组织行为学第六章

6.1组织行为基础6.2组织结构及其6个关键因素6.3组织结构设计

6.4影响组织结构设计的因素

第6章

组织结构设计小组讨论7：将能者、智者、贤者和工者填入4个框图内，并用直线或虚线加以连接

6.1组织设计基础

1.组织设计“CHORT”原则

2.组织设计5维体系3.组织设计3P4S实施步骤二、分工与协作的横向原则三、跨区域性的规模原则四、发展阶段的时间原则五、管理者与被管理者的个性

原则一、集权与分权的纵向原则

1.组织设计“CHORT”原则

“C”：character代表个性原则

“H”：horizontal代表横向原则“O”：ordinate代表纵向原则“R”：region代表区域原则“T”：time代表时间原则“CHORT”1.纵向原则1）管理层次与管理幅度

管理层次

管理幅度

锥型结构

定义

作用

扁平型结构

定义

作用2)

管理幅度的确定方法

确定管理幅度时应考虑的因素

洛克希德公司定量分析方法跨度为4：操作人员=4096管理者（水平1级~6级）=1365跨度为8：操作人员=4096管理者（水平1级~4级）=585最高组织水平1416642561024409618645124096假设跨度为4假设跨度为8

控制跨度对比影响因素各因素的点值地点相近性职能相似性职能复杂性直接监督需要程度督导协调需要程度计划与决策工作量完全在一起在同一办公楼在同单位的不同办公楼在同地区的不同办公楼在不同地区12345完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345简单重复例行性稍有复杂性复杂多变高度复杂多变246810监督训练轻松3有限的监督6定期性监督经常持续监督监督经常紧密91215与别人工作不关联与别人工作有一定关联适度、易控的关联相当密切的关联相互接触面广且情况多变246810范围与复杂性很小2范围与复杂性有限范围与复杂性较广在政策引导下需努力订计划没有方向引导，随机拟订计划46810影响管理幅度的因素分级表监督与控制指数管理幅度建议数监督与控制指数管理幅度建议数40-424-528-306-937-4034-3631-334-64-75-825-2722-247-108-11管理幅度建议表2.横向原则1）按企业职能划分部门

适用性

缺点

优点财务部生产部人事部会计总裁研发部营运部法律秘书审计工艺开发产品开发研究**************************出纳2）按地区或地域划分部门

适用范围

优点

缺点总经理营销人事采购财务西部地区西南地区中部地区东南地区东部地区人事工程生产会计销售3）按顾客划分部门

适用范围

优点

缺点总经理社区银行业务合作银行业务工商银行业务房地产和抵押贷款农业银行业务4）按工艺流程或设备划分部门

适用范围

优点

缺点

总经理电镀焊接冲压人事财务营销生产工程常规技术（象限Ⅰ）工程技术（象限Ⅱ）手艺技术（象限Ⅲ）非常规技术（象限Ⅳ）问题可分析性确定的非确定的少量例外很多例外任务可变性佩罗的技术分类3、组织规模原则1)成员的压力

组织目标：企业努力获取资源并以全球性的规模去竞争。管理人员的提高：成长对于吸引优秀的管理员和保持管理

人员的素质是必要的。经济的健康：成长才能保持经济的健康，停止成长就会

陷入困难。

“发展是硬道理”——

邓小平2）大规模与小规模实现全球性经济规模纵向层级、机械性复杂稳定的市场“组织人”

实现地区性反应与灵活性扁平化结构、有机性简单寻找适当的位置企业主大小大型与小型组织之间的不同大规模：

巨大型公司有利于将上百种组织功能去完成复杂的工作和生产复杂的产品巨大型组织的一旦建立能够将市场稳定多年管理者可以参与公司决策并获得“经理人”生涯组织可以提供持久工作、提薪和升迁的机会小规模：

对变化的市场的反应性和灵活力服务业迅速成长也助于降低组织的平均规模1930194019501960197019801990(年份)10090807060504030美国英国德国雇员人数(标准化的)大公司与小公司混合将大公司的资源与小公司的简单与灵活性相结合3）、组织规模和科层制什么是科层制？韦伯(Weber)：科层制是对人的基本自由的威胁，但对组织系统可能最有效率。

官僚制权利的法律基础

规章和程序合理合法劳动的专业化和分工传统的权利的层级制竭尽忠诚的(Charismatic)

合格的技术性人才书面的沟通和记录职位与在任分离Weber的官僚制及其组织权利基础的内容4）组织规模与结构特点

规范化：规章、程序和书面文件工作描述等分权化：拥有决策权利的底层级化复杂性：层级制的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量（横向复杂性）人员比率：管理人员、办事人员和专业人员的比率。常用的是管理人员比率帕金森(Parkinson)法则：工作可以延长到完成它所需要的时间。由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员，包括建立自己的帝国大厦来巩固他们的地位。管理人员比率的四种模式

第一种模式：高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际上较小。第二种模式：办事人员和专业人员在组织规模中的比例趋于增加。第三种模式：生产雇员在组织规模中的比例趋于减少。第四种模式：迅速成长的组织中管理人员比生产雇员更快，在组织衰退过程中又比生产雇员下降得慢。生产雇员专业人员高级管理人员办事人员雇员百分比组织规模小大755025组织规模与其他组织特点之间的关系与巨大组织规模相联系的是管理层级数量的增加(纵向复杂性)

较多的工种和部门数量(横向复杂性)

技能和功能专业化的提高较高的规范化程度较高的分权化程度较小的高层管理人员百分比较高的技术和专业人员百分比较高的办事和维修人员百分比较大量的书面沟通和文件4、时间原则——组织的生命周期

创业阶段（见机会窗口图）集体化阶段规范化阶段精细阶段1)生命周期发展的阶段机会窗口时间（年）5102012.5510市场规模（亿美元）机会窗口2）生命周期中的组织特点特点1.企业主管2.集体化前3.规范化4.精细强非官僚制官僚制官僚制官僚制结构非规范化基本上非规范规范化程序官僚制中的个人表现化,有某些程序劳动分工,新团队工作,小的专业化增加公司思维产品或单一产品有主要产品产品或服务线多重产品服务

或服务服务有差别或服务线奖励与个人家长式个人,服务非人际交流广泛性,改变控制系统于成功规范化系统产品和部门创新由业主-管理者由雇员和由独立的由机构化管理人员创新团队的R&D目标生存成长内部稳定名誉，完备扩大市场的组织高层管个人制激励忠诚控制性委派团队方法理方法企业主制指明方向抨击官僚制组织发展阶段J.M.伯恩斯的“二种基本类型”：交易型领导者：领导者接近群众是着眼于物物交换，以工作换选票、或以其他形式的补偿来报答在竞选中的资助。

舆论型领导者群体型领导者政党型领导者立法型领导者行政型领导者5、个性原则1）管理者类型变革型领导者：试图为组织提供一种希望和发展动力。

知识型领导者改革型领导者革命型领导者英雄型领导者思想型领导者5）激励机制设计

2.组织设计5维体系1）组织结构设计2）组织权力设计3）业务流程设计4）绩效评估设计3P4S实施理论有力的执行制度(S)科学的管理制度(S)有效的激励机制(S)领导带头(P)战略与组织(S)员工认同(P)上级支持(P)3.组织设计3P4S实施步骤6.2组织结构概念与形式1.概念组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。它包含以下几个关键要素：管理层次和管理幅度部门的组合组织的运行机制组织结构通常可以用组织结构图来表示。它是对组织关系的一种静态描述或者说是一种抽象的模型。

原因策略规模技术环境结构设计机械模型有机模型工作绩效和满意度受个体差异调节决定导致组织结构:决定要素和结果

组织结构的基本形式

1.直线――职能型组织结构

它包含三种形式：（1）直线制结构(linestructure)：是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。经理业务部门业务部门业务部门（2）职能制结构(functionalstructure)，亦称“U”型组织。该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有分权制管理的特点。

职能科室业务部门业务部门经理职能科室业务部门

（3）直线职能制结构(functionalstructure)又称直线参谋制或生产区域制结构。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。经

理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门

组织形态直线职能型环境产生年代或背景技术环境适用企业范围适用市场环境19世纪末20世纪初初级技术、常规技术中小企业，应用较普遍稳定环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度（纵横管理链）管理者职权特点以部门效率和技术质量为出发点各部门的协调纵向管理链较长，横向管理链较短集权式管理，事务型管理优点缺点1、

实现部门内部的规模经济2、

促进知识和技术的纵向发展3、

促进组织实现职能目标最适于只有一种或少数几种产品的组织1、对环境变化反应迟钝2、

可能导致决策堆积于高层，层级链超载3、

导致部门间横向协调差4、导致缺乏创新,对组织目标的认识有限2.事业部型组织结构(divisionalstructure)

亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。

经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C采购生产销售采购生产销售采购生产销售组织形态事业部型环境产生年代或背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪40、50年代，随着大型企业产生而出现复杂技术大型、复杂企业，应用较普遍环境不断变化管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度（纵横管理链）管理者职权特点以产品线和市场为出发点对各事业部的监控纵向管理链变短，横向管理链较短

分权式管理，战略型管理优点缺点1、

适应不确定环境中的快速变化2、

产品责任和接触点明确会使顾客满意3、

实现跨职能的高度协调4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客5、

最适于提供多种产品的大型组织决策的分权化1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间协调差3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化4、使跨产品线的整合和标准变得困难3.矩阵型组织结构(matrixstructure)

又称规划目标结构组织。在矩阵形式中，有两条权力线：一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。两条权力线的共存，决定了矩阵型组织结构纵横两套管理系统的共生。一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。由此可以看出，这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。

矩阵是一种现实横向联系的有力模式。特征：事业部式结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。产品线之间存在共享稀缺资源的压力。环境对两种或更多的重要产品存在要求。组织的环境条件是复杂和不确定的。

矩阵式结构的条件：

3.

立体多维型组织结构

(solid-multidimensionalstructure)

是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制结构的综合发展。是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。立体多维结构就是一个企业的组织结构包括三类以上的管理机构。主要包括：(1)按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心；(2)按职能划分的参谋机构，是专业成本中心；(3)按地区划分的管理机构，是地区利润中心。这样，企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或者组织的领导。组织形态立体多维型环境产生年代或背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪60、70年代，随着跨国公司产生而出现复杂技术、电信技术跨国公司多区域、多变化，多需求、较复杂环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度（纵横管理链）管理者职权特点以全球市场为出发点多头领导，综合协调管理幅度较宽（三维管理）分权式管理，协调型管理优点缺点1、在分权的基础上，确保职能目标的实现2、

能最大限度的满足顾客的需求3、促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享4、适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5、最适于拥有多种产品线的大规模的跨国企业1、导致员工面临三重职权关系，容易产生无所适从和混乱感2、意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要作出很大努力来维持权力的平衡5、导致部门间横向协调差4.流程型组织结构是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。简而言之，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。

流程型组织结构必须具备三方面内容：第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术服务/活动

高层管理团队

流程主管

团队1团队2团队3市场分析研究产品策划检验流程主管团队1团队2团队3顾客分析采购物流分销顾客职能服务中心信息技术服务平台组织形态流程型背景产生年代或背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪90年代，随着信息技术发展而出现信息技术、网络技术（如ERP、CRM、SCM）中型或大型组织变化快，竞争激烈环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度（纵横管理链）管理者职权特点以顾客为出发点流程链较长纵向管理链较短，横向管理链较长

全程式管理优点缺点1促进组织对顾客的变化作出灵活而快速的反应2、将员工的注意力转向顾客生产和提供价值3、每个员工都对组织目标负有宽广的认识4、促进员工注重团队工作和合作5、通过提供分享责任、制定决策及对结果负责人的机会提高员工的生活质量1、确定核心流程较为困难2、要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革3、传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权4、需要极大的加强员工培训，使他们能在流程型团队环境中有效地工作5、可能会制约技能的纵深发展

职能管理流程管理导向性超越组织结构以职能为中心，以分工、部门为导向；企业目标以利润为导向，以制造为导向组织结构以流程为中心；企业目标以顾客为导向，以服务为导向效率性超越从输入到输出时间较长从输入到输出时间短，效率高应变性超越任务及组织调整较慢，应变性差任务、结构变动快，快速适应市场变化整体性超越关注企业内部各部门职能与分工全程管理，内部网络化管理，内部网与外部网的统一，强调被忽视的外部网协作性超越以职能分工为基础的协作，各部门内部协作较好，跨部门协作受到体制性约束以流程为中心的协作，同时强调企业内部流程协作与外部流程协作，特别强调被忽视的外部流程协作

流程管理对职能管理的五大超越

5.网络型组织结构（networkstructure）

通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。

项目传统组织虚拟组织模糊性、多元性迟缓输赢(Win－Lose)关系不一定大批量、同质性相

对较弱垂直化职能管理集中内部突出迅速“共赢”(Win－Win)关系短暂小批量、个性化极强扁平化流程管理离散内部和外部核心能力反应速度竞争关系存在时间产品特点信息技术和通讯网络

的依赖程度组织结构管理模式工作地点员工组成

独立研究中心

广告代理

管理群体

外部生产厂家

销售代理

IntranetExtranetInternet组织形态网络型组织环境产生年代或背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪90年代，随着信息技术发展而出现信息技术、网络技术 规模小型化高度复杂和不确定的市场环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度（纵横管理链）管理者职权特点以顾客为出发点难以控制纵向管理链较短，横向管理链较长网络化管理优点缺点１、促进组织对顾客的变化作出灵活而快速的反应２、能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置３、“增值伙伴关系”的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求４、能够降低企业管理成本，并使一些小型企业迅速成长５、促进每个成员组织都发展其核心