《管理学基础》-学习单元三

任务1决策2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性6.动态性(三)决策的原则1.最优原则最优原则是指决策者在具体的约束条件下，从备选方案中选出最优方案并加以实施。上一页下一页返回任务1决策对决策者来说，要使决策达到最优，必须具备下列条件:能够获得与决策有关的全部信息;能够判断所有信息的价值，并据此拟定所有可能的方案;能够准确预测每个方案在未来的执行结果。2.满意原则在大多数情况下，决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策，这是由于组织内外存在着多种影响因素，决策者很难收集到影响组织的所有因素的信息;对于收集到的信息，决策者的利用能力也是有限的，只能制定数量有限的方案;任何方案都是在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，所以决策时所预测的结果可能与未来的实际状况有出人。因此，决策者往往要遵循满意原则做出相对满意的决策。上一页下一页返回任务1决策3.保守原则和冒险原则决策制定不能只看收益性目标，还必须同时考虑风险性因素。风险会影响决策者对决策方法的选择。面对风险，决策者要有决断的胆略、魄力和勇气，既不能草率决定、盲目行动，也不能优柔寡断、贻误战机。二、决策的分类(一)按决策层次分类按决策层次分类，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策。1.高层决策上一页下一页返回任务1决策高层决策是由企业最高领导人所作出的决策，解决的是企业全局或涉及面大、利害关系影响较大的决策。

2.中层决策中策决策是由企业中层管理人员所作的决策，如企业执行性的管理决策和业务决策。3.基层决策基层决策是由基层管理人员所作的决策，主要解决作业任务的安排问题。(二)按决策问题的重要程度分类上一页下一页返回任务1决策按决策问题的重要程度分类，决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。1.战略决策战略决策是对组织大政方针、战略目标等重大事项所进行的决策活动，是有关组织全局性、长期性、关系组织生存和发展的根本性决策。它包括组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理层的人事变动等。2.战术决策战术决策属于执行战略决策过程中的具体决策。3.业务决策上一页下一页返回任务1决策业务决策是涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作的效率。(三)按决策的重复程度分类按决策的重复程度分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。1.程序化决策程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和目标去解决管理中经常重复出现的问题，如订货采购、日常的生产技术管理等。

2.非程序化决策非程序化决策是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复，如新产品开发、市场开拓、企业发展等问题。危机管理就是一个典型的非程序化决策过程。上一页下一页返回任务1决策(四)按决策问题的可控制程度分类按决策问题的可控制程度分类，决策可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。1.确定型决策确定型是在稳定(可控)条件下进行的决策，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结果直接取决于各方案结果的直接比较。

2.风险型决策风险型决策是决策方案处在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率有关。

3.非确定型决策上一页下一页返回任务1决策非确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。三、决策的影响因素影响决策的因素很多，主要包括以下几个方面:1.环境因素环境因素即组织外部因素的总称，如企业的环境因素包括政府的经济政策、社会习俗、文化传统、资源状况、其他企业的竟争。这些因素都会影响组织的决策。

2.组织文化上一页下一页返回任务1决策组织文化是组织在长期发展过程中逐步形成的独特价值观，以及以此为核心的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。组织文化制约和影响决策者的思想、态度和行为，因此对组织决策的制定和执行都有重大影响。

3.过去决策组织的决策常常会受到过去决策的影响。4.决策者对风险的态度风险是伴随着行动结果的不确定性而产生的，决策者对于风险的态度在很大程度上影响着组织的决策。乐于承担风险的决策者经常会进行新的探索，不愿承担风险的决策者则对变革表现出谨小慎微的态度。上一页下一页返回任务1决策

5.决策者的知识与业务能力在市场经济条件下，优秀的决策者应该是复合型人才，具有复合型的知识结构，既有精深的专业知识，又有扎实、宽广的知识面，具备丰富的实践经验和把握机会的能力。四、决策的方法(一)定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的判断分析，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。

1.头脑风暴法上一页下一页返回任务1决策头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于参与者发表创造性意见，因此主要用于收集新思想。这种方法通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人，英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则:①对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内;②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来;③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好、越奇越好;④可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以5~6人为宜。上一页下一页返回任务1决策

2.德尔菲技术美国著名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托，针对一个课题进行判断。这个课题的题目是:“如果苏联对美国发动核袭击，其袭击目标会在什么地点、后果如何?”(因为该课题系绝密，故以古希腊阿波罗神殿所在地德尔菲来命名)。该公司决策时，发现使用数学模型很难准确计算出结果，于是改用专家估计的方法，即依靠其独创的行为集结法，并成功地综合了众多的智慧和直觉判断。此后，这种定性决策方法就被冠以“德尔菲法”而广泛应用于复杂问题的决策过程中。德尔菲法是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。上一页下一页返回任务1决策运用该技术的关键是选择好专家，这主要取决于决策所设计的问题或机会的性质;决定适当的专家人数，一般10~50人较好;拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

3.名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，因而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。上一页下一页返回任务1决策在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来，然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定接受还是拒绝这一方案。(二)定量分析法定量分析法是决策者根据所掌握的数据信息，运用数学工具，建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。上一页下一页返回任务1决策对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和准确性。定量分析法主要包括确定型决策法、风险型决策法和非确定型决策法三种。

1.确定型决策法确定型决策法是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题可采用最优化、动态规划等方法解决。决策者在只存在一种自然状态(客观条件)和各种备选方案的结果下进行决策。确定型决策法看起来似乎很简单，但在实际决策中并不都是这样。决策者面临的备选方案可能很多，从中选出最优方案就很不容易。上一页下一页返回任务1决策确定型决策解决的是最基本的决策问题，方法比较简单、成熟，并且经常用到，并在决策中占有突出的重要位置。这种决策，约束条件明确，能用数学模型表示，系统的各种变量及其相互关系是可计量的，决策者能建立确定的一元函数，并运用线性规划等方法求出最佳答案。确定型决策的评价方法很多，常用的有量本利分析法、线性规划法、净现值法、投资回报率分析法等，这里主要介绍量本利分析法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。上一页下一页返回任务1决策量本利分析是产量(或销售量)—成本—利润依存关系分析的简称，也称为CVP分析(CostVolumeProfitAnalysis)，它指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。量本利的原理如图3-1所示。量本利分析法是以盈亏平衡点产量(销售量)为是否生产的依据，其公式为要获得一定的目的利润B时，其公式为上一页下一页返回任务1决策量本利分析法着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途，同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。

2.风险型决策法风险型决策法是指决策者在对未来可能发生的情况无法做出肯定判断的情况下，通过预测各种情况，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树状图形表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。上一页下一页返回任务1决策由于根据这种方法的基本要素就可以描写出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作决策树。决策树的构成一般有五个要素:①决策点;②方案枝;③自然状态点;④概率枝;⑤概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点:第一，可以明确地比较各种方案的优劣;第二，可以对某一方案的状态一目了然;第三，可以表明每个方案实现目标的概率;第四，可以计算出每一方案的收益和损失;第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。

3.非确定型决策法非确定型决策法又称不确定型决策法、非标准决策法或非结构化决策法，是指决策者无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。上一页下一页返回任务1决策不确定型决策的主要方法有等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。决策者可根据不同的标准和方法对方案进行选择。下面分别介绍几种方法:(1)等可能性法。等可能性法也称拉普拉斯决策准则。这种方法假定自然状态中任何一种情况发生的可能性是相同的，决策者通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。

(2)保守法。保守法也称小中取大的准则。决策者不知道自然状态中任一种情况发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。上一页下一页返回任务1决策决策者运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案的最小收益之中，选出一个最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案。(3)冒险法。冒险法也称乐观决策法、大中取大的准则。决策者不知道自然状态中任一种情况可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下能确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的具体运用步骤是:首先，确定每一可选方案的最大利润;然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。根据这种准则决策时也可能会出现最大亏损的结果，因而也将之称为冒险投机的准则。上一页下一页返回任务1决策(4)乐观系数法。乐观系数法也称折中决策法、赫威斯决策准则。决策者决定一个乐观系数ε(1≤ε≤1)，运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。(5)最小最大后悔值法。最小最大后悔值法又称萨凡奇决策准则。决策者不知道自然状态中任一种情况发生的概率，决策目标是确保避免出现较大的机会损失。决策者运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;其次确定每一可选方案最大机会损失;最后在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。上一页返回任务2计划概述一、计划的含义(一)计划的含义计划是管理的首要职能，是生产经营的核心，是企业一切行动的依据，我们对计划的理解可从动态和静态两个方面展开。从计划的静态理解，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内各部门和各成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间上的进一步展开，又是组织、领导、控制等管理活动的基础。下一页返回任务2计划概述从计划的动态理解，计划是指为了实现一定的目标，预先进行行动安排的过程。这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务、选择人物和目标实现方式、进度安排、行动结果的检查与控制等。计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作奠定了基础。组织有了计划后，模糊不清的未来也变得清晰实在了。无论我们从动态上理解还是从静态上理解，计划工作都包含了“5W1H",计划必须清楚地描述这些内容:What一做什么?目标和内容;Why一为什么做?原因;Who一谁去做?人员;Where一何地做?地点;When-何时做?时间;How一怎样做?方式、手段。上一页下一页返回任务2计划概述(二)计划的性质1.目的性2.主导性3.普通性4.经济性(三)计划的作用计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起积极作用，也可以起消极作用。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，其对于组织的工作将起到事半功倍的作用。制订计划的工作是十分重要的。上一页下一页返回任务2计划概述计划工作的重要性主要表现在以下几个方面:1.弥补不肯定性和变化性带来的问题2.有利于管理者把注意力集中在目标上3.有利于组织更经济地进行管理4.有利于工作因此，计划工作是一个指导性、科学性和预见性很强的管理活动，同时也是一项复杂而又困难的工作。二、计划的类型

(一)计划的分类方法上一页下一页返回任务2计划概述计划有很多种形式，不同类型的计划有不同的特点。我们可以选择计划的某些特征对其进行分类，通常可选择时间长短、功能性质、对象范围、明确程度、影响程度等特征，如表3一3所示。在实际管理中，一项计划可能具有多种类型计划的特征，分类的目的只是为了研究方便，如企业特色的经营计划，它可以是一个长期计划，也可以是一个战略性计划，同时也可以是一个指导性计划。组织的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同的表现形式和内容。计划的层次越高，其内容越抽象、越笼统;计划的层次越低，其内容越明确、越具体。上一页下一页返回任务2计划概述(二)不同计划的类型1.战略计划、管理计划与作业计划战略计划是为组织设立总体目标及实现目标的大政方针，是一种宏观的、长期的和相对稳定的计划。战略计划是由高层管理者制定的，它应用于整个组织。管理计划是将战略计划中宏观的、整体性的目标转化为有确定时间期限的目标和措施的计划，通常也称业务计划。管理计划是由中层管理者编制的。作业计划是通过生产进度、产量、销售量、利润、预算等生产运作及财产管理的具体指标，来保证管理计划中所规定目标的实现的计划。它是管理计划如何实施的细节计划，计划期限较短。上一页下一页返回任务2计划概述作业计划一般由基层管理者制订。2.高层管理计划、中层管理计划与基层管理计划高层管理计划着眼于组织整体的长远安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量的互换关系，其一般属于战略计划。中层管理计划协调计划各组织内部部门之间的关系及各部门的分目标，既有战略性的内容，又有各部门工作方案等作业性的内容。基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每段工作时间的工作安排和协调。3.职能计划按照计划的不同职能可以对计划分类，对企业而言，常见的职能计划有组织计划、生产计划、营销计划、财务计划等。上一页下一页返回任务2计划概述

(1)组织计划。组织计划是企业为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理目标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选用和培养，是完成管理目标的基本保证。

(2)生产计划。生产计划是企业为了完成生产目标，对从原材料到产品的转换所做出的操作安排。它包括原料采购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。(3)营销计划。营销计划是企业为了打一大市场份额、增加销售量而制定的计划。这种计划可以使企业变被动为主动，以有效地创造市场环境，促进企业的发展。上一页下一页返回任务2计划概述如果说企业的组织计划和生产计划主要是基于企业的自身功能而制定的，那么营销计划则是根据市场环境和自身条件两方面因素综合制订的。

(4)财务计划。财务计划是企业关于如何筹资和如何使用资金，以便有效地促进组织的业务活动的计划。换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证了组织系统的稳定性。

4.指导性计划与具体计划指导性计划只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体目标或特定方案中，只为组织指明方向，并不提供实际操作指南;而具体计划必须具有明确的、可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。上一页下一页返回任务2计划概述

5.专项计划与综合计划专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而制订的计划;综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。6.长期计划、中期计划和短期计划长期计划往往是战略性计划，规划组织较长时期内的目标以及实现目标的总的方法。短期计划通常是指年计划，其根据中长期计划规定的目标和当前实际情况，对各种活动做出详细的说明和规定，因而具有较大的可操作性。短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小，有效地执行是最基本也是最重要的要求。上一页下一页返回任务2计划概述中期计划介于长、短期计划之间，起衔接长、短期计划的作用。长期计划以问题为中心，中期计划以时间为中心;长期计划为组织指明方向，中期计划为组织指明路径，短期计划则为组织规定行进步伐，长、中、短期计划要结合起来才有意义。(三)计划的表现形式宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规划、预算(以数字或货币表示的规划)都可以作为计划的表现形式。计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确认计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。1.宗旨上一页下一页返回任务2计划概述一个组织的宗旨是组织最基本的目标，也是组织继续生存的口的和原因。一个组织的宗旨可以概括为两类:①对组织以外的自然、社会所做的贡献;②组织内部的成员生存和发展的必需条件。这两者之间彼此相连、相辅相成。

2.使命明确了组织宗旨以后，管理者要选择能最好地实现这一宗旨的服务领域或事业。被选定的服务领域或事业就是组织使命。

3.目标组织使命说明了组织要从事的事业，目标则更具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。上一页下一页返回任务2计划概述组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等方面的内容。目标不仅是计划终点，也是组织工作、人事工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。

4.战略组织的使命和目标只是指明了组织的服务领域和预期结果，而组织要实现使命和目标必须创造和具备各方面的基础条件。

5.政策政策是指企业决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策规定了组织活动的范围与界限、鼓励什么或限定什么，以保证行动同目标的一致性，有助于目标的实现。上一页下一页返回任务2计划概述作为明文规定的政策，一般应列入计划之中，而一项重大的政策，企业则往往单独发布。政策规定了范围与方向，但其目的不是约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，并将一定范围内的决策权授予下级，使下级在不违反政策的前提下尽可能地发挥自己的潜力，做出更符合实际的决定，这是政策与规则的主要区别。为了有助于组织目标的实现，政策必须保持一贯性和完整性。6.程序程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，所以也是一种计划。上一页下一页返回任务2计划概述通俗地讲，程序就是办事手续，是真正的行动指南而不是思想指南，对所要进行的行动规定时间顺序也是一种工作步骤。管理者一般把反复出现的业务编制成程序，一旦该业务再次出现，就可以用原来编好的程序。程序是一种优化的计划，是对大量日常工作方法的提炼和规范化。管理的程序化是管理水平高低的标志。

7.规则规则是对具体情况下，允许或不允许采取某一种特定行动的规定。它是最简单的一种计划，与政策、程序容易混淆。规则和政策之间的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，而政策在决策时则有一定的处置权(虽然有时不是很广泛);规则与程序之间的区别在于规则不规定时间顺序，而程序则可以看作是一系列规则的总和。上一页下一页返回任务2计划概述规则和程序实质上是压抑思考的，所以有些组织只是在不希望它的员工运用自由处置权的情况下才加以采用规则和程序的。

8.预算预算作为一种计划，是一种用数字表示预期结果的报告书，也称为“数字化”计划。上一页返回任务3编制计划的方法一、计划工作的步骤计划职能是管理的基本职能。由于管理的环境是动态的，管理活动是一个发展变化的过程，所以作为行动之前的安排，计划应是一种连续不断的循环。任何计划工作的步骤都是相近的，依次包括以下内容:1.机会分析机会分析指决策者在实际的计划工作开始之前就着手进行，对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚、全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。机会分析是计划工作的真正起点，决策者在机会分析的基础上，可以确定可行性的目标。下一页返回任务3编制计划的方法

2.确定目标确定目标指在机会分析的基础上，决策者为组织及其所属的下级单位确定计划的目标，及组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标通常包括:指导资源得到最合理的分配;充分发挥全体职工的积极性和潜力;达到经营活动的最佳效果;促进组织内部团结，对外享有良好的声誉。对组织目标的制定，决策者必须考虑满足并保证国家的要求;了解和掌握社会动向、用户要求，以满足社会需要;考虑并体现出组织长期计划的要求;掌握本组织上年度完成情况以及存在的问题。上一页下一页返回任务3编制计划的方法

3.确定计划前提决策者选定目标是确定计划的预期成果，而确定前提条件则是要确定整个计划活动所处的未来环境。计划是对未来的一种情景模拟，计划的前提就是要确定这种情景所处的状态和环境。这种情景模拟能够在多大程度上贴近现实，取决于它对将要处在的环境和状态的预测能够在多大程度上贴近未来现实。4.提出可行方案提出可行方案即确定有多少个方案可以供决策者选择。决策者完成某一任务总有许多方法、每一项行动均有很多途径，这叫作异途原理。上一页下一页返回任务3编制计划的方法有些异途是隐藏的，决策者只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。一般来说，方案越多越好。管理者发掘方案的才能与正确抉择的才能同样重要。5.评价备选方案评价备选方案就是决策者对可以供选择的方案，根据可接受的适宜标准和准则评出优劣。在评价备选方案时，要注意以下几个方面:首先是要注意发现每个方案的制约因素或隐患;其次在评估时，要将方案的预测结果和原有目标比较，包括有形的和无形的;最后要运用总体效益观点来衡量方案。6.选择方案上一页下一页返回任务3编制计划的方法选择方案俗称拍板，也就是选择行为的过程、正式通过方案。选择方案是决策的关键，为了保持计划的灵活性，决策者往往选择两个方案，并决定先采用哪个方案，对另一个方案进行细化和完善，以作为备用方案。

7.制订派生计划决策者完成选择以后，计划并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个部门制订支持总计划的派生计划。总计划要靠派生计划来扶持，派生计划是总计划的基础，只有派生计划完成了，总计划才有保证。8.编制预算上一页下一页返回任务3编制计划的方法最后一项便是把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字化来反映整个计划。这主要有两个目的:第一，计划必然涉及资源的分配，只有进行数字化后才能汇总和平衡各类计划，分配好各类资源;第二，预算可以成为衡量计划完成的标准。二、计划编制的方法计划效率的高低在很大程度上取决于所采取的计划方法。计划方法有以下几种:(一)滚动计划法根据计划的执行情况、环境变化情况，决策者定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。上一页下一页返回任务3编制计划的方法长期计划很难准确预测将来影响经济发展的各种变化因素，时间越长，不确定性越大，若依据原来的数据容易导致错误和损失，而滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。计划期分为若干个执行期，近期计划的内容详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性;远期计划较粗略、笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。计划执行一段时间后，决策者就要根据实际情况和客观条件的变化，对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前执行一个新的执行期。上一页下一页返回任务3编制计划的方法滚动计划法具有明显的优越性。首先，可以使计划更加切合实际，极大地提高计划的准确性，更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。其次，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡时，决策者能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。最后，大大增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时候尤为重要，它可以提高组织的应变能力。滚动计划法示意图如图3一2所示。(二)运筹学方法运筹学是编制计划最全面的分析方法之一，是“管理科学”理论的基础。上一页下一页返回任务3编制计划的方法它是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件确定的情况下，决策者为了达到一定的目标，如何统筹兼顾整个活动各个环节之间的关系，并为决策者选择一个最好的方案时提供数量上的依据，以便其能最经济、最有效地将人、财、物做出综合性的合理安排，以取得最好的效果。在编制计划中，应用运筹学的一般程序包括以下步骤:(1)建立问题的数学模型。决策者首先根据研究口的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹方法，并按此方法将问题描述成为一定的数学模型。上一页下一页返回任务3编制计划的方法为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。(2)规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。(3)确定模型中各参变量的具体数值。

(4)求解模型，找出使目标函数达到最大(小)值的最优解。(三)网络计划技术法网络计划技术法是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。常用的方法有关键线路法和计划评审技术法。上一页下一页返回任务3编制计划的方法网络计划技术法的基本原理是利用网络图表达计划进度的安排及其中各项工序(作业)之间的相互关系，形象地反映出整个工程或任务的全貌，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键线路和关键工序，利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。所以，网络计划技术法是充分合理利用资源，通过协调达到提高效率和经济利益的一种科学的计划编制方法。上一页返回任务4目标管理一、目标1.目标的含义目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点是共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。同时，目标也是管理活动追求的结果。组织正是通过目标来引导人们的行动并考核行为结果。企业目标是在分析企业外部环境和内部环境的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或经营宗旨的具体化。下一页返回任务4目标管理企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。2.目标的作用目标的作用可以概括为以下四个方面:(1)灯塔作用。目标主要为管理工作指明方向。(2)激励作用。目标对组织成员具有激励作用。(3)凝聚作用。(4)考核标准。目标是考核一个组织所有成员工作成绩的客观标准。3.确定目标的原则上一页下一页返回任务4目标管理(1)明确具体原则。

(2)先进可行原则。组织设立的目标，既要有先进性，又要有可行性。先进可行性包含两层含义:一是目标的标准要先进合理。二是实现目标的方式、手段、途径是可行的，有可操作性，否则，无法操作实施的目标就是毫无意义的。(3)民主性原则。(4)全局性原则。(5)可考核性原则(定量化原则)。二、目标管理(一)目标管理的概念上一页下一页返回任务4目标管理目标管理是美国著名管理学家德鲁克在1954年所写的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。概括地说，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。它是由泰勒的“科学管理理论”与梅奥的“人际关系”综合发展而成的一种科学管理方法。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。上一页下一页返回任务4目标管理(二)目标管理的特点目标管理与其他管理方法相比较具有以下特点:1.具有目标体系，是一种总体的管理2.实行参与管理，是一种民主的管理3.实行自我控制，是一种自觉的管理4.注重管理时效，是一种成果管理(三)目标管理的实施过程目标管理由目标的制定与展开、目标的实施和目标成果的评价三个阶段形成一个循环周期。预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环。上一页下一页返回任务4目标管理1.目标的制定与展开目标的制定与展开是实施目标管理的第一阶段，也是最重要的阶段。目标的制定要注意外部环境与内部条件充分结合，管理者设立目标的过程要做到:目标要略高于企业当前的生产经营能力，以保证企业经过努力能够实现;目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性;目标期限要适中，目标设置的期限要尽可能与年度预算或主要项目完成期限相一致;目标数量要适中，一般要把目标限制在五个以内。组织的总目标制定以后，管理者要把它分解落实到下属各部门、各单位直至职工个人，即目标展开。目标展开的方法是自上而下层层展开的，自下而上层层保证的，从而构成目标连锁体系。上一页下一页返回任务4目标管理

2.目标的实施组织目标一经制定和展开，管理者为保证目标的顺利实现，在实施阶段要着重抓好以下两方面工作:①权限下放与自我控制。目标管理强调重视成果的思想和权限与目标一致的原则。在目标实施过程中，上级关心的应该是下级是否真的达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，完全由下级自主选择决定。实施过程中，上级尽可能下放权限，给下级自由处理的余地，权限下放的同时，上级要强调下级执行责任和报告的义务。下级在实施过程中，一方面对照自己的目标检查行动，另一方面要依靠自己的判断充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制;②实施过程的检查与控制，没有检查，组织就会变成放任自流。上一页下一页返回任务4目标管理检查可以促进各部门和个人认真地实现目标。目标实施过程的检查一般实行下级自查报告和上级巡视指导相结合的方法，并且管理者要对目标实施采取动态控制。3.目标成果的评价通过评价活动，管理者总结经验教训使员工