第4章 战略制定与选择

战

略管

理第四章战略制定与选择学习目标01理解战略承诺掌握企业使命和愿景的概念、内容、特点及其相互关系。02掌握战略目标理解战略目标的定义和SMART原则，并掌握其制定方法。03熟练运用战略制定工具掌握信息输入工具（EFE、IFE）、战略匹配工具（IE、SWOT、GSM、战略钟）和战略评价工具（QSPM）。04综合应用能力能够综合运用上述工具对企业进行全面的内外部环境分析，并据此提出科学、合理的战略建议。导入案例：阿里巴巴：让天下没有难做的生意Alibaba:CaseStudy引例💡启示使命与愿景不仅是口号，更是指导企业战略方向的根本指针；核心价值观则是连接顶层设计与日常运营的桥梁，确保企业在复杂多变的市场中始终坚持正确的方向，将宏大的承诺转化为可落地的商业价值。“我们的目标从来不是打败对手，而是为客户创造价值。”使命与远景▌企业使命：让天下没有难做的生意（1999年创立至今）。▌百年愿景：做一家活102年的好公司，成为客户相会、工作和生活的首选平台。关键战略行动●天猫国际：打破国界壁垒，引入全球优质商品，满足中国消费升级需求。●淘宝天猫海外：服务全球1亿+海外华人，助力国货品牌出海，走向世界舞台。●科技赋能：通过“乡村振兴技术官”计划赋能乡村产业；用“生意参谋”数据中台帮助千万商家提效。目录CONTENTS1战略承诺2战略目标3战略制定的工具01PARTONE战略承诺▌定义战略承诺是企业为了实现持续发展、基业长青，向顾客、供应商、员工等利益相关者做出的长期承诺，具体表现为企业的愿景、使命和战略目标。▌性质•时间跨度最长：战略承诺是企业战略要素中时间维度最长的部分。•全面考量：源自对内部资源能力与外部市场环境的深度研判。•根本性保证：基于企业核心价值观做出的长期承诺与保证。•价值驱动：更多依赖于对未来的价值判断，而非单纯的科学分析。•长期坚守：除非外部环境发生显著且不可逆转的变化，否则应长期坚守。•内容适度：描述既不能过于具体，也不能过于宽泛，以保持灵活性。战略承诺定义定义●定义：企业愿景描绘了人们心中超越当前现实的梦想蓝图，核心回答企业“我们想成为什么？”的根本性问题，是对未来的美好憧憬。四大特点四大特点●

清晰：界定行业定位及努力方向，无歧义

●

面向未来：留有想象空间，避免过于具象化

●

独特：彰显竞争优势，勾勒差异化蓝图

●

使命感：激发员工动力，建立强烈归属感构成与作用构成与作用●构成：经营理念（价值观+目的）+未来前景（宏伟目标+鲜活描绘）

●作用：指引作用：提供明确的方向指引凝聚作用：凝聚全体成员的共同愿望激励作用：激发员工的工作热情辐射作用：联结企业与利益相关者，提升声誉企业愿景战略承诺有效使命的十个特征

•内容概略（不含数字）

•长度精炼，不超过100词

•语言振奋人心，凝聚共识

•清晰识别产品或服务用途

•明确体现社会责任与环保理念•涵盖使命陈述的九大核心要素

•具备调和各方利益相关者分歧的能力

•具有长期生命力，经久不衰

•始终站在顾客与市场的角度撰写九大构成要素·基础顾客：服务对象和目标群体产品和服务：具体从事的业务内容市场：产业领域与地域范围技术水平：技术竞争力企业生存、发展与盈利能力：如何实现业务增长与盈利企业经营理念：基础价值观、行为准则、共同信仰独特竞争力：核心能力与竞争优势公众形象：社会对企业的综合评价及社会责任员工：对员工的态度和政策定义：企业使命明确了企业在推动社会进步与经济发展过程中扮演的角色及承担的责任，从根本上阐释了企业的本质与存在的缘由。回答“我们的业务是什么”的问题。作用：●对企业：提供经营导向，战略规划的基石，指导战略实施●对外部利益相关者：增进认同、理解与支持，塑造良好形象●对内部成员：构建战略共识，激励员工，激发创新潜能💡企业使命战略承诺联

系互为表里·战略承诺使命是愿景的现实基石，回答“我们当下是谁”；愿景是使命的未来图景，描绘“我们想成为谁”。两者共同构成了企业的核心战略承诺，缺一不可。差

异愿景是“梦”·使命是“实”愿景关注长远未来，重在激发团队的想象力与奋斗热情；使命立足当下业务，重在界定经营边界并指导日常决策与行动。关键维度对比🎯回答的问题：愿景(想成为什么)vs使命(业务是什么)⏳时间跨度：愿景(10-30年/长远)vs使命(相对较近/当下)📝表述形式：愿景(精炼/通俗/有感召力)vs使命(正式/专业/详尽)⚖️核心作用：愿景(激发/激励/凝聚人心)vs使命(约束/指导/明确边界)企业愿景与使命的关系战略承诺02PARTTWO战略目标定义：企业愿景和使命的具体化和细化，是一定时期内预期达到的理想成果，可以精确测量。SMART原则Specific(具体性)Measurable(可衡量性)Achievable(可实现性)Relevant(相关性)Time-bound(时限性)其他特点目标应具备的三大核心属性：挑战性•多元性•层次性既要有一定难度，又要兼顾不同维度与层级五种类型1.经济目标2.能力目标3.社会目标4.环境目标5.地位目标全方位覆盖企业经营与发展维度战略目标▌制定方法1.调查研究：全面收集并深入分析企业内外部环境信息，明确现状与挑战。2.目标拟定：结合企业愿景，拟定目标的基本方向与水平，形成多套备选方案。3.论证阶段：组织高层讨论与评估，重点关注目标的激励性、可衡量性及系统性。4.目标确定：把握战略时机，综合权衡后做出最终决策，确定正式目标。▌核心原则战略目标制定需兼顾科学性与可行性，确保目标既具有前瞻性以指引方向，又具备落地性以支撑执行，同时在不同层级与部门间保持一致性。▌制定技术（七种常用分析工具）▪定量分析类：时间序列分析法|相关分析法|盈亏平衡分析法▪决策模型类：决策矩阵法|决策树法▪博弈与竞争类：博弈论法|模拟模型法综合运用这些工具，可提升目标制定的准确性与客观性。战略目标03PARTTHREE战略制定的工具EFE矩阵(外部因素评价矩阵)定义：通过为企业各项外部环境中的机会与威胁赋予权重和分值，衡量企业处理外部因素的整体表现，用于评估企业外部环境的机会与威胁，以及企业对这些外部环境因素的反应能力。步骤：①列出因素→②分配权重→③评分→④计算加权分→⑤计算综合评分。判断：EFE的加权值反映了企业能否有效利用外部的市场机会并减轻外部威胁的影响。分值越高，表示企业能够较好地把握外部机会并降低威胁；分值越低，说明企业在应对外部威胁时存在显著不足。工具价值与核心逻辑这两个矩阵是战略制定“输入阶段”的基石工具。EFE关注企业如何应对外部市场机会与潜在威胁，IFE聚焦内部资源与能力的盘点。两者均通过“关键因素提取-权重赋值-量化评分”的逻辑，将定性的战略思考转化为可比较、可分析的定量数据，为后续的SWOT分析、战略匹配阶段提供科学的决策依据。信息输入阶段战略制定的工具IFE矩阵(内部因素评价矩阵)定义：通过评估企业各项内部资源和能力的优势与劣势，为每个因素赋予权重并评分，最后计算总加权分数，以帮助企业明确自身的竞争地位，并据此制定有效的战略决策。步骤：①列出因素→②分配权重→③评分→④计算加权分→⑤计算综合评分。判断：IFE的加权值反映了了企业的综合实力和竞争能力。分值越高，意味着企业的内部资源和能力越强,在内部环境中处于优势地位；分值越低，意味着企业在内部资源配置和竞争能力方面存在劣势。工具价值与核心逻辑这两个矩阵是战略制定“输入阶段”的基石工具。EFE关注企业如何应对外部市场机会与潜在威胁，IFE聚焦内部资源与能力的盘点。两者均通过“关键因素提取-权重赋值-量化评分”的逻辑，将定性的战略思考转化为可比较、可分析的定量数据，为后续的SWOT分析、战略匹配阶段提供科学的决策依据。信息输入阶段战略制定的工具IE矩阵📌定义：综合IFE（内部因素评价）和EFE（外部因素评价）得分，将企业战略地位划分至九个象限中，以此直观确定企业应当采取的总体战略区间。三大战略区间与策略导向•第一区间(I/II/IV):增长型/建立型战略(扩张市场、投资新业务)

•第二区间(III/V/VII):稳定型/选择型战略(维持现状、选择性发展)

•第三区间(VI/VIII/IX):防御型/剥离型战略(收缩规模、剥离资产)战略匹配阶段战略制定的工具定义：综合分析企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）与外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats），通过不同组合制定战略方向。SWOT分析战略匹配阶段内部因素：优势(S)与劣势(W)

•优势(Strengths)企业内部积极因素，如品牌声誉、技术专利、高效供应链、人才团队等。•劣势(Weaknesses)企业内部负面因素，如技术设备陈旧、运营成本高、财务资源有限、缺核心人才等。SWOT分析步骤

1.收集信息：全面梳理内外部关键因素。2.构建矩阵：将因素填入SWOT矩阵。3.交叉匹配：组合内部与外部因素。4.制定战略：形成具体行动方案。外部因素：机会(O)与威胁(T)

•机会(Opportunities)外部有利时机，如新兴市场、需求变化、技术突破、利好政策等。

•威胁(Threats)外部不利挑战，如激烈竞争、替代品、原材料涨价、不利政策等。战略制定的工具四种组合策略•SO(优势+机会)：利用优势最大化机会→扩张战略

•ST(优势+威胁)：利用优势规避威胁→多元化战略

•WO(劣势+机会)：借机会弥补劣势→扭转型战略

•WT(劣势+威胁)：防御为主，减少双重不利→防御战略分析局限性1.缺乏定量数据支撑，偏定性分析；

2.分析具有静态特征，难以反映动态变化；

3.仅描述现状，未解释如何建立持续竞争优势。SWOT分析战略匹配阶段战略制定的工具📊四个象限的战略建议1.第一象限(高增长+强竞争)：市场渗透、市场开发（进攻扩张）。2.第二象限(高增长+弱竞争)：市场开发、寻求战略联盟/合作。3.第三象限(低增长+弱竞争)：业务收缩、重组或剥离。4.第四象限(低增长+强竞争)：多元化经营，寻找新增长点。大战略矩阵(GSM矩阵)战略匹配阶段工具定义：基于“市场增长”和“竞争地位”两个核心维度，将企业业务划分为四个战略象限，为不同业务单元提供针对性发展方向。战略制定的工具战略钟模型是一种基于“价格”和“附加值”两个维度，为企业规划竞争路线的分析工具。该模型清晰地描绘了企业在市场竞争中的8种战略路径，帮助企业明确自身定位，规避经营陷阱。✅成功路径(1-5)•路径1：低价/低附加值

•路径2：低价格（成本领先战略）

•路径3：混合战略（低价+高附加值）

•路径4：差异化（不特别关注价格）

•路径5：集中差异化（聚焦细分市场）❌失败路径(6-8)•路径6：高价均值：性价比低，缺乏竞争力

•路径7：高价低值：质次价高，极易被市场淘汰

•路径8：均价低值：无优势，生存空间狭窄战略钟模型战略匹配阶段战略制定的工具QSPM矩阵(定量战略计划矩阵)QSPM矩阵通过定量化的方式,将企业的内部和外部关键因素进行打分,并结合不同战略方案的吸引力,计算出每个战略的综合得分,以便管理者做出更加理性、客观的战略决策。评价核心逻辑基于内外部关键成功因素，赋予不同权重，通过吸引力评分（AS）和总评分（TAS）计算，量化评估战略潜力。六步实施流程1.列出关键因素及权重2.列出备选战略3.吸引力评分(AS)4.计算TAS5.汇总计算STAS