态。进度工程师每逢5的

倍数口（包括5口）编制公布、进度跟踪汇报。

项目经理负责控制进度变更，并将其纳入到整体变更控制。负责及时公布经同意后

的进度基准。有关变更的评审、记录应予保持。

施工经理负贡•执行施工现场施工的进度协调调度，包括检杳作业计5执行中的问题，

找出原因，并采用措施处理：督促供应单位按进度规定供应资源；控制施工现场临时设

施的合理分派、使用：按计划进行作业条件中准备：传达决策人员的决策意图；公布调

度令等。规定调度工作做的及时、灵活、精确、坚决.

由于项目工期紧，并存在冬期施工期特点，设备材料采购需求计划需结合工序安排

制定。

规定供应商设备材料发货时，除随设备材料装箱正常提供图纸外，同步此外发送1

套设备材料的图纸给设计经理，以供及时查对，减少工期延误的风险.

6项目成本管理

6.1成本基准

本工程属总承包管理,项目团体将根据企业成本基准进行成本管理，编制项目成本控制

预算。

6.2成本控制

控制账户设置

项目的成本控制变点在设计、米购、施工三个过程进仃，根据项目企业（业主）实

际状况，协助项目企业（业主）控制设计、采购、施工成本。

成本控制总体思绪

项目前期项目经理重点对总包技犬协议有关条款进行确定，原则上按照投标文献进行治

谈，明确各工作内容的技术规定和规定，防止工程施工过程提高技术原则：对总包协议工程

范围进行确认，明确工程范围的分界点，防止施工过程中扩大施一匚范围：设计是影响项目成

本的关键，本项目成本控制的重点之一是抓好设计阶段的技术经济论证，优叱设计：设备费

用占项目成木的比重最大，做好设备的招标采购管理工作，可以有效地控制成木。

成本控制的重要措施

项目设计经理负资项目的总体设计原则的贯彻、方案的优化及论证工作：专业主设人负

责专业设计原则的贯彻、方案的优化及论证工作。按«Q-HH-SJ003SM-2023设计方案评审实

行措施》规定的内容和规定，进行技术经济评审论证。

初步设计阶段重点做好总平面布苴图的优化设计，包括对厂区道路优化.逆变器数量优

化布置，按照19台配置10MW数量进行设计：直流和交流电缆优化布置：配电室与控制室分

开布置，减少35kY出线电缆长度等优化方案:

施工图设计阶段实行限额设计，设计经理定期对施工图工程量进行记录却控制，对超过

的工程量及时向项目经理汇报，组织专业内技术方案I向论证，控制施工图工程室与预算工程

量的差异：

项目采购经理根据跟踪的市场行情，预测设备材料价格走势，结合设备材料的交货期信

总和项目施工的设备材料交付规定等，提出项目MJ设备材料采购进度计划。

施工成本重点控制土建和安装队伍的招投标工作，按照分标段进行招标，优化组合

标段报价，合理分派施工工程量：现场押格控制协议工程量外I内签证，减少工程造价：

费控工程师负表跟踪并分析项目的成本支出及偏差，定期给出绩效汇报。

项目羟理组织项目印体管理变31.重点是对导致成木甚准变更的库因施加影响.对

同意的变更组织实行，对项目企业（业主）同意的变更要及时更新成本基准。

6.3收费管理

本工程是采用总承包管理模式进行工作的，收些管理详见《中节能山东德州lOMWp

并网光伏电站项目EPC工程总承包协议》协议价款及支付。

7项目质■管理

项目质量管理包括项目管理与项目产品两个方面。木项目这两个方面的目的在前面的第

1章和第2章中均己明确。总的来说，项目质量意味若准时在预算之内完毕，并且符合需求。

项目质量管理遵照企业《SM/SYHB-2023质量、环境、职业健康安全管理手册》，实行全

员、全过程、PDCA的管理模式。

8项目环境、职业健康安全管理

项目环境'职业健康安全管理遵照企业6SM/SYHB-2023质量、环境、职业健康安全管理手

册》，运用QPO18sM2023环境原因识别与评价控制程序、QPO19SM2O23危险源识别、风险评价和控

制悭序、QP022SM-2023环境安全运行控制程序，实行全员、全过程、PDCA的管理模式.

实现环境污染事故为零的环境目的：

人身死亡事故为零，人身重伤事故为零，负重要近任的交通事故为零，重大机施设备事故为零，

重大火灾事故为零，重大坍塌事故为零，重大职业健康安全伤害事故为零，年轻伤事故为零的安全

目的J。

贯彻“安全笫一、防止为主、综合治理”的方针，组织贯彻协议技术协议中有关安全文明施工

的各项措施，以保证安全目的的实现。

根据“谁主管、谁负货”的原则,层层贯彻项目团体各级管理人员的治安管理责任，采用加强

法制意识宣传，跟踪人员思想动态等措施，防微杜渐，维护项目团体稳定，防止项目团体内部发生

非法行为、暴乱行为或扰乱社会治安的行为，并维持好治安，防止上述行为殃及本工程附近的人员

和财产。

9项目人力资源管理

9.1管理模式

按企业强矩阵型组织管理模式，项目经理带领项目团体负货组织并完毕工程的实行，对项目的

安金、质量、范围、进度、成本等目的进行有效地管理与控制，各有关部室提供人力、技术、设备

材料等资源保证。

9.2角色与职责

角色分派

序号职务人员

1项目经理冷古果9392

2项目副经理黄传忠9389

3商务经理张伟9393

4采购经理韩利军9530

5设计经理支少峰9503

5施工经理窦安训9261

1光伏主设支少锋9503

3电气主设庄晓武9498

9土建主设仲明羽9557

10暖通水工主设江市9170

11进度工程师胡冷9135

J2费控工程和汤小乐9433

13研发工程师刘小宝9490

14协议工程和王迎双9302

15项H秘书查玲9430

根据工程需要,还需配置必要的监造人员。

项目现场施工开始后，伴随工程晌推进，需陆续安排土建、光伏工艺、电气、安全专工及

资料员到场。

调试经理须在施工完毕之前明确。

重要角色职贡

项目经理

对项目管理执行负总的货任,协调项目团体内部及与企业内部各部门、项目团体与企业外

部「•系人I句关系，侧重企业以外的「•系人的管理协调。

项目副经理职责：协助项目经理工作，侧求企业内部协调管理。

设计经理

是工程项目设计、征询过程控制程序实行的负贡人,负贡组统并实行项目实现和服务提供过

程中的有关设计工作。

采购经理

配合设计经理编制代设备材料采购需求计划》，负责项目实现和服务提供过程中的有关采购

工作.

施工经理

负近项目现场施工过程和服务提供的监督、管理和控制。

调试经理

负贲项目现场调试过程和眼务提供的监督、管理和控制。

其他责任职责

按照企业三合•体系规定进行工作。

企业各有关部门

在项目实行过程中、项目竣工后按照各自的工作范用和职责对工程项目提供支持、配合。

9.3项目组织图

9.3.1项目管理组织

9.3.2现场施工/调试管理组织

9.4现场项目部

根据协议技术协议规定，本项目在项目现场设置现场项目部，以对履行协议项目服务的过程进

行省理。现场项目部设置包括如下人员：现场项目经理'施工经理、专工和调试经理。

根据协议技术协议规定，项目经理代表企业履行协议、为企业履行协议项目服务的唯代表。

项目经理一般应常驻项目场地，假如项目经理需要离开项目场地，则应授权一名项目副经理履行项

目经理的职责并告知项目法人.

9.5项目团体建设与管理措施

建立项目管理团体内部经济责任制考核措搬

为充足调动项目管理团体组员的积极性，做到贵、权、利相统一，计划项目团体内部制定

团体组员经济贡任制考核措施，考核周期同企业项目奖，即每个自然季度考核•次,考核成果

向团体组员的职能部门经理通报，并提议与项目奖挂钩。

项目例会

每个星期召开至少一次项目例会，通过项目例会加强团体内部沟通协调，增进组员明确方

向、目的、任务，提高团体绩效。

职贡分工明确、加强合作、互相补位

本项目团体各组员常规职竞分工按企业有关规定执行。在项目执行过程中，碰到无明确规

定事项时，由专业经理、项目经理根据有助于问题处理『J原则确定责任上体。

各团体组员在职贲分工明确的同步，也要加强合作，互相补位，做到无缝衔接。

充足发扬党员、团员、积极分子的先逢模范作用

计划争取党团组织的支持，倡议党员、团员、积极分子以项目工作为结合点，努力在岗建

功立业、树立团体标杆，为打造友好团体、高效团体、为项目的成功奉献智慧和力量。

10项目沟通管理

10.1重要干系人及联络方式

见项目信息网页

10.2沟通协调程序

中环工程企业与业主的沟通协调程序

工程项FI执行过程中的重大问题（如进度、成本、设备材料配置的变更）由项目经理与业

主代表直接联络，一般应采用书面形式如、汇报和信函。中环工程企业与业主双方均要严恪

执行协议，对协议的任何变更，必须得到双方的同意和确认.

需要注意的是，波及到协议珑用好氏的变更,必须得到业主的同意和拨款方能有效。

中环工程企业与分承包商的沟通协调程序

项目执行过程中，需与设备材料供应商、施工调试承包商就协议执行过程的重大问题进行

协调啊，一般应由项目经理代表企业采用书面形式如、汇报和信函进行。如项目经理不能及

时签订的应由专业经理事先告知，事后将书面材料提交给项目经理。协议执行过程的正常协调，

一般由专业经理进行沟通，但也需采用书面形式如、汇报和信函进行。

与监理、分包派位的沟通协调程序

与监理、分包单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

施工经理组织有关人员准时参与由总监理工程师组织各有关方的监理交底公、工程例公。

施工经理督促监理单位对施工单位申报资料的审批，必要时项目经理沟通协调.

重大问题的处理与决策山项目经理负或与总监理工程师沟通与协调。

设计联络会、项目例会

设计联络会可按照业主的规定进行。在每次联络会之前，应书面明确会议要处理的议题，

设计联络会要成为业主同意我们设计方案、业主向我们提供设计接口的载体。我们在协议执行

过程中，如碰到与技术协议不符的内容，力争在设计联络会中以纪要的形式到达共识。

与本工程项目有关的项目例会股安排见如卜表格，根据项目需要临时召集的会议另行告

知。根据详细每个例会的规定，会议之前项目团体有关组员书面汇报当期完毕的工作、偏差，

需提请协调的问题，贯彻下一阶段的工作安排。

序号例会名称会议时间召集人重要内容备注

传达执行企业指示

项目内部每周至少一总结布置月度工作

1项目经理

周例会次团体建设

合并召开安全例会

传达项目经理规定

现场工程项目

2每周二次施工经理协调项目现场施工（各分

周例会

包）工作

3月度安全例会年月一次安全专责安全工作总给及计划安排

4

5

项目重要汇报

类别编制时间编制人备注

项目周报每周一会前项目经理按企业规定编制、公布

设计周报每周五下班前设计经理按企业规定编制、公布

采购周报每周五下班前采购经理按企业规定编制、公布

项目半月报每月中和月底项目经理按企业规定编制、公布

现场汇报每天1次施工经理按企业规定编制、公布

项目进度汇报每周五下班前进度工程师按企业规定编制、公布

申请动工汇报正式动工前四面施工经理

项目初步验收证书性能考核合格施工经理项目经理组织审查，生管领导及业主

同意

项目最终验收证书质保期结束项目经理

项目总结汇报项目竣工后六周项目经理全面评价项目的实行状况

上述汇报记录应］F保持.

其他重要汇报

重大质量事故汇报。

重大投诉及处理汇报。

重要设备监造汇报。视设备的制造周期，采用月报或周报的形式。

分包商考察汇报。

10.3信息公布程序

工程资料类信息

工程资料类信息重要包括项目管理类资料、设计资料（专业互提资料、供货商的设计资料、

业主提供的设计接口资料等）、施工现场资料、采购过程资料，这些资料各专业经理自行编目留

存，待项目结束时一并归档。

工程实际进展信息

项目总体进展信息在周报中反应，设计、采购的进展信息亦分别反应在各自的周报中，施

工的进展信息日报中反应，设计要按周在公共盘中将施工图内出版状况、技术规范书向出版状

况更新公布，施工的进展要严格对应施工WBS汇报每个工作包完毕的比例。

数据分析和改善。项目经理负责定期记录分析项目进展状况，按照协议规定，及时交给顾

客/监理，同步报送事业部、企业领导，根据事业部、企业对项目实行状况、项目计划及各重要

指标完毕状况的意见和规定及时更新和调整项目计划，并组织实行。项目设计进展状况应包括：

设计、采购、施工及服务等方面的数据信息。

信息的共享和公布

项目信息尽量采川无纸化方式，充足运用公共盘，在工程项目'执行项门中公布。尤其阐明

的是设计一定要将互提资料的电子版公布到公共盘子上，此外各联络会的会议纪要，对外的往

来文献，要用PDF格式的电子版公布的公共盘.

10.4文献管理

项目团体对外接受和发送文献编号措施

编号型式GCL-Eng-FDO56-文献类型码专业分类码-流水号

阐明：

1）文献类型码为文献I向类型简称

——F

文献一D

汇报——R

会议纪录、品忘录一一M

其他来往信函一一0

2）专业分类码：1表达项目管理2表达设计3表达采购4表达施工调试

3）流水号为三位数

4）示例：

中环光伏系统有限企业设计外发的第1号：

GCL/SUN-CE052-F2-001

中环光伏系统有限企业设计接受的第1号：

GCL/SUN-GF052-F2-001W

项目团体垂要组员之间发送和接受的内部文献编号措施

编号型式：|GCL/SUN|-加052|十|工程阶段|-|组员码|-|文献类型码|+|次字号

项目团体内部文献、资料的•管理措施

项目经理及项目团体其他经理向有关部门发送的文献，应交项目秘书归档（原件）。

对外的文颁、资料（包括和信临）管理措施

项目经理接受和发送的正式文献资料一律由项目秘书进行登记和归档。

项目文献立卷归档索引

有关信函和摘要。

协议（主协议和采购、施工等分包协议）。

工程文献资料和图纸。

项目文献资料和工程图纸的发放规定

总承包协议、设计分包协议等根据性文献、项目“划、会议纪要（有电子版的提供电子版

本》等要及时提交给项付秘书，统一整顿归档。

：项目经理直接交给项目秘书留存，各个专业由主设人留存，项目结束后给项目秘书，

统一归档.

互提资料：由提出专业的主设人统一编号、留存（纸质、电于版本）项「结束后直接归到

档案室。

项目现场资料：由现场资料员直接整顿归档，项目结束时统一由项目秘书存档。

工程图纸的发放由项目秘书负贡，根据协议和企业各个部门的实际需要，及时发放.

10.5安全与保密

项目团体组员负贡保管的电子版应每2周进行一次备份，防止电脑硬盘故障导致文献缺失。

内部文献的保密，企业有规定的诸如招评标、协议管理等方面按企业文献执行。企业临时没有

规定的诸如项目现金流文献的发放范围仅限于费控、财务、事业部领导及企址管理层。项目团

体组员严禁将项目资料泄密于企业外，施，现场要注意企业内部文献的保密，企业内部文献在

现场阅后即时放置文献柜的资料夹中。根据协议规定的保密义务，需要业主保密的资料，需要

加盖“密件”（或保密等）印章，同样，对于业主加盖“密件”（或保密等）印章的资料，项目

团体必双严格为具保密。

10.6干系人管理

业主：中节能太阳能科技有限企业

重要特点：为国内最大的太阳能电站投资商之一

需求重点：项目今年终必须投产才能享有L7元/kWh的电价。

管理措施：①加强项目管理，保记准时成功投产、一次通过验收。

②加强沟通与协调，为项H时顺利实行提供保障。

11项目风险管理

11.1风险登记册

序

风险事件风险分析应对措施负贵人符注

号

按照协议罚则赔款1.组件采购祈求企业层面全盘

1.组件采购不能满足考虑，予以支持

工程进度规定2.配合业主进行接入系统分包

1工期风险2.接入系统不能按期委托，将德州开发区政府和项H经理

完毕业主一并纳入协议范围

3.冬季施工难度加大，3.土建采用2家分包队伍，加

施工进度滞后大人力和机械

1.运用集团优势,采用硅料换组

超过预算，导致项目不能件叼方式，

盈利甚至亏损2.在业主方争取开口协议：与分采购、施

2成本风险1.组件价格超预算包方就范国和工期进行详细沟工和项目

2.接入系统超预算通，并争取多方支持经理

3.其他超标项目3.通过限额设计、招标采购等方

式加以控制

工期短，设计、采购、施

3质量风险严格安装企业作业文献执行为色经理

工过程质成偏差

1、冬季施工难度加火，1、分标段招标和施工，增长施

进度缓慢：工人手和机具；

2、现场场地不平整,临2、统••规划，配合设计进行优

4施工风险施工经理

时签证多化设计：

3、工期短，立体交叉作3、加强组织管理.，配置安全工

业多，安全风险程帅，保证安全

11.2风险监控的重要措施

根据已经识别H勺风险及制定的应而措施，项目经理组织详细贯彻。在项F实行过程中，项

目经理根据绩效汇报定期组织偏差趋势分析和储备分析，以鉴定风险与否要发生，决策与否启

动应急措施。

在每月II勺项目团体内部召开的项目例会上，将风险管理列入最重要的议题。项目经理组织

项目团体，分析潜在的、也许导致项目工期或费用损失的风险原因，研究对策。对于识别的风

险，要明确应对方略，制定监督控制人。企业已经有的应急预案，可以引用。所有识别的风险

须登记到风险登记册中，

运用业主工程项目例会，充足与项目干系人沟通，通过形成的会议纪要及其他形式，不停

对项目范围及己经获得的成果进行确认，防止项目实行后期的也许出现的范围变更，以减少项

目风险。

详细针对每一种不一样风险事件IFJ应对措施见风险登记册。

12项目采购管理

12.1采购管理程序

QP011SM2023设备材料采购控制程序。

QP017SM-2023工程分包采麴控制程序。

12.2设备材料采购进度计划

采购经理根据《设备材料采购需求计划九根据本项目管理计划确定的工耙进度和工期，编

制项目《采购进度计划及包括（但不限于）签定协议、验收等工作的起止时间，该计划经项月

经理维发后生效。项目采购工作根据采购进度计划开展，必要时可补充调整。

12.3设备材料采购管理要点

原则上按招标方式采购。

协议及技术协议规定了货品的型号和供货商名单向，原则上应在规定范围选择，特殊状况

下可在其范围外采购。

协议中未规定供货厂商的设品、材料按企业规定的采购程序采购，原则上在企业的合格厂

商名单内选择制造厂商.

采购协议及技术协议规定了型号和供货商名单的设备材料时，如遇价格异常，应及时通报，

山项目经理组织有关人员进行协商。

业重要检查和见证或参与质送保记的项目需要同样贯彻到对应的设备材料采购协议中。

采购包原则按以往工程的习惯范司划分，但为节.省本工程的采购成本，牙些采购包还要合

适拆分。

由设计经理确认，一部分关键途径上的重要设备材料规定供应商发货时，除随设备材料装

箱正常提供图纸外，同步此外发送1套设备材料的图纸给设计经理，以供及时查对，减少工期

延误的风险。

现场各专业应对供货厂家提供的电子光盘进行查对审查，符合规定的准予归档。

12.4工程分包采购管理要点

工程分包的协议形式原则上采用同定单价协议,详细操作上须考虑税收筹划。

施工招标文献要将本项目协议及技术协议的有关规定（包括安全文明施工、项目组织与管

理、工程建筑风格及建筑做法、环境原因排查、危险源辨识及有关管理措施等）编入，其中环

境原因排查、危险源辨识及有关管理措施等应作为评审的要点，作为对中标单位的监督、管理、

检查和考核根据.

业重要检查和见证或参与侦量保正的项目需要同样贯彻到对应的工程分包协议中。

附件A质量基准・带格式的：项目符号和编号

D.I、质量原则：

本协议工程的建设按照电建企协颁布的8电力工程“达标投产”管理措施（最新版）》以及

CECS85：96《太阳光伏电源系统安装工程施工及验收技术规范》实现达标投产。

D.2、质量目的：

创立优质工程

D.3、设计质量目的

方案优化、指标先进、严格评审、供图及时、设计变更率中5%

D.L设备质量目的

选型合理,、技术可靠、严格监造、供货及时、设备缺陷率小3爷

D.5、施工质量目的

•土建工程：单位工程合格率100%

分项工程合格率100%

分项工程优良率295%

钢筋焊接一检合格率295%

碎强度合格率100%

碎生产水平优良级

•安装工程：分项工程合格率100%

分项工程优良率295%

分部工程合格率100%

分部工程优良率：＞96%

单位工程合格率100%

单位工程优良率295%

受检焊接接头一检合格率298%

D.6、调试质量目的

保护装置、重要仪表投入率100%、自动投入率100%

试运项目验收优良率295%

整体试运一次成功

D.7、其他有关质量原则和规定

见企业技术质量部公布的《有美2023年“法律法规及其他规定清单”公布的告知》（技质部通

字（2023）07号）。

附件1中节能山东德州lOMWp并网光伏电站项目EPC工程

工作分解构造表（简略版）

第一层第三层第四层第五层

设计初步设计交付初步设计交付初步设计交付

施工图设计交付施